‘壹’ 决策工具有哪些
决策的基本程序： 1、确定决策目标。决策目标是指在一定外部环境和内部环境条件下，在市场调查和研究的基础上所预测达到的结果。 2、拟定备选方案。决策目标确定以后，就应拟定达到目标的各种备选方案。拟定备选方案，第一步是分析和研究目标实现的外部因素和内部条件，积极因素和消极因素，以及决策事物未来的运动趋势和发展状况；第二步是在此基础上，将外部环境各不利因素和有利因素、内部业务活动的有利条件和不利条件等，同决策事物未来趋势和发展状况的各种估计进行排列组合，拟定出实现目标的方案；第三步是将这些方案同目标要求进行粗略的分析对比，权衡利弊，从中选择出若干个利多弊少的可行方案，供进一步评估和抉择。 3、评价备选方案。备选方案拟定以后，随之便是对备选方案进行评价，评价标准是看哪一个方案最有利于达到决策目标。评价的方法通常有三种：即经验判断法、数学分析法和试验法。 4、选择方案。选择方案就是对各种备选方案进行总体权衡后，由决策者挑选一个最好的方案。 5、执行方案。任何方案只有真切的得到实施后才有其实际的意义，执行方案是决策的落脚点。 6、回馈评估方案。通过对决策的追踪，检查和评价，可以发现决策执行的偏差，以便采取措施对决策进行控制 (1)如何做出决策的工具扩展阅读： 决策分析的构成要素 ( 1) 决策主体决策是由人做出的, 人是决策的主体。在决策分析过程中, 只承担提出问题或分析和评价方案等任务的决策主体称为" 分析者", 而在决策分析过程中, 能做出最后决断的决策主体称为" 领导者"。 ( 2 ) 决策目标决策必须至少有一个希望达到的目标。决策是围绕着目标展开的, 决策的开端是确定目标, 终端是实现目标。决策目标既体现了决策主体的主观意志, 也反映了客观事实, 没有目标就无从决策。 ( 3 ) 决策方案决策必须至少有两个可供选择的可行方案。方案有两种类型: 明确方案 具有有限个明确的具体方案; 不明确方案 只说明产生方案的可能约束条件, 方案个数可能有限个, 也可能无限个。 ( 4 ) 结局结局又称自然状态。每个方案实施后可能发生一个或几个可能的结局, 如果每个方案都只有一个结局, 就称为"确定型"决策;如果每个方案至少产生两个以上可能的结局, 就称为" 风险型"决策或" 不确定型"决策。 ( 5 ) 效用每一方案各个结局的价值评估称为效用。根据各个方案的效用值大小来评估方案的优劣。参考资料：搜狗网络 --- 决策分析
‘贰’ 决策工具分享——WRAP决策流程（一）
WRAP决策流程是根据希思兄弟的畅销书《决断力》总结的，个人觉得他们应用了许多心理学与经济学的决策技巧和基本理论，是一本相对全面和综合的决策思路，分享给大家，供大家参考。
希斯兄弟认为，之所以决策常会出现问题的，会在四个方面：
1、在确定选项时，思维狭隘。
2、在收集信息时，证实倾向。
3、在做出决策时，情绪影响。
4、在面对结果时，过于乐观。
所以，他们给出了4个解决方案。
1、在确定选项时， W iden your option（拓宽你的选项）
2、在收集信息时， R edity-test your assumptions（验证假设）
3、在做出判断时， A ttain distance before deciding（与决策保持距离）
4、在面对结果时， P repare to be wrong（做好出错准备）
今天先谈 第一部分：如何拓宽你的选项。
根据保罗.纳特的研究，令人吃惊的，在组织中，70%左右的决策是单一选项决策，也就是“是否型”的决策。与荷尔蒙旺盛的青少年一样，组织好像意识不到多种选项的存在。这种选择的后果是显而易见的。
在单一选项的决策中，有差不多一半的决策后来被圆老祥证明是错误的（与丢硬币的概率一致）。但是当选项的个数增加到两个或两个以上的时候，错误率降低至30%。
所以，对于我们做决策来说，要知道的第一件事就是： 对“是否型”决定保持警惕。 （很抱歉我昨天就做了一个这样的决策建议）。你目前面临的决策问题是什么？是“是否型”的吗？如果是的话，如何改变这个问题呢？
希斯兄弟提供了五个思路和三个选项的来源途径。
解决思路一：待解决问题的终极目标是什么？有哪些选项可以满足这个目标？
就像我们昨天的话题。如果你正在考虑是否应该辞职的问题，也许你可以换个思路，问问自己，我做出这个决定的目的到底是什么？是挣更多钱，还是让自己更幸福？是为了我自己还是我了我的家庭？是为了实现理想还是为了生活？一旦确定了自己的目标，很多问题就迎刃而解了。如果是为了钱，还有什么可以增加收入的方法吗？如果是为了家人，还有什么可以提升家庭幸福感的方法吗？如果是为了理想，还有什么可以实现理想的途径吗？
解决思路二：考虑机会成本。这个选择意味着我放弃了什么？ 在同样的时间和金钱的条件下，我们还可以做什么事情？
就像我昨天在文章里写的橘搏那样，如果把你思考这个问题的时间，找工作的时间和在新工作岗位上适应的时间和精力，做些别的事情，那会怎样？在决定是否买下一个喜欢但并不是特别需要的东西时，也许可以考虑一下，节约下来的钱可以买些别的什么呢？
解决思路三：如果你不能选择任何一个现有选项，那你可以选什么呢？
当我们遇到“是否型”的问题时，你可以试着问问自己，如果我既不能选“是”，也不能选“否”，那我还可有什么选择？比如，你有一个下属，有两项主要工作，其中一项Ta很胜任，另一项则不怎么样，你正在考虑是否要辞退这名下属。那么对你来说，如果你既不能辞退该名员工，也不能提升Ta的另一项工作能力，那你还能做些什么选择呢？我想你应该用不了几秒就能想到好几个解决办法：比如重新划分工作内容，或是与他人合作，或是雇佣临时工或是实习生来完成这部分工作等。
解决思路四：预防心态的谨慎与促进心态的热情共存
有些时候，我们可以同时考虑如何达到积极状态，以及如何回避消极状态。比如，在面对需要节约家庭开支的问题上。人们有时会做出这种选择，就是我消减了学习的支出，导致我没有新的机会去增加收入。换句话说，这种时候，只考虑了回避风险，而没有考虑如何达到积极状态。这种时候，一定要注意的就是，消减的项目不会影响你的积极含御目标的达成，一边节约，一边创收。除了学习支出之外，我还可以在哪方面做一些节约呢？
解决思路五：考虑是否可以几个选项同时进行，而不是只看一个机会。
在职业发展初期的来访者常常问我：我究竟该选什么道路，是专业吻合但不够喜欢的工作，还是喜欢但专业度不够的工作？我一般建议他们，都去应聘看看，有机会的话，都去面试，都去实习或兼职，深入的了解看看，再决定。或是你有几个追求者，不妨都去约次会，才能知道哪个更适合你。选择不一定要在一开始就做出。
以上，我们分享了当面临决策时，我们如何找到更多选项的五个思路。大多数情况下，它们很有用。但有些时候，我们由于受到信息的限制，即便运用了以上的思路，仍然找不到选项，比如，我希望我明年的年收入能达到20万，对我来说，我现在应该做些什么能更好的达成这个目标呢？如果我对此缺乏信息，无论我基于上面的哪种思路，都可能无法获得令我满意的答案。 当我们没有选项时，到哪里可以获得一些选项参考呢？
选项来源一：还有谁也在奋力解决类似的问题，我可以从他们那里学到什么？
沃尔玛的创始人山姆.沃尔顿曾说过：“我做的每一件事几乎都是从别人那里效仿过来的”。他从富兰克林杂货店里学习了一种新的结账方式——集中化结账；他从FedMart公司领导那里掌握了“中心配送”的概念；还从Kmart那里学习商品组合和陈列组合的方式。他意识到这些新方法和新概念的优势，并将它们很快应用到自己的店铺中，从而使一家本地小商铺发展成为全球商业巨头。
我们在日常工作中常会遇到各种挑战，与其自己想方法，还不如去问问那些这项工作做的不错的同事，有什么好方法可以借鉴。
选项来源二：从我过往的成功经验中，有什么可以借鉴的？
成功事件，是我们在做咨询的重要法宝之一。如果你上个月成功的早起了3天，那你不妨想想，这3天是什么原因使你早起的。也许你会发现，是因为上床前没有带手机。也许可以试着，把手机充电设备放的离床头远一点。
选项来源三：类比（现有问题的关键特点，寻找已被解决了的问题）
还记得2000年悉尼奥运会，伊恩·索普穿着鲨鱼皮泳衣一举夺得3枚金牌的情景吗？1997年，发明鲨鱼皮泳衣的设计师菲欧娜.费赫斯特接到公司Speedo的一个设计要求：设计一款泳衣，让游泳者速度更快。为了 达成这个目标，菲欧娜首先了解了目前世界上的泳衣进化方向：光滑、紧身和用料减少。菲欧娜不认为这是个好方向，于是她转而向世界上一切速度更快的东西寻求帮助。不久之后，当她在伦敦自然博物馆里触摸鲨鱼皮肤的那一刻起，她意识到，她找到了她的方向。随后，她在1000多种纤维布料中选择了一种最接近鲨鱼皮肤的，然后结合鱼雷的运作方式，设计了一款几乎全面包裹运动员身体的服饰。要知道，在2000年的悉尼奥运会，83%的游泳奖牌都是被身穿鲨鱼皮泳衣的运动员夺得的。
我们在做咨询的时候，有时会让来访者将自己的问题，做出一种比喻。并询问这两者有什么共同之处。这种比喻往往就蕴含了解决方法。比如，一名想知道自己决定离开父母，独立生活是否是一个明智的选择的来访者比喻她的状态像是一艘小船，在一条湍急的小河中急速前进。当我问到她应该如何处理这个情景的时候，她回答到她需要船桨，而船桨就是她的工作和她的男友。“很快”，她接着说，“小船就会驶入一篇平缓的河道之中。”
类比之所有用，是因为类比会直指问题的核心。我们大多数情况下，之所以不知道如何解决问题，是因为无法掌握问题的核心。
OK，关于WRAP决策流程的第一部分——如何拓展选项的分享到这里就结束了，明天会跟大家分享第二部分——如何保持信息的真实有效。欢迎提问。
‘叁’ 如何做出高效决策
高效的决策来自于有逻辑性的正确判断，本质是思维能力的体现。
一个人的思者稿派维能力可以通过训练习得，思维训练又是基于原则和框架进行的，有7个纬度非常重要。
1.系统性思维
可以把握全局看问题，预测未来。
（推荐书籍→威廉姆沃克阿特金森的《逻辑思维十九讲》）
2.战略性思维
对于企业，可以立足于现有的条件，考虑时代变化，思考发展的一些可能性。
对于个人，可以分析现在存在的问题，发现可能产生问题，提前准备好解决方案。
3.逻辑性思维
逻辑性思维包括起因发展结果，第一第二第三，没有逻辑性的人说话通常非常混乱，而且还可能经常用情绪和你沟通。
4.复盘思维
做完一件事后，回顾目标，对比实际，梳理差距，总结经验，助力下一次行动。
这就需要我们在开始做一件事的时候，明确目标。
5.设计者思维
主动站在设计者的角度思考问题，比如在看到一款产品的时候，可以想想背后的设计思敬尺路是什么，设计师为什么要这样做？探求设计者背后的逻辑关系。
6.对手盘思维
站在对方的角度思考分析问题，知道如何接招，也知道如何通过梳理自己的目标，跟对方产生可能的联系。
对于客户而言，你可以在这个过程中发现，对方需要什么，你又有什么可以提供？
对于竞争对手而言，你可以发现对方产品的优势和劣首贺势是什么，他们会怎么想，你又可以怎么做？
7.利益分析思维
每个人的利益点都不一样，我们不会和他人拥有完全一致的需求，但我们可以和他人拥有共同的利益需求，这个时候，合作就有可能产生，双方通过各自的资源优势，实现共赢。
在沟通出现问题的时候，寻求共同目标更容易达成一致。
这七项思维能力可以帮助我们节省大量的时间精力，让我们在做事的时候减少压力和阻力。
还有一个小工具可以使用［每日总结］
熟练运用这个小工具，可以更快翻盘，让自己的思维得到快速训练。
萌姐的十大思维模式系统：
1.利他思维
2.故事思维
3.生态思维
4.逆向思维
5.归纳思维
6.演绎思维
7.标签思维
8.效率思维
9.投资思维
10.闭环思维
‘肆’ 职业生涯决策的职业决策工具和方法
1.平衡单
“决策平衡单”（decision-making balance sheet）经常被应用于问题解决模式和职业咨询中，用以协助咨询者有系统地分析每一个可能的选项，判断分别执行各选项的利弊得失，然后依据其在利弊得失上的加权计分排定各个选项的优先顺序，以执行最优先或偏好的选项。
主体框架
(1)自我物质方面的得失（utilitarian gains or losses for self）。
(2)他人物质方面的得失（utilitarian gains or losses for significant others）。
(3)自我赞许与否（self-approval or disapproval）。
(4)社会赞许与否(social approval or disapproval)。
实际应用时，由于认为“自我赞许与否”和“社会赞许与否”仍显得笼统，所以台湾生涯辅导专家金树人将最后的两项改为“自我精神方面的得失”与“他人精神方面的得失”，就是从以“自我——他人”，以及“物质——精神”所构成的四个范围内来考虑。
平衡单的设计，是用来协助决策者作出好的重大决定。它可以帮助决策者具体地分析每一个可能的选择方案，考虑各种方案实施后的利弊得失，最后排定优先顺序，择一而行。
步骤
（1）列出可能的职业选项：咨询者首先需在平衡单中列出有待深入评量的潜在职业选项三至五个。
（2）判断各个职业选项的利弊得失：平衡单中提供咨询者思考的重要得失，集中于四个方面，分别是：自我物质方面的得失、他人物质方面的得失、自我赞许（精神方面）的得失、他人赞许（精神方面）的得失。详如下表所示。咨询者可依据重要的得失方面，逐一检视各个职业选项，并以“+5”至“-5”的十一点量表（+5，+4，+3，+2，+1，0，-1，-2，-3，-4，-5），来衡量各个职业选项。
（3）各项考虑因素的加权计分：咨询者在各个方面的利弊得失之间，会因身处于不同情境而有不同的考量。因此，在详细列出各项考虑层面之后，须再进行加权计分。即对当时个人而言，重要的考虑因素可乘以一至五倍分数（*5），依次递减。
（4）计算出各个职业选项的得分：咨询者须逐一计猜档薯算各个职业选项在“得”（正分）与“失”（负分）的加权计分与累加结果，并计算各个生涯选项的总分。
（5）排定各个职业选项的优先顺序：最后，依据各职业选项在总分上的高低，排定优先次序，（如表）。职业选项的优先次序即可作为咨询者职业生涯决策的依据。
2.决策树法
决策树法利用了概率论的原理，并且蠢逗利用一种树形图作为分析工具。其基本原理是用决穗者策点代表决策问题，用方案分枝代表可供选择的方案，用概率分枝代表方案可能出现的各种结果，经过对各种方案在各种结果条件下损益值的计算比较，为决策者提供决策依据。
决策树分析法是常用的风险分析决策方法。该方法是一种用树形图来描述各方案在未来收益的计算。比较以及选择的方法，其决策是以期望值为标准的。人们对未来可能会遇到好几种不同的情况。每种情况均有出现的可能，人们目前无法确知，但是可以根据以前的资料来推断各种自然状态出现的概率。在这样的条件下，人们计算的各种方案在未来的经济效果只能是考虑到各种自然状态出现的概率的期望值，与未来的实际收益不会完全相等。
如果一个决策树只在树的根部有一决策点，则称为单级决策；若一个决策不仅在树的根部有决策点，而且在树的中间也有决策点，则称为多级决策。
决策树法对于职业犹豫者在做职业决策时提供了有效的帮助。
‘伍’ 多元思维模型4：决策树——面对不确定性，如何做决策。
查理芒格在谈 基本的、普世的智慧 的时候，提到的第一条规则就是要拥有多元思维模型。如果只有很少的模型，根据人类的认知偏差，人会扭曲现实，直到它符合你的思维模型。这被查理芒格称之为“铁锤人”，是一种灾难性的思考方式。
所以我们希望把查理芒格提到的一些重要的思维模型整理出来，帮助大家避开“铁锤人”思维，掌握基本的、普世的智慧。决策树模型是我们整理的多元思维模型的第四个模型。
芒格说：“这么多年来，我一直跟巴菲特同事，他拥有许多优点，其中之一就是它能够自动地根据决策树理论和基本的排列组员原理来思考问题。”
费马和帕斯卡 的努力，标志着概率论的诞生，而概率是风险管理和决策理论的基础。
之前还提到过 条件概率和贝叶斯定理 ，可能讲得有些复杂，但是原理很简单，就是“当信息更新之后，我们的结论的概率也发生了变化。”
用公式描述就是： 初始概率 & 新的信息 = 新的概率
比如那篇文章举的一个例子：假设人类患某种癌症的概率是0.08%，现在最先进的技术检测患这种癌的正确率是99%，如果小明检测患这种癌，那么他患这种癌症的概率是多少？
直觉会认为检测患这种癌的正确率是99%，那么他患这种癌症的概率应该是99%。
但是正确的方式是：0.08%（初始概率） & 99%（新信息），最后的结果是7.34%，远低于直觉的99%。计算方法在 贝叶斯定理 这篇文章有讲到。
如果这个例子比较难理解，那我们换一个。
我们知备罩亩道掷骰子出现3的概率是1/6，这时候多了一个信息，点数是奇数，那么概率就变成了1/3。
初始概率 & 新的信息 = 新的概率
（1/6） & （是奇数） = 1/3
假设这时又多了一个信息，点数为“小”，那么概率就变成了1/2。
贝叶斯的分析方法就是不断把新的信息加入到推理和闷答决策的过程，也就是本文要讲的“决策树”。决策树是一种在不完全信息情况下，帮助我们做出更高概率正确决策的思考工具。
用决策树其实也很简单，主要三个步骤：
1、画决策树（画出分支）；
2、分析各种几率和收益损失；
3、反向求解（ 从末端开始向前推导，确认每个分支的价值，然后在每个结点处找出自己应该做的选择）。
决策树的4个作用：
1、帮助我们选择平均回报最高的决策，
2、根据别人的选择推测他人对事件发生几率的预测。
3、推测价值，或是别人认为的价值。
4、判断信息价值。
下面我们来看例子：
决策树作用1：帮助我们选择平均回报最高的决策。
案例1：一次分叉决策树。
假设现在2点，你要去做火车，3点的票200元，但是40%的概率赶不上，4点的票400元。应该怎么买？
按照之前的方法，可以算一下期望，买3点的票期望：
=0.6*200+0.4*600=360元，比400少，应该买三点的票。画成决策树就是：
？位置的数值，由两个分支结点可以算出来为360元。所以选3点的票，更高概率能省钱。
案例2：两次分叉决策树。
现在你想要参加一场比赛，奖金有5000元。有初选和决赛两个环节。
初选，200人参加，报名费20元。
决赛，10人进决赛，需要40元准备材料。
假设每个人的概率都相同，你应该参加初选和决赛么？
初选200人，所以参加初选进决赛仿森的概率=1/200=0.05，没进的概率0.9。
决赛10人，所以参加决赛夺冠的概率=0.1，收益5000-60元，没夺冠的概率0.9，损失等于两次费用60元。
决策树：
可以先算出参加决赛的期望：B = 0.1*4940 - 0.9*60=440，对比损失20元，应该参加决赛。
然后可以算出参加初赛的期望：A = 0.05&440 - 0.95*20=3，应该参加初赛。
如果参赛的人再多一点点，比如250人，初赛胜出概率变成0.04，期望A的结果就变成了-1.6。这时候就不该应参与了。
所以决策树的本质是让我们更方便计算期望，从而更好的做出更高概率正确的决策。而期望也是概率决策理论中最基础，也最重要的概念。巴菲特说：“用亏损的概率乘以可能亏损的金额，再用盈利概率乘以可能盈利的金额，最后用后者减去前者。这就是我们一直试图做的方法。这种算法并不完美，但事情就这么简单。”
决策树作用2：根据别人的选择推测他人对事件发生几率的预测。
假设一支股票需要投入2000元，预期回报50000元。假设一个人已经投了，可以算出他对成功概率的想法。
假设投资成功的概率是P，那么失败的概率是（1-P）。还是用决策树：
既然一个投资了，那么他至少认为投资的期望应该大于0，
即，投的期望 A = 50000P-2000（1-P）> 0
所以P > 4%。
所以投的人认为投资成功的概率应该大于4%。
决策树作用3：推测价值，或是别人认为的价值。
这个案例很有意思，可以推测你的男朋友认为见你这件事值多少钱。
假设你的男朋友有一张候补机票去看你，他通过航空公司知道：
1/3概率能飞；
2/3飞不了。
通过他去不去机场，就能判断他认为见你这件事值多少钱。
假设他认为看你的价值为G(irl)，坐车各种花费为300元。
先画出决策树：
如果他不去机场，可以认为他觉得A < 0。
A = (1/3)*(V-300)-(2/3)*300>0
V < 900元。
所以如果他不去的话，可以认为他觉得见你不值900元。 = _ =!!!。所以你知道该怎么做了吧。
决策树作用4：判断信息价值。
我们知道通过新的信息可以提高判断的概率，如果一个新信息能够做到这点，我们就说这条信息是有价值的，而且这个价值可以计算出来。
信息的价值 = 得到信息的期望 - 没有信息的期望
假设现在买大小，每次下注20元，买中点数获得120元。
假设现在有人可以告诉你信息是奇数、还是偶数，要价15元，你是否应该买这条信息？
没有新信息的期望：120*(1/6)-20 = 0
得到新信息的期望：120*(1/3)-20 = 20 元。
这条信息的价值：20元。所以15元买这条信息，理论上是划算的，可以买。
当然很多时候，概率并不是这么明显可以知道的，所以相应的决策也会更复杂。而且很多时候还需要考虑其他因素，《 概率基础：期望、方差和正态分布 》这篇文章就提到有时候只知道期望是不够的。但是用决策树作为决策参照，会比凭感觉要靠谱得多。
查理芒格说：“掌握排列组合原理并不难，真正困难的是在日常生活中习惯于几乎每天都应用它。”决策树也一样，看懂上面这些例子并不难，真正困难的是在日常生活中习惯于几乎每天都应用它。每个人每天做决策的次数都很多，其中一两次拿出来试试用决策树的方法来思考，也许就能打开一片新的世界。
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