㈠ 《商业模式新生代》丨NOTES
本书讲述了以下五个部分的内容：商业模式画布，一种描述商业模式，分析商业模式和设计模式的工具；基于领先商业思想家的商业模式式样；帮助你设计商业模式的技术；通过商业模式视角重新解读策略；一个帮你设计创新商业模式的通用过程，这一过程用到了本书中所有的概念、技术和工具颂银。
Alex Osterwalder，Osterwalder博士是商业模式创新领域的作家，演讲者，和顾问。他和Pigneur博士一起设计的实用型商业模式设计方法广泛地应用于各个行业的公司里，其中包括了3M，爱立信，凯捷，德勤，特力诺这样的老牌知名公司。
Yves Pigneur，Pigneur博士自1984年起，担任洛桑大学的信息系统管理教授，同时还担任亚特兰大乔治亚州立大学和温哥华英属哥伦比亚大学的访问教授。
商业模式描述了企业如何 创造价值、传递价值和获取价值 的基本原理。
本书提供一个了商业模式的框架，它使得我们能够描述和思组织、竞争对手和其他企业的商业模式。该框架提供了一种描述商业模式的共同语言，有了它方便我们分析其他企业的商业模式并寻找商业上的创新。通过9个基本构造块就可以很好地描述并定义商业模式，它们可以展示出 企业创造收入的逻辑。启烂
CS 客户细分 ，Customer Segments，企业或机构所服务的一个或多个客户分类群体。为了更好地满足客户，企业可能把客户分成不同的细分区隔，每个细分区隔中的客户具有共同的需求、共同的行为和其他共同的属性。企业必须做出合理决议，到底该服务哪些客户细分群体，该忽略哪些客户细分群体。然后凭借对特定客户群体需求的深刻理解，设计相应的商业模式。
VP 价值主张 ，Value Propositions，通过价值主张来解决客户难题和满足客户需求。价值主张构造块用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务，它是用户选择你的原因，是公司提供给用户的利益集合。
CH 渠道通路 ，Channels，通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张。作用：提升公司产品和服务在客户中的认知:帮助客户评估公司价值主张:协助客户购买特定产品和服务:向客户传递价值主张:提供售后客户支持。
CR 客户关系 ，Customer Relationships，在每一个客户细分市场建立和维系客户关系。动机：客户获取；客户维系；提升销量。
R$ 收入来源 ，Revenue Streams，收入来源产生于成功提供给客户的价值主张。用于描述公司从每个用户群体获取的现金收入，需要从创收中扣除成本。
KR 核心资源 ，Key Resources，核心资源是用来描绘商业模式有效运转所必须得最重要因素。如：实体资产；知识资产；人力资源；金融资产等。
KA 关键业务 ，Key Activities，通过执行一些关键业务活动，运转商业模式。用来描绘为了确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情。如：制造产品；问题解决；平台/网络。
KP 重要合作 ，Key Partnerships，有些业务要外包，而另外一些资源需要从企业外部获得。用来描述让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络。
C$ 成本结构 ，Cost Structure，商业模式上述要素所引发的成本构成。成本结构特点：固定成本；可变成本；规模经济；范围经济。
商业模式画布
这9个商业模式构造块组成了构建商业模式便捷工具的基础，这个工具称之为商业模式画布(Business Model Canvas)。
有三种不同的基本业务类型: 客户关系型业务、产品创新型业务和基础设施型业务。 每种类型都包含不同的经济驱动因素、竞争驱动因素和文化驱动因素。这三种类型可能同时存在于一家公司里，但是理论上这三种业务“分离”成独立的实体，以便避免冲突或不利的权衡妥协。
长尾式商业模式的核心是多样少量:他们关注于为利基市场提供大量产品，每种产品相对而言卖野旁宴得都少。利基产品销售总额可以与凭借少量畅销产品产生绝大多数销售额的传统模式相媲美。.长尾模式需要低库存成本和强大的平台，并使得利基产品对于兴趣买家来说容易获得。
多边平台将两个或者更多有明显区别但又相互依赖的客户群体集合在一起。只有相关客户群体同时存在的时候，这样的平台才具有价值。多边平台通过促进各方客户群体之间的互动来创造价值。多边平台需要提升其价值，直到它达到可以吸引更多用户的程度，这种现象被称为网络效应。比如：信用卡连接了商家和持卡人;计算机操作系统连接了硬件生产商、应用开发商和用户:报纸连接了读者和广告主;家用视频游戏机连接了游戏开发商和游戏玩家。这里的关键是多边平台必须能同时吸引和服务所有的客户群体并以此来创造价值。
多边平台对于某个特定用户群体的价值本质上依赖于这个平台“其他边”的用户数量。如果有足够多的游戏，一款家用游戏机平台就能吸引足够多的玩家。另一方面，如果有足够的游戏玩家已经在玩游戏了，游戏开发商也会为新的视频游戏机开发(更多的)游戏二所以多边平台经常会面临着一个“先有鸡还是先有蛋”左右为难的困境。
解决这个问题的方法是针对一个群体。尽管多边平台的运营商最主要的成本是运营费用，但是他们经常会通过为一个群体提供低价甚至免费的服务来吸引他们，并依靠这个群体来吸引与之相对的另一个群体。多边平台的运营商所面临的困难是选择哪个群体，以及以什么价格来吸引他们。
在免费式商业模式中，至少有一个庞大的客户细分群体可以享受持续的免费服务。免费服务可以来自多种模式。通过该商业模式的其他部分或其他客户细分群体，给非付费客户细分群体提供财务支持。
基于广告的免费商业模式是多边平台的一个表现形式。平台的一边被设计成以免费的内容、产品或服务来吸引用户，平台的另一边通过销售广告位来产生收入。
免费增收模式中有大量基础用户受益于没有任何附加条件的免费产品或服务。大部分免费用户永远不会变成付费客户:只有一小部分，通常不超过所有用户的10%的用户会订阅收费的增值服务。这一小部分付费用户群体所支付的费用将用来补贴免费用户。只有在服务额外免费用户的边际成本极低的时候这种模式才成为可能。在免费增收模式中， 关键的指标是为单位用户提供免费服务的成本和免费用户变成付费用户的转化率。
例举RedHat的案例，我理解的是：类似短信服务平台从运营商那里购买短信通道，然后租赁给多个企业使用赚取服务费，因为没有企业愿意承担直接从运营商购买短信通道的高额费用。
在免费增收模式中，少量为高级服务付费的客户补贴大量非付费客户。而保险模式则相反，在保险模式中，大量用户定期支付小额费用，来保护自己预防那些一旦发生在财务上就是毁灭性的小概率事件。简而言之，大量付费客户补贴有实际需求的少量客户，而且付费客户可以在任何时间成为受益客户群中的一员(即获赔客户)。
诱钓指的是通过廉价的、有吸引力的甚至是免费的初始产品或服务，来促进相关产品或服务未来的重复购买的商业模式式样。这种模式也称为亏损特价品或剃刀与刀片模式。亏损特价品指的是最初补贴甚至亏本提供，目的是从客户后续购买产生利润的产品或服务。
剃刀与刀片用来描述使用最初产品或服务引诱客户而从后续销售中赚取收入的普遍想法。移动通信行就是个好案例，移动网络运营商提供绑定服务订阅的免费手机已经是标准的做法了。运营商起初赔钱免费赠送手机，但他们很容易通过后续的月服务费弥补损失。运营商以免费产品提供瞬间愉悦，随后产生经常性收入。
1904年，金·吉列将第一款可替换刀片剃须刀推向市场，并以极低的折扣销售刀架，甚至作为其他产品的赠品来销售，以此 创造一次性刀片的需求。 这种模式的关键是找到便宜甚至免费的初始产品和后续重复消费产品之间的紧密联系。控制这种“锁定”关系是成功的关键。通过专利限制，激烈保证了竞争对手无法为吉列刀架提供更便宜的刀片。剃须刀是世界上专利保护最完善的消费产品，有超过1000种专利/*低价打印机，高价墨盒*/
开放式商业模式可以用于那些通过与外部伙伴系统性合作，来创造和捕捉价值的企业。这种模式可以是“由外到内”，将外部的创意引入公司内部，也可以是“由内到外”，将企业内部闲置的创意和资产提供给外部伙伴。
式样总表我截不出来，囧，准备买本当工具书用了。
基于客户洞察建立商业模式。 我们要从客户的角度来看待商业模式，这可以让我们找到全新的机会。这并不意味着全按照客户的思维来设计商业模式，但是在评估商业模式的时候需要把客户的思维融入进来。创新的成功需要依靠对客户的深人理解，包括环境、日常事务、客户关心的焦点及愿望。采用客户视角是整个商业模式设计过程的指导原则，应该让客户视角来指引我们关于价值主张、渠道通路、客户关系和收入来源的选择。
真正的挑战在于建立对客户的彻底理解，并基于这种理解进行商业模式设计的选择。在产品和服务设计领域，许多领先企业都与社会学家合作，加深对客户的理解。创新的挑战是建立在对客户的深刻理解上，而不是简单的问他们需要什么。
另一个挑战在于要知道该听取哪些客户和忽略哪些客户的意见。应避免过于聚焦于现有客户细分群体，而应该盯着新的和为满足的客户细分群体。许多商业模式创新的成功，正是因为它们满足了新客户未得到满足的需求。
首先找出客户细分群体，并选择一个开始客户描述分析。先给这个客户一个名字和一些人口统计特征，诸如收入、婚姻情况等。然后询问和回答以下六个问题，在活动挂图或白板上描绘你的新命名的客户。 我们的目标是建立一种客户的视角，来持续质疑你的商业模式中的各种假设。
生成全新商业模式创意。 设计新的商业模式需要产生大量商业模式创意，并筛选出最好的创意，这个收集和筛选的过程叫做创意构思。设计新的商业模式时，面对的挑战是忽略现状和暂停关注运营的问题，这样我们才能得到真正的全新创意。
创意构思的两个阶段：创意生成，这个阶段重视数量。创意合成，讨论所有的创意，加以组合，并缩减到少量可行的可选方案。这些方案不一定要代表颠覆性的商业模式，也许只是把你现有的商业模式略做扩展。
我们可以把创新区分为4类不同集中点的商业模式创新，这4个集中点每一个都可以成为主要商业模式变化的起点。有时，商业模式可以引发自多个集中点。
资源驱动 型创新起源于一个组织现有的基础设施，抑或合作关系拓展，抑或转变现有商业模式。
产品/服务驱动 型创新是以建立新的价值主张的方式来影响其他商业模式构造块。
客户驱动 型创新是基于客户需求、降低获取成本或提高便利性的。就像所有从单一集中点所引发的创新一样，来自客户驱动的创新同样可以影响商业模式的构造块。
财务驱动 创新是由收入来源、定价机制或成本结构来驱动的，同样影响商业模式的其他构造块。
多中心驱动 创新是由多个集中点驱动的，并会显着影响商业模式的其他多个构造块。
可视思考的价值。 对于商业模式的相关工作来说，可视思考是必不可少的。我们所谓的可视思考，是指使用诸如图片、草图、图表和便利贴等视觉化工具来构建和讨论事情。因为商业模式是由各种构造块及其相互关系所组成的复杂概念，不把它描绘出来将很难真正理解一个模式。
视觉化的语法。 为勾画商业模式所需要的信息提供了视觉和文字指导，因为它会告诉你把哪些信息放入商业模式的哪个部分。
抓住大局。 通过描绘出商业模式画布上的所有元素，可以直观的展示出商业模式大局。
查看关系。 商业画布可以清晰的表达出各个商业元素之间的关系。
收集参考点。 可以把心理得假设贴出来变成明确的信息作为参考。
共同的语言。 提供了词汇表和语法帮助人们更好的理解对方，提高凝聚力。
共同的埋解。 不同部门员工缺乏对商业模式全貌的认识，商业画布能让所有人快速理解商业模式。
灵感触发器。 商业画布中的创意会引发更多创意。
演示。 帮助你彻底思考修改某个商业模式元素后所带来的系统性影响。
内/外部推销。 把创意和计划清晰的让内/外部人员理解。
讲故事的目的是要把商业模式以形象具体的呈现出来，可以从不同的视角塑造出不同的人物形象，比如下面两种视角：
公司视角, 让员工成为故事的主人公，因为员工频繁地关注着客户的烦恼，而新的模式就可以解决这些烦恼。在这样的故事中，员工体现的是商业模式的内部运作机制、为推行新的模式提供了依据。
客户视角， 客户道出困扰他的烦恼和他必须解决的问题。然后讲述你们公司是如何帮他创造价值的。在故事中，她描述了她得到了什么样的产品和服务，这些产品和服务是如何解决他的问题的，以及作为一个消费者，他所愿意掏钱的产品和服务是什么样的。
基于情景的商业模式设计。 情景推测吧抽象的概念变成具体的模型。下面是两种情景推测：
客户情景推测 ，客户是如何使用产品和服务的，什么类型的客户在使用它们，客户的顾虑、愿望和目的分别是什么。这种建立在客户洞察之上的情景推测更进一步，把对客户的了解融入一组独特、具体的图像。通过描述特定的场景，关于客户的情景推测就能把客户洞察具体形象地表现出来。
未来情景推测， 说白了就是臆测未来，假设未来会发生何种变化，然后针对每一种变化设计并检验商业模式。此方法以商业创新为目的，帮助公司更好的应对未来发展。
商业模式是在特定的环境中进行设计和执行的。建议把商业环境大体上映像成四块主要领域范畴：
市场问题。 从客户和提供给客户的产品或服务的视角发现驱动和改变市场的关键因索。
市场细分。 发现主要的细分市场，描述它们的吸引力，寻找新的细分市场。
需要和需求。 罗列出市场需求，分析市场需求目前的服务水平。
转换成本。 描述与客户投靠竟争对手行为相关的因素。
收益吸引力。 寻找出与收益吸引力和定价能力相关的因素。
竞争对手。 发现当前竞争对手和它们的相对优势。
行业新入者。 发现新的崛起的行业对手，判断它们是否利用不同于你的商业模式与你竟争。
替代性产品和服务。 描述你公司的产品和服务潜在替代品，包括其他市场和行业的产品和服务。
供应商和其他价值链参与者。 在你公司所在的市场中，描述出目前关键的价值链参与者，并发现新崛起的参与者。
利益相关者。 确认哪些参与者可能会影响你的公司和商业模式。
技术趋势。 发现能威胁、改变或改良你的公司的商业模式的技术趋势。
监管法规趋势。 描述影响你的商业模式的法规及其变化趋势。
社会和文化趋势。 发现可能会，影响你的商业摸式的主要社会趋势。
社会经济趋势。 概括与你的商业模式相关的主要社会经济趋势。
全球市场情况。 从宏观的经济视角总结全球市场目前的整体状况。
资本市场。 描绘出与你的资本需求密切相关的资本市场状况。
商品和其他资源 。重点关注你的商业模式中所需资源的当前价格及其未来趋势。
经济基础。 描绘你的业务运营环境中的经济基础。
如同每年做身体检查一样，定期评估商业模式是一种重要的管理工具，它可以评估出组织在行业内的“健康”程度，并适时地做出一些相应的调整。这种健康检查可以成为商业模式不断改进优化的基础。
《蓝海战略》这本书可以看看。
满足市场，满足被忽视的市场需求。
投放市场，把新技术、产品和服务推向市场。
改善市场，通过更好的商业模式来改进、颠覆或变革现有的市场。
创造市场，建立全新的市场。
为一个成功的商业模式设计项目做好准备工作。
活动： 确定项目目标、测试初步商业想法、规划、组件设计团队。
关键： 合适的队友、经验和知识。
风险： 高估了初始想法的价值。
研究和分析商业模式所需要的元素。
活动： 环境分析、研究潜在客户、采访行业专家、研究前人做法（失败案例）、收集想法。
关键： 对潜在目标市场的深入理解、超越传统目标市场定义的界限。
风险： 研究过度（研究和目标脱节）、收到预先想法的影响，研究结果不客观。
构建和测试可行的商业模式可选方案，并挑选最佳的方案。
活动： 头脑风暴、原型制作、测试、选择。
关键： 与不同部门的员工一起设计、透过现状看本质的能力、投入时间，探索多种商业模式。
风险： 低估或打压大胆想法、过快的钟情于某个想法。
在实际环境中实施商业模式原型。
活动： 交流和参与、执行。
关键： 最佳项目管理、快速调整商业模式的能力和意愿、平衡好旧模式和新模式。
风险： 积极性降低、减弱。
结合市场反馈来调整和修改商业模式。
活动： 分析环境、持续的评估你的商业模式、换一个角度思考你的商业模式、调整商业模式，配合公司整体战略、处理模式间的协同效应和冲突问题。
关键： 目光长远、积极主动、商业模式的管理。
风险： 成为成功的牺牲品，满足于现状而未能及时作出调整。
管理团队
管理团队简介
为何我们会是成功的队伍
商业模式
愿景、使命和价值
商业模式的工作原理
价值主张
目标客户群
市场计划
核心资源和关键业务
财务分析
盈亏平衡分析
销售情景分析和预测
资本支出
运营成本
融资要求
外部环境
宏观经济形势
市场分析和关键趋势
竞争对手分析
商业模式的竞争优势
实施战略图
项目
里程碑
路线图
风险分析
限制性因素和障碍
关键成功因素
特定的风险和措施
总结
㈡ 商业模式怎么设计
商业模式可以按以下要点来设计：
1、要选准行业和时机
选择创业项目要选择好细分行业，并准确把握行业生命周期发展阶段的痛点。
2、要实现价值创造
价值创造是商业模式设计的核心要点。
3、要有独特性与差异化
中国现有的任何创业都建立在原有的实体产业基础上，这神和意味着商业模式须改良和颠覆原有产业的要素组合，所以，商业模式的独特性与差异化在于商业模式要素的集中创新。
4、要与资源匹配度
不同商业模式的生意增长对于资源投入的要求是不同的。制造经济时代，核心的投入是设备、人工和生产要游扰盯素；而互联网时代的平台企业，则需要持续投入在系统、数据和流量的增长上。
5、设立进入壁垒
商业模式的设计要考虑后续竞争的核心壁垒，在互联网时代，我们都强调多维竞争，意味着不能仅仅从单维设计商业模式，不论技术、金李伍融、合作伙伴还是用户服务，创业团队要构建起自己的护城河。
6、融合产业与互联网
如今的创业项目都在考虑如何应用互联网的思维和方法去颠覆传统产业。实际在互联网和产业的竞争中，产业与互联网最终将走向融合。
㈢ 商业模式分析“工具箱”（三）推广模式
推广模式是商业模式分析必须要考虑的一环，推广模式主要考虑两个问题：用户获取和用户留存，即产品如何让用户知道，产品如何留住用户。
用户获取
用户获取可以考虑采用社交裂变方式进行自发式增长，可以考虑广告、补贴等方式进行付费式增长。本文整理几种常见的推广拉新策略，供打开思路。
病毒式营销
利用用户的社交圈，通过老用户带新用户的方法，实现一传多，多传更多的效果。该种产品的推广方式类似于病毒的传播方式，因此称为病毒式营销。可以采用如下几种方式实现病毒式营销的效果：
用户协作：采用需要多人协作才可完成的任务，实现用户拉用户的方法。例如在电商平台购买某商品，需要邀请一个新用户一起购买才可以享受专享价，就是利用了用户协助的病毒式营销方法。在中国，采用用户协作进行病毒式营销最成功案例当属微信的拜年红包。腾讯公司的财付通产品，在微信支付推广起来之前，始终不温不火，但仅仅利用一个春节红包活动，就增加了大量的新用户。大家都知道春节红包活动参加者至少包括两个用户：发红包的人和收红包的人，发红包的人发出了一个微信红包，若收红包的人未开通微信支付，必须先开通微信支付才能收取红包，微信利用一发一收的用户协助方式，带动了微信支付的用户量。相同的做法还有支付宝的春节集五福活动，利用用户的相互协作送福字，完成了一次出色的病毒式营销活动。
双方奖励：老用户拉到新用户后，双方均给予一定的奖励。双方奖励是一种十分常见的病毒式营销方法，例如笔者常用的一款手机思维导图软件“幕布”，老拉新给新用户赠送15天高级VIP，老用户也可以获取高级VIP的兑换权限。
激发情绪：勾起大众的情绪，激发虚荣感和好胜心，获得用户的自主分享，也起到邀请别人使用产品的目的。例如：经常在朋友圈内看到某好友跑了多少公里后分享健身软件的截图，跑了多少公里，用时多久。
提高曝光：消费老用户的行为剩余，把自己的产品品牌显示出来，提高产品的曝光度。例如：早些年刚兴起移动互联网时，QQ为了推广手机QQ产品，如果用户使用手机QQ发送消息，在发送的消息底部会显示来自手机QQ的提示，旨在利用老用户的行为让潜在用户关注到手机QQ产品。提高曝光这方面做得比较好的还有麦当劳，麦当劳的全部打包袋都采用了纸制袋，纸制袋用户需要用手托着行走，用户到达地点后还会将纸制袋立在祥和蚂桌面上，用户在不经意间就给麦当劳做了品牌宣传工作。
广告营销
广告营销是指产品利用广告来达到推广的目的，如今广告营销的方式丰富多彩，分享几种互联网广告营销的常见方法：
付费搜索：指付给搜索提供方一些利益，使自己的产品信息在搜索结果中排名在前面。例如：搜索引擎的竞价排名，电商平台的“直通车”，手机应用市场的精品推荐、顶部banner等。
广告联盟：广告联盟平台集合中小网站、站点等网络资源，帮忙需要投放广告的产品进行广告下发。我们每天打开一些不是很出名谨埋的网站，会看到很多广告信息，大部分广告都是通过广告联盟分发出来的，而不是广告主直接去找网站运营者进行投放，这样既节省了广告主的时间，又给中小网站提供了一种收入来源。因此在考虑广告营销推广时，可以直接找到广告联盟平台进行广告投放，而不用一个一个网站去谈。
预装
与硬件厂商合作，在硬件出厂时即预装了软件产品，例如手机应用预装在手机中。
预装有时可以起到出奇制胜的效果，谷歌创始人拉里佩奇在接受采访时提到过网景公司怎么做可以打棚并败微软IE而赢得浏览器之战，其中一种方法就是联合电脑厂商预装网景浏览器，以抵御微软在windows上预装IE浏览器来蚕食网景的市场份额。
流量互换
流量互换发生在两个产品之间，主要指以合作的形式互助推广，为对方引流，常见的有广告引流、链接引流、推荐引流等方式。
地推
O2O类产品常见的推广模式，在线下以活动方式进行拉新。
用户获取方式还包含社群营销、口碑营销等，对于企业级产品，经常还以渠道推广的方式与其他公司合作共赢。
用户留存
在互联网行业中，产品通过“砸钱”获取的用户，自然希望用户的留存率高，以赚取更多的利润。提高留存率产品经理除了可以从产品优化、推送触发下手，还可以采取一些“套路”，笔者将在后续分享所整理产品设计上瘾方法、增加用户粘性方法和产品游戏化方法，敬请期待。
㈣ 商业模式的核心要素有哪些
商业模式的核心要素有以下几点：
1. 价腔散值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了乎圆搭公司对消费者的实用意义。
2. 消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（Market Segmentation）。
3. 分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。
4. 客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立岁拿的联系。我们所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。
5. 价值配置（Value Configurations）：即资源和活动的配置。
6. 核心能力（Core Capabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。
7. 合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟（Business Alliances）范围。
8. 成本结构（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的货币描述。
9. 收入模型（Revenue Model）：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。
㈤ 公司商业模式怎么写
公司商业模式怎么写
公司商业模式怎么写，公司是一个需要规范的商业模式来进行运营的组织，意思也就是没有规矩不成方圆，所以根据一定的商业模式来进行团队管理是非常重要的，那么公司商业模式怎么写？
公司商业模式怎么写1
1、找出问题：找出自已企业现有商业模式存在问题;
2、掌握方法：掌握对企业现有商业模式进行梳理、分析和定位的方法;
3、运用工具：运用商业模式设计的理论、流程、工具和方法设计自身企业商业模式;
4、案例穿插：穿插大量设计商业模式成功案例，深入理解设计过程;
5、设计方案：带走一套“量身定做”实效落地的商业模式方案;
主要包括以下几部分：
1、确定企业的价值主张是什么？
2、分析和找到价值主张所针对的客户细分（和第一步可交叉）
3、将企业的价值主张传递给客户的渠道
4、渠道和客户的维系
5、价值主张实现的收益来源
6、实现价值主张的关键业务
7、实现价值主张的核心资源
8、实现价值主张的重要伙伴
9、实现价值主张的成本结构，和第五部分的收益对比分析
公司商业模式怎么写2
市场定位
创赛的专家评委基本都是投资人或者对这个圈子有密切关注的创投人，评判项目的标准或多或少会带着投资的逻辑，成功理解自己项目的底层逻辑，对明确项目市场定位有着重要的作用。
市场定位的三要素是：场景、用户、问题：
①场景：分析一个项目，首先要了解项目的应用场景，用户在什么场景下使用你的产品。
根据具体的场景进行分析，用户缺什么，用户想要什么，解决了这个问题，用户自然就会买单。
②用户：项目为哪种用户服务也是市场定位需搞明白的一点。
具体可从用户画像中常见的属性进行分析：
a、人口统计资料属性：
例如：性别，年龄，收入，地理位置
b、教育程度心理学属性：
例如：价值观，自我形象，特质，动机人生的渴望是什么？他们的英雄是谁
c、怎么做决定的行为属性：
例如：一天的生活，这群人一天的生活方式，或者生活风格
d、消费属性：
例如：消费偏好，用户购买跟你的产品类似或互补的产品
只有通过对用户进行充分调研，才能设计出用户真正想要的东西。
③问题：项目所要解决的具体问题是什么？洞察清楚项目要解决的问题。
对大学生创业团队来说，金钱、人手以及经验都不饱和，那怎样才能从项目中看出项目的潜力呢？有一半的决定因素都在问题的洞察上，是否真正了解要解决的问题，现目前对问题的`理解程度如何，都是着重看中的部分。
项目市场定位决定了项目的前景规模，也是大部分项目投资人和专家评委第一考虑的问题所在，所以市场空间的大小尤其需要注意，“池塘里想养鲨鱼”的想法是不切实际的。在这其中还需要注意的点是——市场的切入点。要找到准确的项目切入点，需跟项目有高度相关性。
具体操作可以是：从某个更为细分的领域，以很小的切入点进入到这个市场，然后再说未来在这个市场中能够膨胀到多大。
价值主张
在理清楚项目市场定位后，需要考虑的就是价值主张的问题。进入市场后面临的并不是虚位以待的蓝海市场，要体现出项目能为客户创造的价值，项目的核心竞争力，这样才能在这个市场中有一席之地。
①项目能为客户价值带来的收益是什么？
收入、成本、风险、效率、良好体验、精神需求……这些陪扮返都是可参考的客户收益方向。
注意：这里还需和其他项目有差异，将自己项目的独特性展现出来，让客户缺源无法拒绝你的项目，最好的价值是无可替代的！
②价值需要量化
能量化要尽量的量化，要用数字来表达它。例如：可以跟传统的方式进行对比。选择几个维度在传统方式与项目采用的新方式进行对比，清晰明了地表达出项芦饥目的具体价值。
定价策略
阐明自己的价值主张后，就要考虑项目的挣钱能力了，这里不建议大家再主张免费的商业模式，它成功的机会太小。
定价可以从以下几个方面入手：
①增量收益分享
通过新产品，将原有的性能进行了优化，在这个过程中，原来需要多次消耗的部分成本现在因为新产品的使用，不用再多次消耗，也就意味着能赚更多的钱。从这部分钱中分一部分出来，就是按增量收益定价。
②按需动态定价
通过客户实际产生的需求，让客户用多少花多少的方式就是按需动态定价。这里大家可以参考共享为例，进行理解。
③竞品/替代品对标
通过对标市面上的竞品/替代品进行定价。
公司商业模式怎么写3
商业模式可以这样来写：
商业模式包括两部分：
一部分是商业目标，创业的目的是什么？你想做什么？这个比较好理解，每个创业者都有自己的目的，只是目的不同而已，比如说可以追求个人财富，也没啥不好意思的，但是我个人不太建议这么写，最好制定一个具有社会意义和价值的目标，比如我想要让招聘更便捷，让饮用水更安全等等。
另一部分是商业资源，是指创业团队可以利用的资源，比如人才、技术、人脉、资产等等。商业模式就是描述清楚已有的商业资源，通过如何配置和努力达到商业目标的逻辑。有些创业项目按照创业者的资源能达到目标，有的就明显达不成，自己要多分析一下，就能找到其中不合理的点。
偶尔有创业者很固执，给自己打分的时候不太客观，最好可以找朋友泼泼冷水，或者请一些创业导师给予一个中肯的意见。
这几年，科委还是人社等相关的部门，已经建设了相对比较完善的大体系。对于投资人来说，会选择资源最多，设定的目标最合理，可能性最大的创业项目来投资。商业模式是投资人对早期项目判断的重要标准，因为这个时候创业团队可能没有利润。
㈥ 商业模式设计六步法主要是什么内容
商业模式 是一个企业创猜帆造价值的核心逻辑，价值的内涵不仅仅是创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供的价值，用六个步骤就可以设计自己的商业模式!一起来看看下面我为你带来的商业模式设计六步法吧，这其中也许就有你需要的。
商业模式设计六部曲
高建华
商业模式设计关乎企业成败，企业应按发现和验证市场机会、系统思考、提炼产品概念、产品定义、财务分析和提供组织保障六个步骤设计适合自己的商业模式。
商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。在这个模式制胜的时代，企业该如何设计自己的商业模式呢?
发现、验证机会
首先，企业必须先明确为哪部分人服务，锁定一个相对狭窄的市场，进行市场调研和客户消费心理研究，把有限的资源用在刀刃上。其次，企业要花时间去研究这部分目标客户目前存在什么问题(按照上期专栏 文章 介绍的 方法 先寻找到创新的源泉)。再次，我们必须把客户需求分层：是重要而且迫切、重要但不迫切、迫切但不重要还是既不重要也不迫切。如果能把握住客户既重要又迫切的需求，就容易成功。
企业还需考虑的是客户的购买动机，通常说来，温饱型客户最关心经济因素(即价格)，小康型客户最关心功能(实用价值)，而富裕型客户最关心心理因素(面子)。因此，小众化群体所处的社会阶层会影响他们对各种解决方案的价值评估。
如何给客户提供独到的价值呢?企业可以从四个方面考虑：第一，你强化了什么要素?即那些比现有解决方案更好的方面;第二，你弱化了什么要素?即把那些客户并不在意的、费力不讨好的东西尽量减少，或降低标准;第三，你去掉了什么要素?即把那些客户用不到的功能去掉;第四，你创新了什么要素?即那些独创的方面。
有了初步的产品创新设想后，企业必须与目标客户沟通，检验自己的想法是否有实际意义。同时，还必须了解客户是否愿意支付一定的代价来消费这个产品，他们的切换成本有多高，这是市场调研时最容易忽视的一点。
系统思考
中小企业要能用最简单的语言把自己要干的事说清楚，把客户、供应商、合作伙伴等相关者的关系描述出来。最好的办法就是画图，把自己的想法用一张图表现出来，这就是图形化思考、沟通。之后，企业必须去整合相应的外部资源，把商业模式图上涉及的核心单元、上下游企业、各种合作伙伴、各种外围资源都考虑进来。接下来要考虑的是价值链上各个利益相关者如何受益，这是每个参与者一定会考虑的问题。
商业模式的设计有三条途基衡径：一是借鉴国外已经成功的商业模式;二是借鉴国外的成功模式，并根据中国国情和行业特征加以改进和创新;三是自己发明一套商业模式，根据市场调研的结果及寻找到的产品创新的源泉，用全新的思维去改变目前市场上的游戏规则，甚至颠覆行业多年来形成的游戏规则。企业要根据自身实力与行业竞争状况，选择适合自己的商业模式设计方法。
系统思考这一环节还要求企业分析竞争的状况，包括对竞争对手和潜在竞争对手的分析。中小企业一般都缺少资本积累，直接向大企业、品牌发起进攻是不可取的，我个人比较偏爱的是迂回包抄战术：不与任何企业发生正面冲突，错位竞争，用有独到价值的产品去开辟新市场;同时，要想推出畅销产品，一定要把握好时机，寻找触发点――机会往往出现在经济转折点上，出现在社会急剧变化时期，在一个相对稳定的市场中很难发现好机会。
打动人心的产品概念
产品概念最好可以 总结 成一句话，即在30秒内能将产品的价值定位说清楚，让人听了以后产生共鸣、引起兴奋。有了完整的产品创意思路，就要走出去与客户沟通创意，听取客户对创意的反馈，以便掌握客户的态度和反应。要想让目标客户理解产品的价值和作用，最好的办法就是做一个样品，可以是电子版的模拟样品(通过电脑来演示幻灯片)，也可以是真正的样品。总之要让客户看得见、摸得着，这比文字或口头说明要好很多。
穗锋雹概念测试的结果很容易指导市场人员总结提炼出产品的价值诉求。这里介绍一下FAB分析法：F( Features)是指这个产品有哪些特点，主要是产品本身固有的一些特点;A(Advantages)是说这个产品比同类产品好在哪里，有什么优点，强调与众不同之处，是一个相对的比较优势概念;B(Benefits)是说这个产品给目标客户带来了什么利益和价值，侧重于客户的“买点”和消费动机。FAB提炼出来之后，产品的价值诉求就出来了，客户购买的理由也充分了。
不同层次的消费者在选择产品时关注的重点不同，任何产品都很难在价格、实用价值和面子三个方面同时实现突破。企业要根据目标客户群的层次，确定自己的产品在哪个方面必须超越竞争对手，这样才能给客户一个选择你的理由。
产品定义
到了产品定义阶段就需要考虑完整产品的概念。完整的产品由三个层次组成：最里层是核心层，主要包括性能、指标、功能、品质等，是产品发挥作用的关键因素;第二层是外围层，主要是增值服务，目的是让客户更好地发挥核心产品的功效，比如售前/售后服务、电话咨询服务等;第三层是外延层，主要是客户体验与感觉。中小企业最好靠外围产品和外延产品的差异化去吸引客户。产品定义完成之后，就要把第二版的样品做出来，接下来就要进行Focus Group测试，其中一个重要的测试参数就是“哇”效应，即当客户第一眼看到这个产品时，有多少人感到惊讶。
产品定义中一项重要的工作就是定价，因为定价的背后是产品的定位。定价方法可以分成优质优价、优质同价、同质低价、低质低价四种，企业应根据自己的客户层次选择合适的定价方法。产品出来后通过什么 渠道 走向市场，也是在产品定义阶段必须完成的一项工作，即明确从厂家到客户需要经过哪些中间环节。最好能以关系图的形式表示，让人简洁明了地看清楚各个渠道之间的关系。
为了提高销售环节的效率和成功率，给目标客户留下良好的印象，企业应先做市场，再做销售，即先设计好产品的统一说辞，明确产品的价值定位，给销售人员准备好“枪炮弹药”。统一说辞从何而来?它基于产品概念和定义阶段完成的FAB分析。
财务分析
有了一个好的产品，还需要作出精密的销售计划，要按照不同的销售渠道、不同的地域进行划分。销售指标分解到人以后，就要求每个销售人员制订销售计划。除此之外，还要考虑销售人员和渠道人员的培训，教会他们如何销售、与客户沟通，甚至如何“卖思想”，目的是提高销售人员的成功率，进而提升士气。
接下来，企业要根据销售指标确定未来一年的资源分配计划，落实人、财、物三方面的资源。指标高的部门配套资源就多，反之则少，管理层运用利益驱动的办法来激励员工是一条非常有效的途径。将人、财、物这些固定成本落实，剩下的就是运营费用等可变成本。有了销售指标、固定成本和可变成本的预算，一年的财务分析就出来了，衡量 企业管理 水平的运营利润也就可以算出，所有的参数都可以量化。
对于风险投资者来说，在审核一个 创业项目 时，最关心的问题是如何实现销量倍增，也就是关注这样的产品、商业模式是否存在倍增的机制。对于那些希望得到风险投资的新项目来说，必须把产品和商业模式的倍增机制表达清楚。
组织保障
仅有好的产品、商业模式和财务分析还不够，企业的组织设计也要合理，这是实现企业目标的组织保障。对于创业项目来说，一定要说清楚发起人和核心团队成员的优势，让投资者看后感到放心。此外，企业要向投资者展示未来的组织架构是怎么设计的，最好能用一张图来描述;同时，还要把股权结构展示给投资者看。
对风险投资者来说，如何退出是优先考虑的一个问题，他们需要一种机制来得到收益，而不是作为长期的股东持有股份。凡是想通过吸引风险投资来发展的创业者，必须有思想准备：公司做大了就不是自己的了，要么上市成为公众公司，要么被其他企业收购。当然，为了防止投资者、发起人或其他创业股东过早退出，可以事先商定投资者退出的时间表和基本原则。
遵循上述六个步骤，企业才有可能设计出能提供独特价值、难以复制、脚踏实地的商业模式。希望中小企业可以在探索与实践中构建适合自身的商业模式，在竞争中取得快速、持续的发展。
(高建华教授：北京汇智卓越企业管理咨询公司首席顾问。)
商业模式的设计商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑，价值的内涵不仅仅是创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供的价值，在此基础上形成的企业竞争力与持续发展力。
就是怎样建立企业并从中赢利的一整套方法。
将战略，策略，战术，即战力打包成怎样赢利的一整套方法，因此商业模式就是战略的应用工具。
品牌是企业的有形的手，商业模式是企业无形的手。
商业模式的核心就是资源的有效整合，其要点为：销售-运营-资本。
(一)、商业模式的设计要素
1.盈利
2.自我保护
3.能自启动
4.可调整
5.财务退出策略
(二)、商业模式的执行：运作流程是：钱→物→钱→进入下一个循环。
有一种观点认为，在企业已经非常重视商业模式创新的今天，决策层必须清醒的认识到，好的商业模式并不意味着最终的成功，这取决于它是否恰好拥有一个与之匹配的、能够驾驭它的创业家和创业家团队，创业家比商业模式更重要。这种观点只是说到点而没有考虑到面上。
战略规划是解决企业发展问题，商业模式解决企业生存问题。
美国超级亿万富豪：石油大王保罗盖蒂预测：在21世纪最有前途的商业模式应该具有以下几个特点：
1.一定是拥有属于自己的生意，从事这项生意的每个人都是一个独立的生意人，而不是为他人打工。
2.你的生意一定要提供具有广阔市场前景的产品和服务，而不是某种特殊产品，看起来有特色，但潜在市场很小。
3.你要为你的产品和服务提供保障，这样一来，你的顾客才可能放心购买，而且还能重复购买。
4.你所提供的产品和服务一定要强于你的竞争对手，要具有自己的核心竞争力。
5.你一定要奖励那些作出贡献的人，遵循的是多劳多得的原则。
6.你的生意的成功一定要建立在帮助他人成功的基础之上，是双赢甚至于是多赢的生意机制。
(三)、商业模式应该遵循的要点：
商业模式必须能盈利--几乎没有哪个生意第一天就盈利。问题时，需要多长时间才能盈利?把目标的盈利日期写下来。如果超过很久还没能盈利，或者想法解决问题.
商业模式必须能自我保护--这些壁垒包括专利(其实并不象很多人以为得那么有用)、品牌、排他性的推销渠道协议、商业秘密(如可口可乐的配方)，以及先行者的优势。
商业模式必须能自启动--创业者最容易陷入的陷阱之一就是试图创造一种不能自启动的商业模式。
商业模式必须可调整--依赖大量客户或合作伙伴的商业模式远没有可以随时调整的商业模式灵活。
商业模式要有财务退出策略(不是必须)--如果你能创立起一摊生意然后把它卖掉或上市,你就能从你建立起的公司净值中套现.
(四)、商业模式从经营的角度可分为
销售模式-运营模式-资本模式，核心就是资源的有效整合。
销售模式：指的是产品或服务的销售方式。
运营模式：特指企业内部人、财、物、信息等各要素的结合方式。这是商业模式的核心。这是商业模式的最基本体现。
资本模式：主要指企业获得资本的方式以及资本运行的方式。这是商业模式的支撑体系。
商业模式应该遵循的核心战略应该包括五个方面--以价值创新为灵魂，以占领客户为中心，以经济联盟为载体，以应变能力为关键，以信息网络为平台。
1.以价值创新为灵魂---商业模式的灵魂在于价值创新。企业经营的核心是市场价值的实现，必须借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供，从而实现企业价值最大化。商业模式应该回答一系列的问题：向什么顾客提供价值，向顾客提供什么样的价值，怎么样为顾客提供价值等。所谓轻资产经营，是在资源有限的基础上科学配置各种资源，以最少投入的商业模式实现企业价值最大化。
(1)注重虚拟(轻)资产经营--要求有效率的知识型员工组合成高度绩效的工作小组，整合顾客与供应商等企业资源，利用 网络技术 做有效的沟通和协调，提供有价值的生产和服务。轻资产经营的行为主体是企业价值链上的所有利益共同体，它包括企业的员工、企业的供应商、企业的客户等。轻资产经营不仅要有战略规划、流程优化，更重要的是要有一种与轻资产经营相适应的 企业 文化 ，用相应的激励 措施 保证轻资产经营创造最大的价值。
(2)加强企业市值管理--必须尊重价值规律做好股票价格与价值的有效匹配。影响股票价格有两大因素：一是内因，即股票的内在价值;一是外因，即市场对股票内在价值的发现和认同。
(3)构造企业价值网--随着竞争的不断加剧，企业联盟的建立和发展，今后的竞争不再是企业与企业之间的竞争，也不是单一线性价值链之间的竞争，企业正从独立创造价值走向合作创造价值，有多条价值链构造企业价值网。在价值网中，企业可将众多的合作商连在一起，通过有效的资源整合，构成快速、可靠、便利的系统，以适应不断变化的市场环境。
(4)为广义的客户创造价值--
顾客价值--能够为顾客提供一流的产品和服务，努力为顾客创造价值。
股东价值--能够为股东提供持续、稳定、高水平的价值回报。
员工价值--能够为员工创造良好的成长和发展空间，让员工与企业的发展共同成长。
社会价值--能够努力回报社会，为社会发展做出积极贡献。
2.以占领客户为中心--商业模式创新必须以客户为中心，由企业本位转向客户本位，由占领市场转向占领客户，必须立足以客户为中心，为客户创造价值。从消费者的角度出发，认真考虑顾客所期望获得的利益，只有把竞争的视角深入到为用户创造价值的层面中，才能进入到游刃有余的竞争空间。
精心研究客户需求—
实施大客户管理。
实施客户互动管理。
创造新的附加值。
文化附加值
服务附加值
附件附加值
3.以经济联盟为载体 --当今科技的高速发展和产品的日益复杂化，无论企业实力多么雄厚，单独控制所有产品和所有技术的时代已一去不复返。而传统的价值链中可挖掘的潜力已越来越少，向组织内部寻找有效的生产力提高的来源也越来越难。
强化供应链管理。
打造企业核心竞争力。
外包非核心业务。
4.以应变能力为关键 --如果说商业模式决定了企业的成败，应变能力则是商业模式成败的关键。应变能力是企业面对复杂多变市场的适应能力和应变策略，是竞争力的基础。
时间是第一成本
随需而变
个性化定制
5.以信息网络为平台--随着互联网的迅速崛起，全球经济网络化、数字化已成为时代主旋律，网络经济正以经济全球化为背景，以现代信息技术为手段，深刻地影响着人类经济和社会的发展。新的商业模式必须重视信息网络的力量，脱离信息网络平台，企业将无竞争力可言。
构造虚拟经济的竞争力--比如以“虚拟+现实”的商业模式，在网络时代首次实现了“真实生活”与“虚拟生活”的对接。
加快企业商务电子化--传统企业管理只有与信息技术有机融合，通过企业商务电子化，强化物流、资金流、人员流及信息流的集成管理，推动企业全面的管理变革，才能不断提高运行效率和应变速度，为企业的发展带来新的增长空间。
推动流程再造--信息技术的飞速发展，从根本上改变了组织收集、处理、利用信息的方式，从而推动组织形式的巨大变革。
商业模式创新的五条核心战略也是创新商业模式的指导原则和基本要求。
商业模式的类型(1)运营性商业模式。重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。
产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。
赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。
(2)策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。
业务模式;企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌、产品等。
渠道模式;企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。
组织模式;企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。
每一种新的商业模式的出现，都意味着一种创新、一个新的商业机会的出现，谁能率先把握住这种商业机遇，谁就能在商业竞争中先拨头筹。
商业模式具有生命性，一个世纪前，金?吉利通过赠送产品来赢得财富，创造了一种新的商业模式，而今天当各商家都用打折或买一送一的方式来促销时，这就不再是一种商业模式;商业模式具有可移植性，如果今天我们生产剃须刀片的企业仍然通过免费赠送剃须刀来卖刀片，它就不能称之为商业模式，而当新型的网络企业通过各种免费方式赢得眼球时，我们就能称这种免费形式为网络企业的新商业模式。在企业的创办过程中，每一个环节上有多种创新形式，偶尔的一个创新也许就能改变企业的整个经营模式，也就是说企业的商业模式具有偶然性和广阔的衍生性。
制造商领域的商业模式
所谓的商业模式是指企业根据自己的战略性资源，结合市场状况与合作伙伴的利益要求，而设计的一种商业运行组织，这种商业运行组织一般会设计到供应商，制造商，经销商，终端商以及消费者等综合性利益，因此，商业模式是一种多赢价值体系下，主导企业一种战略性构思。商业模式不同于单一的渠道策略，商业模式更多地是一种基于利润结构为导向的组织结构性设计，而不是简单的一种渠道铺货策略。
制造商，品牌商，经销商，终端商，都有自己比较独特的商业模式。这里主要针对快速消费品与耐用消费品制造企业，因此，所说的商业模式主要是为制造商(含品牌商)商业模式。目前，制造商商业模式主要有如下六种形式。
第一、直供商业模式。主要应用在一些市场半径比较小，产品价格比较低或者是流程比较清晰，资本实力雄厚的国际性大公司。直供商业模式需要制造商具有强大的执行力，现金流状况良好，市场基础平台稳固，具备市场产品流动速度很快的特点。由于中国市场战略纵深很大，市场特点迥异，渠道系统复杂，市场规范化程度比较低，在全国市场范围内选择直供商业模式是难以想象的，因此，即使强大如口可可乐，康师傅等跨国企业也开始放弃直供这样商业模式。但是，利润比较丰厚一些行业与产业还是会选择直供方式商业模式，如白酒行业，很多公司就选择了直供的商业模式。云峰酒业为了精耕市场，在全国各地成立了销售性公司，直接控制市场终端，广州云峰酒业，西安云峰酒业，合肥云峰酒业，湖北云峰酒业等公司在当地市场上均具备一定的实力与良好的基础;如很多OTC产品也会选择直供市场。
第二、总代理制商业模式。这种商业模式为中国广大的中小企业所广泛使用。由于中国广大的中小企业在发展过程中面临着两个最为核心的苦难，其一是团队执行力比较差，他们很难在短时间内构建一个庞大的执行团队，而选择经销商做总代理可以省去很多当地市场执行面的困难;其二是资金实力上困难，中国中小企业普遍资金实力比较薄弱，选择总代理制商业模式，他们可以在一定程度上占有总代理上一部分资金，更有甚者，他们可以通过这种方式完成最初原始资金的积累，实现企业快速发展。
第三、联销体商业模式。随着大量中小企业选择采取总代理商业模式，市场上好的经销商成为一种稀缺的战略性资源，很多经销商对于鱼目混珠的招商上产生了严重的戒备心理，在这样的市场状况下，很多比较有实力的经销商为了降低商业风险选择了与企业进行捆绑式合作，即制造商与经销商分别出资，成立联销体机构，这种联销体既可以控制经销商市场风险，也可以保证制造商始终有一个很好的销售平台。联销体这种方式受到了很多有理想，有长期发展企图的制造商欢迎。如食品行业的龙头企业娃哈哈就采取了这种联销体的商业模式;空调行业巨头格力空调也选择了与区域性代理商合资成立公司共同运营市场，取得了不错的市场业绩。
第四、仓储式商业模式。仓储式商业模式也是很多消费品企业选择商业模式。很多强势品牌基于渠道分级成本很好，制造商竞争能力大幅度下降的现实，选择了仓储式商业模式，通过价格策略打造企业核心竞争力。比如九十年代，四川长虹电视在中国大陆市场如日中天，为降低渠道系统成本，提高企业在市场上价格竞争能力，长虹集团就选择了仓储式商业模式，企业直接将产品配送到消费者手里。
仓储式商业模式与直供最大的不同是，直供属于企业不拥有直接的店铺，通过第三方平台完成产品销售，企业将货源直接供应给第三方销售平台。而仓储式商业模式是企业拥有自己的销售平台，通过自己的销售平台完成市场配货功能。
第五、专卖式商业模式。随着中国市场渠道终端资源越来越稀缺，越来越多的中国消费品企业选择专卖形式的商业模式。如TCL幸福村专卖系统，五粮液提出的全国两千家专卖店计划，蒙牛乳业提出的蒙牛专卖店加盟计划，云南乳业出现的牛奶专卖店与牛奶总汇等。选择专卖店商业模式需要具备三种资源中的任何一种模式或者三种特征均具备。其一是品牌。选择专卖商业模式的企业基本上属于具备很好的品牌基础，消费者自愿消费比较多，而且市场认知也比较成熟;其二是产品线比较全。要维系一个专卖店具有稳定的利润，专卖店产品结构就应该比较合理，因此，选择专卖渠道的企业必须具备比较丰富的产品线;其三是消费者行为习惯。必须看到，在广大的农村市场，可能我们这种专卖模式就很难起到推动市场销售的功能，因此，专卖商业模式需要成熟的市场环境。
专卖式商业模式与仓储式商业模式完全不同，仓储式商业模式是以价格策略为商业模式核心，而专卖商业模式则是以形象与高端为核心。
㈦ 顶级咨询公司惯用工具之商业模式画布
试想一下：
阿里巴巴是如何盈利的？
京东前些年一直在亏损，但为什么就能够上市？
星巴克的营销模式为什么能够如此奏效？
瑞幸咖啡为什么能以海啸之势席卷而来？
……
企业是以盈利为目的而存在的，在推进目的达成的过程之中，企业的商业模式架构是需要考虑的重要基础。
商业模式反映企业的盈利方式、组织资源的各项活动等等，好的商业模式并不是凭空想象的，更多情况下需要进行多种尝试、检验。
在这其中，商业模式画布作为一种较为科学的工具，能够为企业建立一套完整的商业分析体系。
01 商业模式画布简介
02 商业模式画布应用
03 商业模式画布注意事项
04 写在最后
-01- 商业模式画布简介
商业模式画布是舶来品，英文为Business Model Canvas，简称BMC。
是一种能够帮助企业建立完整的商业分析体系、催生创意、降低猜测、确保找对目标用户、合理解决问题的工具。
在分析一家企业或者一个组织的商业模式的时候，通常从以下9个方面进行：
价值主张（value propositions）： 企业向消费者/客户/用户所提供的产品或服务，用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务；
客户细分（customer segments）： 就是找出企业的目标用户，企业由于资源的限制，不可能为所有的用户提供产品，客户细分描述一个企业想要接触和服务的不同人群或组织；
客户关系（customer relationship）： 与目标用户建立或保持怎样的关系？用来描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型；
渠道通路（channels）： 企业的产品和服务需要通过什么样的方式和途径触达到目标用户的面前？渠道通路用来描绘公司是如何沟通接触其客户细分而传递其价值主张。
关键伙伴（key partners）： 包括企业核心业务所涉及或者宽此源依赖的上下游服务商，甚至是竞争对手，指的是让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络。
核心资源（key resources）： 企业所拥有的资金、人才、技术等资源和能力，能够保证企业所有的模块正常运转的关键内容。
关键活动（key activities）： 在企业所有活动中需要被执行的关键的事情，用来描绘为了确保商业模式可行，企业必须要做的最重要的事情。
成本结构（cost structure）： 企业所有商业活动中所产生的固定成本和浮动成本，包括人力成本、资源获取成本、原料成本等等。
收益结构（慎态revenue structure）： 企业的存在是为了盈利，收益结构用来描绘企业从客户群体中获取的现金收入（需要从创收中扣除成本）。
商扒掘业模式画布包括了以上九个方面的内容，可以绘制成如下的画布。
其中
关键伙伴、关键业务、核心资源形成资源闭环；
客户关系、客户细分、渠道通路形成价值闭环；
成本结构、收益结构形成财务闭环；
以上三个闭环涵盖了企业的所有商业活动，在进行商业模式画布分析的时候，需要建立起整体的架构思维能力，以此推进分析的深入。
商业模式画布在应用上与SWOT分析、PEST分析、波特五力模型等工具有所不同，后者注重对战略的制定与解读。
商业模式画布注重战术上的分析，简而言之，商业模式画布解决的是谁来做、为谁做、怎么做、效果如何等问题，战略分析工具解决的是为什么要做的问题。
-02- 商业模式画布应用
对于商业模式画布的应用，各路专家学者、战略专家、咨询顾问都提供了不同的案例。
案例一：Airbnb商业模式画布分析
案例二：小红书商业模式画布分析
案例三：某医院商业模式画布分析
商业模式画布分析的案例很多，归结起来就是需要明确每个企业或者组织里的三个闭环，从而确定企业存在和发展的牵动力。
-03- 商业模式画布注意事项
商业模式画布分析在分析企业的商业活动中起着良好的结构作用，但是不可否认的是，在使用商业模式画布的过程中，需要注意一些事项。
A、 商业模式画布分析适用于企业或者组织等微观层次的实体，并不适用于分析某一行业等中观层次的商业模式。 在行业中，不同企业的商业模式具有各自的特点，不能以偏概全将行业中的所有企业囊括到一个商业模式画布之中。
B、商业模式画布中的9个维度有一定的交叉重复，例如企业的渠道通路也算是企业所掌握的一种资源，收益结构中需要剔除成本等……总的来说， 商业模式画布并没有符合MECE分析法，既没有符合“完全穷尽、相互独立”的原则 分析起来比较混乱。
-04- 写在最后
不同的模型在运用的时候各具特点。
在分析企业的商业模式过程中，作为一个系统性工程，利用商业模式画布建立起最基本的思维架构值得被肯定。
但分析企业不仅仅只有以上9个方面的内容，领导人、企业文化、制度体系建设等等都应该进行综合考虑。
1、MBA智库网络
2、MBA智库
3、网络资料整理
㈧ 商业模式1——什么是商业模式
我们平时谈的“B2C”、“O2O”等模式，实际是产品或者服务的销售模式，是商业模式概念中的一部分。完整的商业模式描述了公司或者企业的整个商改枣业运营逻辑，说明了企业是如何生存和发展的。
什么是商业模式？完整的商业模式定义是： 商业模式描述了企业是如何创造价值、如何传递价值和如何获得自身价值的基本原理，说明了企业运营的商业逻辑关系 。
不同的管理者和研究者发展出不同的商业模式模型。例如，迈克尔.波特的价值链模型。国内的学者和企业家也发展出很多商业模式模型，例如魏炜、朱武祥教授的“魏朱商业模式模型”就很有名（挺好记）。我想推荐的是，对企业管理者和创业者比较实用的一种模型：奥斯特瓦德“商业模式画布”。
画布模型作为一个商业模式的分析工具，包含有九个要素：
价值主张 （Value Proposition， VP ）：即客户从公司提供的产品、服务中得到什么价值，体现了公司对客户的实用意义。
客户细分 （Customer Segments， CS ）：公司的目标客户群。这些客户群体有相同性，公司利用这些相同的共性为客户创造价值,也被称为市场划分（Market Segmentation）。
分销渠道 （Channels， CH ）：描述了公司与客户的接触途径，描述了公司的市场开拓通路以及市场的分销策略。
客户关系 （Customer Relationships， CR ）：客户群与公司建立的联系及联接。
关键业务 （Key Activities， KA ）：公司拥有什么的重要业务使得商业模式运转起来。
核心资源 （Core Resources， CR ）：公司需要哪些能力和资源来执行商业模式。
伙伴网络 （Key Partnerships， KP ）：描述了公司与其他组织和公司建立的合作网络体系，该体系通过商业化为公司提供价值。
成本结构 （Cost Structure， C$ ）：公司为商业运营所投入的设备、策略的成本描述。
收益来源 （Revenue Stream， R$ ）：公司有哪些收入途径可以创造财富。
企业商业模式的内在九个要素可以揭示企业是如何为客户创造价值和传递价值，以及企业如何在这一过程中获取自己的价值。
例如，我们可以用这个画布分析一下吉列公司的商业模式。
在此商业模式中，吉列的 合作伙伴 为制造商和零售商， 关键业务 包括了营销、研发和物流。其 核心资源 是品牌的声誉，以及对剃须刀专利的获得。吉列在市场有优良旦肢的声誉，并且通过1000多种专利限制了竞争对手以更低的成本生产刀片和刀架。 成本 就是其研发、制造、物流、营销方面的成本。 分销渠道 为零售市场。吉列公司为客户提供的。 核心价值 是吉列刀架和刀片的舒适方便。如何让客户感受到这以核心价值？吉列公司为客户提供了极低价格的剃须刀架和第一片刀片，甚至有时是免费赠送。通过“诱饵”，让客户感受到吉列刀架和刀片的舒适方便。第一个刀架与客户建立了“锁定”的 客户关系 。并且通过客户更换刀片获得其 收益 。通过对吉列公司的分析，所绘出商业模式画布说明了吉列公司的运营逻辑，并且可以看到： 实现“锁定”的客户关系是其商务模式成功的关键。
商业模式是企业运营的重要概念，企业要理清其商业模式，并不核迟拆断改进，才能获得持续的竞争优势。对创业公司来说，商业模式是创业的出发点，也是在争取融资时向潜在投资者展示的一个重要的部分，因此必须深刻地理解自己公司商业模式。在此推荐几本和奥斯特瓦德商业模式有关的书：
《商业模式新生代》，瑞士，亚历山大.奥斯特瓦德
《价值主张设计》，瑞士，亚历山大.奥斯特瓦德
《商业模式全史》，日本，三谷宏治