㈠ 制定一个计划要考虑那些因素
制定计划前,管理者应该从以下方面考虑：
一、明确计划的目的与时间，
二、主要有那些部门参与，并明确职责。
三、确定执行人和职责。
四、由执行人和参与部门讨论，（集思广议）这很重悔灶宴要，不要怕浪费时间
五、制定可行性方案
六、全身心投入计划之中，这也很重要。
七、辩碰计划的碧银预期目标及危机处理。
㈡ 制定任务计划需要考虑哪些要素
第一、凯乎汪充分估计整体工作量
在进行制定工作计划前，要有一个整体的工作量的估计，这时要粗略估计项目每一个模块的工作量及难度，做到心中有数，制定一个比较粗的计划，大概哪个时间段内要完成哪些模块的工作。
第二、根据个人能力分配任务
估计完工作量后，还要根据项目组成员的个人能力来分配任务，这其中要考虑到个人的能力问题，还要考虑到每个人的习惯（比如：有人喜欢一步到位的工作，有人喜欢先搭起基本功能块，再抽时间解决其中的小问题），这样对于一步到们的人，可以基本模块工作时间放长一些；对于喜欢粗略完工，再解决小问题的人，要留出他完善系统的时间。总之一句话：因人而异的制定工作计划。
第三、及时检查工作，调整计划
根据上边讲过的2个因素，可以大概进行计划安排，以周为单位，安排一周的工作，在这一周当中也要及时检查项目的进展，了解有没有难度，进展是否顺利，如果盯仔因为前一周的工作没有完成，要充分分析原因，及时调整计划，这时周计划变了，那么在排下一周计划时，要把这些滞后完成的工作和后边的工作合起来，重新周调整工作计划。
第四、遇到难题，集中解决
项目在进展过程中，难免遇到难题，我们可以遵循一个这样的原则：如果你遇到一个问题，通过自己的努力在不大于2小时的时间内扔没有一点思路，这时需要把这个问题提出来，大家一起想办法解决，毕竟大家的力量比较大；还有一点，也许这个问题在你这是难题，也许别人有很好的办法帮你解决，所以在遇到问题的时候，我们首先要自己想办法解决，实在解决不了就借助大家的力量来集中解决，千万不要因为一个难题就耽误整体的进度顷扒，这样是得不偿失的。
第五、向领导汇报
对于TL来说，定期向领导汇报这是少不了的工作，但在向领导汇报之前，首先要自己做到心中有数，当然要努力维护集体的利益，尽量为项目组人员多着想，向领导展示好的一面，但项目中实在有的困难也是要事实汇报；这样中间遇到问题解决了，才不至于影响整个项目的总体进度。
综合以上几点，不难看出，TL在整个项目中起到了“桥梁”和“调和剂”的作用，当然如果工作作的好了，大家可以提些建议一起参加一些活动，增加一下团队的感情，当然也是为了更好的放松，相信心情好了，也会给大家带来工作的积极性；个人觉得只有充分的把握上边列的几点，才能做出一个比较细的工作计划，才可以使项目单元的划分做到最小化，当然这只是我在项目中提练出来的一点经验，欢迎同行的朋友们多提些意见，使大家共同进步！！
㈢ 计划管理的工具有哪些
计划管理工具应该有很多种的
1、云便签这种可以实现便签内容电脑、手机、ipad多端同步的便签就可以管理计划
2、云便签上可以输入每日待办事项，还可以把计划按照每日、每周、每月、每季度、每年分类
3、此外就是利用云便签的待办事项提醒，定时提醒和重复提醒都有
4、到设置的时间后，大家都知道自己应该做什么事情了，完成计划后需要标记已完成
㈣ 计划管理的工具有哪些
1.
图表法。借用品质七大手法：鱼骨图，柏拉图，层别法，查检表，散布图，直方图，管制图。
2.
论述式。配合相关的图表法进行必要的论述。
3.
流程图。计划牵涉的部门，如何接口等。
4.
关系图。需要每个部门的配合内容。
上面这些是工具。计划管理涉及的内容太多。工具只是让其更容易表达，直观而已。
望采纳。
㈤ 如何制定一个高效的计划
如何制定一个高效的计划
如何制定一个高效的计划，几乎每个职场人都很清楚，制定一个高效的计划可以让我们的工作或学习事半功倍，那么大家知道如何制定一个高效的计划吗，下面就来看一看应该如何制定一个高效的计划吧！
如何制定一个高效的计划1
步骤一：设立明确目标
制定目标所应用的SMART法则，几乎每个职场人都很清楚。这里要关注的几个要点是：目标是不是上级具体要求最终完成的；上级是否明确州尺你的工作目标和部门的工作结果之间的关系；目标是否能够准确无误的进行分解，并具有衡量的标准；完成工作的“DeadLine”是什么…等等。一个清晰而又准确的目标，是实现工作结果的最大前提。
步骤二：清晰事项排序
每一个工作目标，都对应着具体的工作事项或任务。而除了工作的主要目标外，为了实现这个目标，还会有若干个细枝末节的事情需要完成。为此，我们就要对这些事项进行适当的排序，以促使工作事项或任务能够顺利完成，提升工作效率。按照“要事第一法则”，可以分出“立刻去做”、“定出时间开始做”、“闲暇时间顺便做”以及“让别人帮忙做”四个维度。
步骤三：确定行动方案
行动方案要更加详细，可以称之为实现目标的“说明书”。按照“5W2H”标准进行要素的梳理，对每个事项拟定具体、清晰的行动方案。需要明确的要素有：为什么做这件事，目的意义；做什么事，列清单；找谁做，联系谁；在什么地方做；什么时间完成；怎样做，具体的行动；需要消耗的资源、能力支撑等。
步骤四：保证计划执行
要保证计划得到有效实施，向着既定的工作结果进行，就必须掌握科学的工作方法。计划制定的只是第一步，计划制定后就要开始执行。同时需要进行检查或评估，以确定执行情况与目标之间的差距。执行中发现偏离计划或发现计划考虑不周全时，要及时补充调整，以确保计划完成。这个循环往复的过程，就是“PDCA”循环法。
计划制定后的行动，要注意3点：不要把困难的事情往后拖，逃避不能解决问题；不要把不喜欢的事情往后拖，工作跟个人喜好无关；不要把喜欢的事情做过头，要控制好“度”。
如何制定一个高效的计划2
提示一：计划管理中容易出现的漏洞
1、有要求，无承诺。
如裤坦果只讲要求，下面也没有办法去干，当你在提出要求的时候，一定要把承诺也给出去，但有了承诺的时候就必须要有要求。
我发现大家做管理者久了之后，很容易体谅下属，不再要求。或者即便有要求也没有那么明确，都是建议供参考，呈现出一团和气、互相尊重的气象。其实，这个“尊重”是打上双引号的，因为它体现的是尊重头衔、尊重职位，并没有体现出尊重真正的价值贡献、尊重能力。
如果只是尊重权利，那么这种“尊重”我建议拿掉。我们对于头衔、职位、权利的认识一定要是对责任的认识。就像我一样，看似顶着一个蛮大的头衔，但我只是感觉到沉甸甸的责任而没有其他的想法。我希望大家一定要有要求。
2、有目标，无衡量。
和第一种错误相关联，在日常工作中只把目标设立了，做到哪儿就算哪儿，而且对于亏损，对于目标没有达成，甚至可能到了熟视无睹的状态，到了见怪不怪的状态。一年过去小半了，离设定的目标有很大的距离，但是大家一点也不紧张，亏损数字摆在上面也觉得很正常，这样的习惯一定要调整的。必须明确告诉大家，设定目标，就一定会设定检验目标的衡量标准。
3、有衡量，无量化。
或者在计划管理中表达得非常含糊，都是“尽量完成”、“正常推进”、“更好的提升”、“努力的打造”、“尽可能的改进”等此类表达方式，都没有动作的表达。或者在计划中看不到重点，不知道每个月的重点是什么？如果没有重点，就不可能真正的把资源安排好。因为资源一定是不够的，资源一定要去到重点的地方，才可以产生效力。因此需要把衡量目标的标准量化，才可以安排资源的匹配。
4、有计划，无措施。
必须明确要求，大家无论在做任何报告，一定是要有目标、有时间进度、有检验的标准、有结果、有责任人，这就是计划管理的习惯。比如行情不提供机会的时候，我们就不讨论行情，只需要讨论能找到的机会，获得机会胡迹桐的原因分析不到的话，就很难调整到位。
5、有过去，没未来，有数据，没行动。
我们经常看到月度的经营分析会议，大家的重心都在总结上，没有在下个月的计划中，我们花费绝大部分时间在做上个月的总结，却极少拿出时间来做下个月的行动安排，如果长久下去，我们就只有过去，没有未来啦，想想都是一个可怕的事情。当你总结出当下的数据与年度计划的差异非常大，就要感到压力，立即行动。但现实中常常是只有数据，没有关于数据差异存在的原因，以及改进的计划在哪里、怎么把差异抢回来等。没有行动安排，总结就毫无意义。
6、有继续，没安排。
前期经营遗留下来的差异，被保留了下来，但是在目标加大之后，一些特殊措施的安排，这是需要大家特别关注的。对此我向大家建议，一定要加强计划管理的能力，这是最基本的管理职能，不会运用这个职能在日常工作中，就意味着你不会做管理。
以上这些错误，如果纠正过来，就可以让计划管理落实到日常工作中，为目标配上衡量的标准、量化标准、行动及措施。
提示二：“改变”是唯一的出路
让计划管理落实到日常工作中，让年度的目标可以努力去达成，需要我们做出四个根本性的改变和工作习惯的改变。
1、四个根本改变
第一个根本性改变
如何让自己的工作为公司经营目标服务。就像我现在问我自己和我正在做的工作一样，从我的角度来看，就是要努力的帮助大家学会经营，懂得方法，持续进步，快速行动。我的目标就是帮助大家为公司经营目标服务，管理者所做的所有努力一定是要跟经营目标结合，就是用经营目标来衡量所做的事情是不是需要。
第二个根本性改变
如何让自己的工作能够改进之前所存在的重大问题。经营的突破和经营的'质量这两个问题就是当前我们面对的重大问题，就是因为在这两个重大的问题中，我们存在重大的偏差，因此，我们需要反复强调成本的突破，销售的突破，利润的突破，这些都是重大问题，这些重大问题如果可以解决的话，管理岗位贡献就被体现出来。
第三个根本性改变
如何让自己的工作体现所担负岗位的核心价值。我们所在的岗位，每个人的价值会有所不同，但一定会有两个核心价值要明确：一是我们都是管理者，所以我们对激活人的价值必须表现出来；二是我们是公司绩效的承担者，所以必须让绩效的价值要呈现出来。每个岗位所担负的这个核心价值必须明确下来。
第四个根本性改变
如何创新成长。今天遇到的挑战已经不是简单的挑战，它有复杂性，有行情的复杂性，市场的复杂性，对手的复杂性，公司庞大体系的复杂性，还有个人认知的复杂性，所以需要大家有能力去创新。
2、工作习惯的改变
（1）关注改变——行业、市场、机会。每个时刻都要不断关注，有时机会就是你能够比别人快半步，你怎么去抢这半拍？用什么行动去抢？
（2）观念创新——思维方式转变，简单高效。如果你还是在用惯性，可能始终也想不出来新的东西。所谓简单高效，就是避免把事情做的很复杂。
（3）工作方式转变——计划性增强，条理清晰。之所以补课计划管理，即在于此。
（4）追求结果——让数据说话，承诺与信用。追求结果，要有较强的现实感，要脚踏实地。如果真的能接受现实，愿意去挑战它，我相信一定会成功。
（5）现实性——具有挑战性和成功的可能性。
（6）责任感——责任明确，无可推卸。
（7）时间性——时间具体，操作性强，追溯性强。一定要有很强的时间概念，如果愿意在时间上花功夫的话，就会看到很好的效果。
这些工作习惯的改变的总体要求是：要更多的贴近市场，我们的市场在目标客户、在合作伙伴、在终端消费者那里；要更多的创新，创新体现在专业化、整合服务和资源管理上，想尽一切办法在这三个方面去创新；要更多的协同，把团队精神、协同作业、共同推进、资源共享这些做到位，不能只是停留在报告里，要在日常工作当中有协同的习惯。这是工作习惯的改变，也是我认为文化最重要的部分。文化就是工作习惯，把习惯改过来就是文化。工作习惯的改变，就是愿意变化，对变化的关注、思维改变、工作方式改变、寻求绩效、追求结果、面对现实、增强责任感、有时间性。
提示三：掌握计划管理OGMS—T工具属性
计划管理作为日常运营中一种工具（简称为OGMS—T），有着基本的要求和方法，如果认真依照去做，就会看到效果。阐述如下：
1、目的（Objectives）理解的能力。
要有对目的理解的能力，如果我们目的就是成为世界级农牧企业，那么就意味着：要拥有全球市场，整合全球资源，建设世界级品牌，成为全球产业领袖。我们就一定要加大海外的扩张与成长，努力的加大整合全球资源，无论是采购、原材料技术和资金，运营效率都比别人高，让我们真正具有品牌溢价和增值的部分，真正的成为行业的领袖。
我们的目的还有企业宗旨，如“为耕者谋利，为食者造福”。这句话怎么来理解呢？这意味着，在讲一体化中一定要先分析消费者得到了什么，相关的合作者得到了什么，最后才是我们得到了什么。这才是真正的为耕者谋利。同时还要想，是不是帮助员工成长，让队伍感觉到激情和美好。食品安全，在购买的支付能力上，在生活可靠性上，我们做了多少努力？我们经营计划一定是要对这两句话负责，要把所有的计划行动与其挂钩。
2、目标（Goals）设立和展开的能力。
我们的使命、愿景与理念，必须化解为目标，要保证目标是可以衡量的，可以被检验的，同时可以用信息和图表去表达的，而且是一直被跟踪的，这就是目标的部分。
3、策略（Strategies）制定的能力。
从目的变成目标之后，就要有策略，它是达成目标最重要的选择。它基本落在两个地方，一是业务策略，二是组织策略。策略需要回答，业务如何去做，组织上如何安排资源。所以对策略要有非常明确的判断，其中最重要的就是你的关键成功要素，把这个关键点找到，策略就会明确。我希望策略不要太多，然后把资源配置在策略上，资源不足就去寻找资源。
4、衡量标准（Measures）的设立能力。
有了策略就必须要有量化和检验的标准，就好比说我们是好人，这是策略，那么就要有检验标准，比如每天做一件好事就是标准。类似于所说的考核。企业关心什么，就衡量什么；只有衡量你想得到的，你才有可能得到；没有衡量就没有管理。
5、行动方案（Tactics）的设计能力。
接下来要有行动，如果没有行动就没有办法真正实现目标。所以要有能力去设计行动，包括具体的活动，完成这个活动所具有的竞争优势，负责人，用什么时间去完成，每个月安排检查等。