❶ 薪酬设计的工具有哪些啊
在薪酬设计过程侍袭尺中，常用的工具有两类。
一类禅仿是用于企业内部的岗位价值评估，用以解决企业内部薪资老高公平问题。
一类是用于企业外部的薪酬调查，用以解决企业薪资与市场薪资保持公平的问题。
❷ 做好薪酬体系的设计应考虑哪些方面
在很多人眼里，薪酬体系设计是件很难的事。其实， HR只要把握住薪酬体系设计和优化的要点，就等于掌握了薪酬设计的不二法门，设计出符合企业实际情况的薪酬体系也就并非难事了。伯特咨询经过多年的实践总结认为，需要把握以下几点：
一、薪酬策略，指导思想的确定。在着手薪酬设计之前，一定要和高层管理者进行深入的沟通，确定薪酬设计/优化的目的、策略，并深入挖掘需要解决的问题。由于薪酬的特殊性、敏感性，在后期薪酬体系落地的过程中，常常会遇到很多困难和阻力。这就需要HR在前期准备和沟通中，提前预测可能会产生的问题和阻力，甚至要了解高层管理者对薪酬改革的决心、能接受的成本等等。前期思考越深入详细，后期问题才会越少。主要的薪酬策略包含薪酬总额策略、薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬差别策略、薪酬激励策略、薪酬增长策略。就拿薪酬水平来说，各个企业的薪酬策略可能都不一样，薪酬策世毁略的选定和公司想达到的目的应该是对应的。
二、岗位价值评估，企业内部的排位。在目前常用的薪酬体系中，企业支付薪酬的主要依据就是岗位价值。当然，由于企业所处的行业、发展阶段等各有不同，相同岗位在不同企业中的相对价值也会不同。比如：以研发技术为核心竞争力的企业与以销售渠道为核心竞争力的企业，二者模裤的技术岗位、销售岗位在企业中的相对价值就不同。可见，岗位价值评估是建立在企业价值链及岗位工作分析基础之上的。
三、市场薪酬对标，外部薪酬的调查。对于大多数企业来说，薪酬水平往往要参考市场价格，才能始终保持竞争力。所以，进行外部薪酬调查还是很有必要的。依据笔者的经验，第三方专业机构是获取外部薪酬数据最有效的渠道。在实践中，很多企业出于成本的考虑，不愿意花钱购买薪酬报告，更倾向于通过企业间的数据共享、公开信息（招聘广告上的薪资信息）或应聘人员的薪资来获取外部薪酬信息。但是，以上方式都因为缺少薪酬结构信息而或多或少存在获取信息不全面、数据不具有代表性以及无法获知薪资信息水平等问题。在实际应用中，外部薪酬是企业进行薪酬体系设计的重要参考对象，但考虑到外部薪酬报告的准确性，即使是完全跟随外部市场的企业，也不应该完全依赖外部薪酬报告。大多数情况下，企业会将内部岗位价值评估和外部薪酬调查结合起来，既保证薪酬有竞争力，又考虑到企业内部的公平性。
四、薪酬结构的设计。在进行薪酬体系设计时，除了确定薪酬水平这一重要问题外，HR 还需要考虑薪酬结构，比如是采用高弹性的薪酬模式，还是采用高稳定性的薪酬模式。在考虑薪酬结构时，首先要厘清两个主要问题： 一是薪酬由哪些部分构成，二是各部分占比多少。薪酬结构设计的前提是岗位划分，一般来说，岗位性质不同，薪酬结构也会不同。常见的岗位划分及薪酬结构设计方法有：管理序列，大多采用年薪制、浮动（激励）部分占比高 ；销售序列，基本薪资占比低，常常采用佣金（提成）制；技术序列，除基本薪资外，常设置项目奖金、技术津贴；职能序列，基本薪资占比较高；操作序列，除基本薪资，绩效薪资常以计件形式表示。
五、薪级薪档标准工具表。完成以上几个步骤后，需要将各个岗位、层级的薪酬最终确定下来。在实践中，各个岗位、层级的薪酬会由各种各样的薪酬表格来呈现。下面介绍一个比较好用的《薪级薪档表》。在薪酬体系中，为了便于管理，常常将薪酬划为不同等级——薪级。而为了定薪、调薪，常常又会设计不同的档次——薪档。薪级薪档表主要可以回答两个问题：一是薪酬分多少层级，即薪级；二是层级之间的关系如何，即薪酬差异策略中采用高差距策略、平均化策略还是适度差别策略。薪级表上的薪级主要体现岗位价值的差异，薪档则体现同岗位的任职者在任职经验、专业技能等方面的差异，并可用作薪酬日常调整。以外部薪酬数据为主要参考的企业，表格上的薪级还会体现岗位市场价格的差异。在长期激励员工方面，结合员工职业发展通道，薪级薪档表也可以派上用场。薪级薪档表可以有很多种表现形式，级差和档差的大小，设置多少个薪级和薪档，都可以根据企业实际情况来灵活确定。
六、薪酬套改测算，方案落地前的验证工作。将员工薪酬套入新的薪酬体系中，来评估新的薪酬体系（方案）是否可行。如果是新企业，可以按照企业的年度人员规划（招聘计划），测算下年搜码备度薪酬成本。常规的薪酬套改分两步走。第一步，根据新体系所确定的岗位等级确定薪级；第二步，考虑到员工的接受程度，一般按照就近向上原则确定新体系下的薪档。员工薪资超过所在薪级的最高档时，按最高档执行；员工薪资低于所在薪级的最低档，按最低档执行。将全体员工按照新体系进行薪酬套档后，就需要进行薪酬测算了。薪酬测算也是非常重要的步骤，因为管理层需要根据套改测算结果来对薪酬方案进行评估。作为管理者，要同时考虑企业承受能力和员工接受能力。而HR就需要根据管理层的意见对薪酬方案、套改规则做出相应调整。实际上，这种评估和调整常要进行多次，才能形成最终方案。 如何判断薪酬测算的结果是否准确？一般来说，要看员工的薪酬变动情况，包括薪酬与市场分位线的偏离程度、薪资变化程度，尤其是关键核心岗位或重点关注的岗位序列；另外还要看薪酬总额变动情况。一般来说，薪酬改革/优化的时机常选择在企业业绩上升期，而薪酬总额上升比例不高于企业经营业绩的增长，最高不超过15%。当然，实际中也有可能企业的业绩下滑甚至业务萎缩、亏损，遇到这种情况，HR就要根据企业薪酬设计的目的和策略来制定薪酬方案。
❸ 薪酬设计的主要程序是什么
薪酬设计的主要程序是岗位分析、岗位评价、薪酬调查、薪酬定位、薪酬结构设计、薪酬体系的实施和滑尺完善。
岗位分析：通过对企业内部的岗位进行合理全野大面的分析，有利于更好的掌握具体岗位的价值、职责、工作内容和重要性，从而为下一步的工作进行做好铺垫。
岗位评价：根据特定的岗位价值评估工具，对公司的岗位进行评估打分，确定每个岗位的相对价值，可以选择10分位、25分位、50分位、75分位还是90分位，既能满足员工的招聘需要，又能符合公司的成本要求。
薪酬调查：根据企业的实际情况，对企业进行内部的诊断和外部的薪酬调查，找出企业的实际问题。内部诊断看到的是内部的问题，外部诊断也就是市场薪酬调查，看看企业与外部市场相比存在哪些问题。
薪酬定位：通过薪酬定颂让竖位，可以让企业在人力成本允许的情况下，将薪酬水平和结构在行业内寻找到一种合适的位置，为企业的人才战略和发展战略服务。
薪酬结构设计：在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。
薪酬体系的实施和完善：在实施的过程中一定会遇到具体的问题，这时候就需要对这些问题进行统计汇总然后逐个完善。对于核心团队成员，设计长期激励方案，实现长期共同发展。
❹ 薪酬体系设计应该考虑哪些内容
制定薪酬要考虑的因素
1、评估公司业绩预算、利润目标、利润率。公司业绩预算是多少？
2、完成目标祥雀需要的人数？
3、产品与市场分配给哪些人做？
4、公司为达成目标预算是多少？计算出成本费用谨返早率是多少？
5、公司期望与目标设定。计划的保底薪世竖酬多少?期望最低完成的任务量多少?如果完成目标任务额，计划奖励多少?
6、设定薪酬考核机制。比如，最低目标、考核目标、冲刺目标。完成最低目标，薪酬多少?完成考核目标薪酬多少?完成冲刺目标，薪酬多少?将这些数字换算成公式。比如完成最低目标按照5%奖励，完成考核目标按照7%奖励，完成冲刺目标按照6%奖励。
❺ 薪酬设计的设计方法
薪酬设计，无外乎于固定工资+浮动工资，而固定工资一般表现为基本工资，浮动工资一般表现为绩效工资，工资设计的基础主要是美世倡导的3P. 对于基本工资和绩效工资占多少比例的话，要根据每个公司业务和发展阶段及企业文化、人才类型的特点而定。
一般可以参照：
普通员工：基本工资和绩效奖金从比例为80%和20%;
中基层管理：基本工资和绩效奖金从比例为70%和30%~60%和40%;
高层管理：基本工资和绩效奖金从比例为60%和40%~40%和60%;
销售人员：基层比绩效工资(佣金、奖金等)占60%以上，中层和高层绩效工资的比例要低一些。
技术人员：基本工资+绩效工资+项目奖金的方式，一般前两者基本工资比例要大些，后者额度要大些。 第一步建立高绩效薪酬管理规划
第二步薪酬调查
第三步进行岗位分析与评估
第四步薪酬定位
第五步薪资结构设计与薪酬制度选择
第六步不同员工的薪酬设计
第七步薪酬实施与控制
要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：
第一步：职位分析
正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。
第二步：职位评价
职位评价(职位评估)重在解决薪酬的对内公平性问题。
第三步：薪酬调查
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。
第四步：薪酬定位
在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
第五步：薪酬结构设计
报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。
第六步：薪酬体系的实施和修正
在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算，大多数企业是财务部门在做此测算。 “管理上市”系列丛书之《上市·策》中指出，现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的：
第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；
第知世二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；
第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。
薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具，使用得当，会激发员工高涨的工作热情，而且又能达到企业人力成本比较合理的目的，有利于企业取得良好的经济效益。因此，富有竞争力的薪酬体系可以概括为“对外的竞争性，对内的公平性”。 即：
1.0 三大价值导向任何一个企业所发生的一切行为，包括人力资源管理，其最终都是围绕着“价值”大绝二字而努力。企业首先是通过提升员工的价值来提升公司价值的，并籍此提升给到顾客的产品或服务的价值。人力资源管理的目标就是要让员工“共同创造价值、科学评估价值和合理分配价值”。所以，明确并承认这个价值体系就是“合理分配价值”的前提。
1.1 个人价值个人价值亦称“固有价值”，即员工个人本身所具有的价值，不易随着服务对象、岗位的变化而发生太大的变化，它主要包括学历、专业、职称、工龄、素质等方面。承认一个人的固有价值即是承认一个人的对未来有积极影响的过去。有人说英雄不问出处，我只要绩效，你那么高的学历、职称对公司有什么作用？有本领就拿绩效来跟我说话！其实不然，因为：第一，英雄也有个熟悉环境的过程，甚至他可能会提出一些给绩效带来巨大变化的措施，因而短期内不一定能取得非英雄的绩效，如果只凭绩效是论，那么对于中长期战略性人才的培养和保留是很不利的；第二，从潜力方面而言，他们更有可能被培养成为公司未来的中坚力量，从而形成公司的人才梯队，而这个梯队的成员是不容易在短时间内由外来者所取代的；第三，学历、专业和素质等有优势的员工，从概率上讲，他们能在工作中能表现出更多的绩效所不能反映的“附加值”，如：沟通成本低、能提出建设性意见、完善自我的工作细节等。
1.2 岗位价值岗位价值亦称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的员工安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定员工所能做出的贡献大小的基础平台。从理论上讲，岗位价值是不会因为担当该岗位的责任者的不同而会发生变化的，它是一个相对静态的价值系数。在传统国企的薪酬体系中十分强调职务等级而忽视岗位价值，大家都是部长，所以工资是同一级搭仿肢别的；我们都是工程师，所以我们的工资是一样的。其实这是很不合理的！销售部长和总务部长的岗位价值怎么能是一样的呢？研发工程师和生产工程师的工资能相同吗？老人家说过“革命工作没有高低贵贱之分”，这是没有问题的，但工作岗位的价值肯定有大小的区别。从岗位价值的意义上讲，一个最伟大的乡长也不可能比一个三流的省长的岗位更有价值。我再次强调，这与谁来担任乡长或省长无关。
1.3 贡献价值贡献价值亦称“市场价值”，即员工在某一特定岗位上为企业创造的价值，这个价值是否值得企业发生购买行为。因为从雇佣关系的意义上讲，员工其实也是一个商品，只不过企业购买的不是员工的身体，也不是员工的学历、专业、职称等固有价值，而是员工在工作期间运用固有价值所创造出来的绩效。这个很容易理解，比如，企业请一位人力资源部经理的年薪是8万元，在面试时他信誓旦旦说自己能够建立企业的绩效考核体系、薪酬体系和培训体系，可是一年过去了，这三个体系几乎还是一片空白，而这位人力资源部经理当然能够找到一个万个之所以做不出这三套体系的理由来，但老板会听这些理由吗？一算帐，发现还不如请咨询公司来完成，而且在时间、质量方面更有保证。有了这个三大价值导向，企业在进行人才招聘和薪酬设计上就有了理论依据和科学的解释。A1.当个人价值大于岗位价值，即固有价值大于使用价值时，结果是⊙人才浪费，或英才变成庸才⊙增加人力成本，若不增加则必然人才流失A2.当个人价值小于岗位价值，即固有价值小于使用价值时⊙无法全面履行职责⊙勉强履行职责但质量或绩效不高所以招聘时要注意固有价值与使用价值的相匹配。B1.当雇员的贡献价值大于企业的报酬时，⊙经营才能赢利，才会想办法留住该雇员B2.当雇员的贡献价值小于企业的报酬时，甚至出现负价值时⊙经营就无法赢利，企业只能终止与该雇员的合作关系所以设计薪酬时要将企业效益、个人绩效关联起来！三大价值的关系如下图： 根据上述价值理论各位思考一下，假设两位软件工程师所从事的工作几乎是一样的，其中一位是大专毕业、另一位是硕士研究生，前者在本公司工作了三年，后者刚进来三个月，请问哪位的薪资要高一些呢？为什么？
2.0三大基础工程很多企业的薪酬体系是只见塔身不见塔基的——只见薪资数据，不见数据的来由，因而是很不科学、很不牢靠的。经常有人问我：薪资是公开好还是不公开好？其实这根本就不是一个问题，如果能做到公平、公正，那怕是没有明显的不公平、不公正，那么公开又何妨？即使不直接公开，也不至于出现象有的企业那样的规定：绝对禁止相互打听工资，违者开除！这是其实是对自身的薪酬体系十分不自信的表现。那么，如何打好这个基础呢？主要从以下三个方面入手：人力成本分析、岗位评价或能力素质评估、社会薪酬水平调查。 薪酬哲学与设计艺术(之二）
2.1人力成本分析人力成本分析的主要作用是确定企业的年度薪酬总额。其实任何一位企业家都很关心“到底拿多少钱或多少比例来发工资才是合理的”。一个较为成熟的行业甚至每一个企业在经营条件变化不大的前提下，人力成本率应该是个“常数”的。我们可以通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具求得这个“常数”。具体方法我在《三三制薪酬设计技术》中有非常详细的介绍和案例，这里就不再重复。人力成本率=当期总人力成本÷当期销售额表1：总人力成本与销售额的比例（供参考）企业规模总人力成本/销售额5000人以上11%1000-4999人12%300-999人13%100-299人14%30-99人15%平均值13% 表2：人力成本构成及比例（供参考）基本工资职务工资标准工作时间内工资，占60.5%每月支付工资总额87.5%支付费用总额100%假设为100%总人力成本职能工资各种津贴职务津贴眷属津贴地域津贴住房津贴交通津贴环境津贴加班费工作时间以外工资占8.5%上面假设的70%值日津贴临时津贴奖金18.5%离职补偿2.5%其它支付12.5%法定福利5%法定外福利3%其他2%与销售额挂勾费用招聘费用变数太大,因各企业情况而异消耗费用培训费用其他费用 表3：企业规模与总人力成本的比例企业规模总人力成本/标准工作时间内工资5000人以上1.9:11000-4999人1.8:1300-999人1.7:1100-299人1.6:130-99人1.5:1平均值1.7:1 2.2薪酬调查薪酬调查的主要作用是确保薪酬的外部竞争力。 如果一个企业长期在某地经营，那么其实他们已经有意或无意地做过若干次薪酬的社会调查，比如遵循当地有关薪酬的法律规定、不断到人才市场进行招聘活动等，就必然会与当地的薪酬状况进行信息交流。否则，即使企业的赢利能力很强也没有必要支付大大高于当地的薪酬水平来招聘员工，从而造成人力成本的浪费。当然，如果由于企业的承受能力有限而无法招聘到合适的员工，那么就意味着企业需要进行产业结构或经营地点的战略性调整了，就如香港、台湾的制造业大批迁入内地一样。如何获得社会薪酬的有效数据呢？仅仅通过国家或政府有关机构公布的数据当然几乎是不具有任何参考价值的，除非是对基层员工的最低薪酬保障；有的企业会从薪酬调查公司去购买数据，但以我的经验而言，可靠性也不很高，有点象把爱因斯坦的E=MC2作用于夸克一样的，因为任何一个公司的薪酬除了满足大众水平之外，真正列为竞争人才的对手有十分有限的；如果请薪酬调查公司专门去为你进行外部薪酬调查，那么成本是十分高昂的。怎么办呢？有一种十分简单而又非常经济、有效的方法——利用招聘的机会进行薪酬调查。首先设计好一份实用的表格，如下表：表4：薪酬调查统计表调查对象职务/职称报告对象工作经验工作时间最高学历月薪水平年薪总额所在单位固定工资浮动工资各类补贴总额单位名称企业性质人数规模年销售额所在地 然后公布招聘的职位，要求应聘者除填写一般简历外一定还要填写本表。当然最后做数据分析的时候别忘了打个八折。 薪酬哲学与设计艺术（三）2.3岗位评价或能力素质评估岗位评价或能力素质评估的主要作用是确保薪酬的内部公平性。经常见到很多企业有这样的薪资或奖金分配系数：表5：XX公司职务等级与薪资系数对照表职务等级分配系数公司级正职16.8公司级副职16.2部门正职16.4部门副职15.8…………清洁工1.8从数据上来看当然是有一定的道理，起码没有把清洁工放在部门正职之上。但确定这个系数的依据是什么呢？从哪几个角度来确定的呢？不能说他们没有一点依据，但多数都是主观的推测，再加上领导的权威所形成的。而岗位评价系统却能给我们一个系统的、科学的、量化的评价标准，并通过由专家和企业人员组成的评价委员会进行打分，这样得出的岗位价值系数就要公平得多、可靠得多。常见的岗位评价标准主要有因素法和点数法，如：国际标准职位评价系统（ISPES）、海氏职位评估系统等。本序言就不详细介绍。无论运用哪套标准都会殊途同归地得出类似以下的岗位等级表：表6：XX公司职等与岗位对照表（局部）职等行政人事科财务科供应科技术科质管科生管科制造科13等 技术科长 制造1科长12等行政人事科长财务科长 工艺工程师质管科长生管科长制造2科长、制造3科长11等行政人事副科长财务副科长 质管副科长生管副科长、设备工程师制造副科长10等 供应副科长 9等人力资源主管主办会计 现场技术员8等行政主管 7等 设计绘图员 生产计划统计员维修班长6等总务主管成本核算 模具工模具样品检验员、工序检验员 电工、机修工 但无论哪套岗位评价标准更多地只是适用于以岗位价值为决定薪酬的核心要素的制造业，对于以员工的能力素质为决定薪酬的核心要素的IT业、高科技研发行业、咨询业等就不一定有效了，或岗位价值系数在决定薪酬的所有要素中的权重会比较低。比如A和B都是培训师，其岗位职责完全相同，但A和B的薪酬可能相差几倍甚至几十倍，因为在这里决定A和B报酬的主要因素并不是“培训师”这个岗位的价值，而是A和B授课的能力及其本身的综合素质，所以就需要建立一套能力素质标准来对服务于同一类岗位的不同人员进行评价，而且这个评价的结果将成为决定他们报酬的核心因素。如：表7：XX光学仪器研发类人员专业能力标准表（局部）能力要素1:用户沟通与谈判的能力1级与用户沟通中，能基本了解客户在技术方面的需求，或者尚不具备相关的技术知识与客户谈判2级具备一定的技术知识去参与客户谈判，并能解答客户所提出的常规性技术咨询和疑问3级A.与客户沟通中，能解答客户提出的所有常规性和部分关键技术的咨询与疑问B.在了解客户需求（尤其是技术要求）后，能有效地解释公司的技术、工艺、加工特点、加工过程和加工方法等对客户需求的满足程度4级A.能主导客户谈判的整个过程，并全面解答客户提出的各种技术咨询和疑问B.与客户沟通中，能准确把握客户需求及测量精度等要求，在全面衡量公司的实际情况后，能有效解决双方在技术和价格等方面的分歧点并与客户达成一致能力要素2：产品设计能力1级在他人指导下能完成光、机、电、算某一领域的一些设计工作2级能根据课题计划书承担光、机、电、算某一领域的常规和通用化的设计工作3级能根据课题计划书完全独立承担光、机、电、算某一领域的所有设计工作4级能编制课题计划书，进行产品的总体设计并在光、机、电、算两个以上部分得到实现通过技术处理同样可以得出以下结果：表8：XX公司能力素质评估得分统计表研发类营销类行政类制造类姓名得分姓名得分姓名得分姓名得分赵一 孙三 周五 郑七 钱二 李四 吴六 王八 薪酬哲学与设计艺术（四）3.0三大设计技术 三大价值导向指明了薪酬设计的思路，三大基础工程奠定了薪酬设计的数据基础，但以上二者都必须最终通过薪酬设计来体现在有关制度和表格上，以便于日常操作。任何科学的薪酬设计都必须包括以下三个方面的设计，即结构设计、等级设计和晋升设计。3.1结构设计薪酬的特性除具有保健作用外更重要的还是应该具有激励作用，即使在总金额相等的情况下，由于结构及其比例的不同，对于员工的激励就会出现碳墨与金刚石的差距。最典型的例子是保险销售员，他们的底薪很低甚至没有，绝大部份甚至全部的收入来自于销售业绩的提成，这时不需要别人监督他也会很努力的去拜访客户、促成签单，但如果反过来，保险销售员的收入绝大部分来自固定的底薪，他还会多努力去工作呢？其结论是不言而喻的。高固定+底浮动的薪酬结构保健作用较大，对于招人和留人有一定的好处，但不易激发员工工作的积极性。相反，底固定+高浮动的薪酬结构激励作用较大，比较容易激发员工的工作热情，但对于招人和留人的风险性就高了。那么，到底什么样的薪酬结构是合理的？其组成部分的比例又应该怎样？根据三大价值导向原理，其实任何薪酬结构都是由以下三部分组成的，万变不离其宗，即：一级结构个人工资（一般称资历薪资）岗位薪资绩效薪资 二级拆分工龄补贴学历补贴能力薪资岗位薪资职务补贴绩效薪资各种奖金 有人问，那么伙食补贴、住房补贴等放哪里？呵呵，那是福利而非薪资部分。那么资历薪资、岗位薪资和绩效薪资三者之间的比例应如何确定呢？先看几个案例再来归纳吧：表9：XX公司绩效薪资占比及浮动比例一览表（局部）职等比例 职类总监级（A等）
经理级（B级）
主任级（C级）
专员级（D级）
绩效
占比
浮动
比例
绩效
占比
浮动
比例
绩效
占比
浮动
比例
绩效
占比
浮动
比例
营销管理
70%
70%
65%
60%
60%
50%
——
——
制造管理
60%
60%
50%
50%
50%
40%
——
——
财务/行政管理
50%
50%
50%
50%
40%
40%
——
——
行政人员
——
——
——
——
30%
30%
20%
30%
技术人员
——
——
40%
50%
40%
50%
40%
50%
表10：XX公司薪资结构及比例 薪资结构 能力薪资 岗位薪资 绩效薪资 所占比例 30% 30% 40% 设计步骤
步骤介绍
1、薪酬调查(确定发多少)；
2、岗位评估(内部公平问题)；
3、调查薪酬管理中存在的问题；
4、确定企业薪酬总额；
5、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式；
6、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件。
内部均衡
内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平性的要求。内部均衡失调有两种情况：
1、差距过大
差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。
2、差距过小
差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。
企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作效率。
注意事项
如何设计具科学性、合理性、系统性的薪酬体系，做到按劳分配，多劳多得，公平公正呢?HR薪酬经理在设计薪酬体系时，要注意以下八项细节：
1、注意薪酬结构要合理
薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理，基本工资对企业来说一般是通用型，满足当地最低工资水准，体现薪水的刚性;而职位薪则根据不同职位的工作分析，来分析岗位的价值，做出科学准确的岗位评估，来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理，绩效薪是根据绩效结果的达成，来确定绩效工资多少，企业内不同层次的员工，绩效薪占整个薪资总额比例不一样。高层一般占40-50%，中层20-30%，基层10-20%;而年资属于内部普调工资，应体现工资的平衡公平性，加班工资的计算则要体现工资的合法性。
2、注意薪酬水准具竞争力
薪酬水准影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力。因此，如果一个企业的薪酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准，同时又没有与之相配合的措施如稳定、较高的福利、便利的工作条件、有吸引力和提升性的培训机会等，就容易造成员工流失，直接或间接影响企业的利润率和经营发展目标的实现。
3、注意执薪公正，做到同工同酬
如果一个企业的薪酬不能做到同工同酬，员工就会认为自己受到不公正待遇。因此，员工在工作中就会产生消极怠工，降低努力程度，在极端情况下将有可能造成辞职。如果这是一名普工的话，或许他的做法给企业造成的损失不会太大，但却可能使公司名誉受损。如果这是一名优秀员工或者高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将难以估量。
4、注意同级别、同层次员工分工合理，劳逸平均
如果一家企业中，在同一层次和同一级别的员工中，有些人一天到晚忙得连喘息的机会都没有，而有些员工却无事可做，喝茶聊天，这说明岗位工作分析出了问题。同级别和层次的员工岗位工作量、工作难易程度、岗位职责不一致，其薪酬的公平、公正和薪资对等性肯定存在问题。长此以往，公司的员工一定会是牢*满腹，轻则造成内部不团结，影响士气，重则造成员工消极、人心不稳，跳槽频繁。管理
5、注意中高层与基层员工薪资水平差异不能太大
中高层管理或技术人员确是属于企业核心人才，所产生的价值确实不一样，工资水准也不一样。但如果出现企业中高层岗位的薪水与基层员工的差异达到8-10倍以上，则基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将出现死气沉沉的局面，而中高层的工作也难以开展。
6、注意调薪有依据，绩效考评公正、公平
企业内岗位的调薪，做好了能激励员工的士气，做不好会动摇部分员工的信心。尤其是毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致员工对企业的薪酬系统产生怀疑，甚至不满，调薪必须有依据，讲原则，重激励。
7、注意薪资计算准确，发放及时
企业不能够做到准时发放薪资，薪资计算经常出现错误，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能致使公司名誉遭受损失，也可能使外部投资者对该企业丧失信心，同时拖欠员工薪水也违反劳动法律法规，得不偿失。
8、注意公司利润与员工适当共享
企业是个利益共同体，利润大家创造，收益共同分享。因此，企业利润要拿出少部分对重要岗位、重要员工和努力工作具良好业绩的员工进行分享。同时，注意分配的度。如果分给员工的过少，可能会导致员工不满，影响员工工作的积极性;分给员工的过多，这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比，公司的损失更大。一般优秀企业如华为、TCL、联想等企业都会拿出10-20%的利润来进行对员工分配，这同期股期权的激励还不一样。
❻ 常用的薪酬设计的方法
薪酬设计的设计方法有以下：
薪酬设计，无外乎于固定工资+浮动工资，而固定工资一培腔般表现为基本工资，浮动工资一般表现为绩效工资，工资设计的基础主要是美世倡导的3P. 对于基本工资和绩效工资占多少比例的话，要根据每个公司业务和发展阶段及企业文帆仔化、人才类型的特点而定。
一般可以参照：
普通员工：基本工资态中汪和绩效奖金从比例为80%和20%;
中基层管理：基本工资和绩效奖金从比例为70%和30%~60%和40%;
高层管理：基本工资和绩效奖金从比例为60%和40%~40%和60%;
销售人员：基层比绩效工资(佣金、奖金等)占60%以上，中层和高层绩效工资的比例要低一些。
技术人员：基本工资+绩效工资+项目奖金的方式，一般前两者基本工资比例要大些，后者额度要大些。
❼ 如何定制薪酬战略
薪酬体系设计的本质基础是什么？
如何学习薪酬体系设计？
面对不同的行业及企业，如何做到灵活设计薪酬体系？
思考着以上问题，我们开始学习薪酬体系设计。文中相关图片内容量大，知识丰富，请在知乎APP或知乎PC页面查看超清图片。
一、薪酬设计总览：薪酬设计的原则及步骤
初学薪酬设计时，以上图片中的学习步骤不可省略，其中每一步都是成长学习的积累，特别是思路的积累，当积累到一定量后，可简化部分步骤。因为在现实过程中，各种复杂情况较多。
举例：岗位价值评估是薪酬设计的一种工具，什埋缓袭么规模的企业需要使用？什么情况下需要使用岗位价值评估呢？岗位价值评估的效度怎么样呢？如某企业在进行岗位价值评估后，得出的岗位分数弯兄有存在与岗位本身价值不匹配的情况，最后进行人为调整的不在少数。
小提醒：薪酬设计也可以不按以上步骤进行,因为在实际运用过程中，一些步骤可能是同时进行的。如果感觉自己知识能力还不够完备，就先按照本回答的步骤进行学习即可。当经验丰富时，学习此文请大胆创新。哪轿
二、组织机构设计
组织机构承接组织战略，而战略的本质是业务发展方向和业务流程，本文将组织机构、组织架构、组织架构图统称为一类。那么，组织架构的重要性与理解性主要体现在如下几点：
组织机构的设计能力，是HR必须要学习和掌握的精华部分。
组织机构的规划能力，是HR成为人力资源总监必须要具备的能力。
完成组织架构设计后，薪酬设计基本就完成一半了。
组织机构定义了部门与岗位。部门与岗位是不同“业务活动”沟通交流、分工协调而形成的。
组织机构的层级关系的定义了“职位的等级”，如总监、经理、主管、员工。
组织机构图有助于扶正因岗位价值评估与实际岗位不匹配造成的差距。如“岗位价值评估”进行职位等级划分时，在某种程度上会有偏差（实践得来的经验之谈）。
（一）如何理解组织架构？即组织架构图设计的本质是什么。
战略很大，却也需要来源依据，大的战略方向依据的是企业家的使命和愿景，战略执行层面则依据的是业务流程，战略执行是根据业务流程转化而来。流程和战略，是作用力与反作用力的关系，好的战略会引导好的流程，好的流程会促进战略的顺利实现。组织机构图来源于战略，战略的底层驱动来源于业务流程，即学习组织机构设计的方法即理解业务流程。
如上图所示，根据业务运营流（价值链）即可定出主要大部门，HR可根据公司的发展阶段、公司规模的大小进行组织机构的设计。
职能部门：人力资源部、行政部、财务部。
产品供应部门：生产部、采购部、产品配置部。
技术部门：技术开发部、技术研发部。
市场部门：推广部、品牌部、营销部、运营部、客服部。
画组织架构需要用什么软件？我们需要学会画组织机构图使用的软件。推荐使用本文所使用的思维导图软件或者微软visio画图软件进行制作。
（二）组织机构理解完毕，可以产生哪些东西？
公司级组织机构
单体公司的部门级组织机构
职等表（需配合其它工具）
晋升通道设计
岗位机构图
延伸出定岗定编表
人力资源规划
招聘需求
我们很多HR在学习薪酬设计的时候，一直在迷恋公式和表格，甚至一些复杂的曲线和测算。大家要记住，思路比工具重要，如果思路没有打通，再厉害的工具也没有作用。
以上组织架构的设计思想，你学明白了吗？而现实情况是，路慢慢其修远兮,吾将上下而求索。思维的改变不是一时，而是需要长期的阅读和训练，需要投入大量的金钱和时间。组织架构图实际上是站在企业经营和战略的角度进行设计的，同时也是企业的利润流程，如果一位HR总监没有能力站在战略的角度考虑组织架构，那如何设计出更加匹配企业运营的薪酬体系呢？所以，学了这一小节，我们需要做什么，需要找到战略管理和流程管理书籍各一本，花费半年时间去学习，去成长。这就好比，理解一个东西，不仅要知道表面上是什么样的，还要知道深层次的东西是什么样的。
三、岗位价值评估
岗位价值评估是以岗位本身为标准，对公司内部的岗位进行评价，从而得出此岗位的相对价值。
（1）岗位评价的作用：岗位评价是一个工具。特别是大型公司，岗位较多时，利用岗位评价可以提高效率，得出每个岗位的分数后，再与市场标杆岗位的市场薪酬结合，利用部分市场标杆岗位直接测算出所有的岗位薪酬。进行职等划分。就是进行岗位归类，将相同分数段的岗位划到一个职等或者薪酬级别中。通过专家评分得到的结果，有利于推动薪酬改革的执行，即显现公平的作用。
（2）岗位评价方法。一共给大家提供6种岗位评估方法。
二十八因素评分法。
美世岗位评分法2.0。
美世岗位评分法3.0。
海氏法。
排序法。
通用因素法。
（3） 岗位评价操作方法。将岗位评价分数按岗位进行排序，再结合组织机构图，选出适当的标杆岗位，以备后续薪酬调查使用。岗位价值评估彰显了员工内部的公平，从人力资源薪酬设计技术上来讲，得出岗位价值评估后，我们需要进行职等的划分。
（4）职等划分是薪酬设计的关键一步。如何进行职等设计呢？如何通过岗位价值评估进行职等的划分呢？
A.岗位价值评估后，我们初步的划分职等。即将岗位分数相同或处于一个分数段的岗位，归为一个职等，如200-245分以内的所有岗位，归为一档。归属于这个分数段的岗位价值相同或者差距不大。
B.HR对业务流程理解较深时，根据组织机构图，可直接将相关的岗位进行排序。一般评分时，专家通过岗位说明书、对岗位的理解进行，多少会有偏差，评分完毕需要进行岗位价值纠正，直到匹配。
职位等级划分具体操作方法详见薪酬设计第四大步：职等划分。
四、职位等级划分
纵阅市场上薪酬管理的多部分书籍，都未将如何划分职等给出相对应的科学的解释。划分职等，除了通过岗位价值评分通过看图外，人力资源部在划分职等时要深刻理解本公司的企业文化、岗位特性，确切地说，划分职等时，相关的理解岗位的经验也很重要。所以，做为HR的成长路劲，常雪松老师提出如下学习路劲，供大家参考：
企业文化学习。（文化一直是在引领风骚，如星星之火，可以燎原）
公司治理学习。（即在学习组织时，只是划分的是部门而已，而股权架构也是学习内容之一）
战略管理学习。（战略目标的设定学习，如营业额的设定，很多HR不明白高管薪酬如何设计，高管及关键人才如何考核的问题）
培训体系学习。（为什么海底捞的员工服务这么热情，而是在入职进行高强度的“企业文化”系统培训）
薪酬体系学习。（薪酬、绩效、晋升是三体合一的东西，很多HR朋友问常雪松老师说，常老师您除了薪酬，懂不懂绩效？我就笑了，也不知道该如何回答。战略管理及战略目标设定时，主要考核指标基本就出来了，所以请同学们务必认真学习战略目标及组织架构）
（一）方法一，通过看图划分职等。
进行岗位价值评估后，我们会得出每个岗位的评价分数，首先将岗位进行排序，变成曲线图，再转换成以10为底的对数，之所以要将散点图转换成以10为底的对数，是为了将此图放的更大，以便我们进行职等的划分。我们再根据公司的规模和组织机构，再通过看图，即可划分出职等。如下图：
一般我们可以将所有职位划分为4-10个职等范围，大部分公司是7-9个左右。
（二）方法二，通过岗位价值评估的分数，根据平均分数段划分职等。
如某生产兼销售公司的岗位价值评分，如已知岗位分数最大值为974分，最小值为72分，按根据基层、中层、高层每50分、100分、150分为级差，人为进行职等划分。如下表。
（三）方法三，科学-经验法。
像常雪松老师一样，家里的书柜放满，见到有帮助的书，就拿回学习学习再学习，实践实践再实践，达到一定的经验，则可以根据组织架构进行职等划分。有时候经验这个东西，还是比较重要的，学习经验，至少可以让你节省很多时间。我喜欢学习，比如报各种社会上的学习班，去听学院派的课，如北大、人大、清华、北外、复旦最顶级的学校去听课学习。有时候，人生的改变不需要太多，可能只需要坚持几个月时间去提升一项技能，就可以改变职业或者人生轨迹。
五、薪酬调查与薪酬策略
薪酬策略常雪松在这里简单介绍一下，一般根据老板的格局、企业的盈利水平、所在行业的薪酬水平、企业文化强弱进行策略的定夺。有市场领先策略、市场跟随策略、成本导向策略、混合薪酬策略。有竟争性的薪酬策略，实际是工资总额加相关福利足够吸引人才的意思，即市场领先薪酬策略。
薪酬调查方法，我们可以请外部咨询机构进行调查，成本相对较高，一般是购买市场调查公司的薪酬数据，可以做为参考依据。
笔者经历过2件事情，可以给大家讲讲。第一件事情呢，笔者有一次乘坐地铁时，被一个大妈拉过去了，说是填问卷送礼物，因为是下班路上，有时间，就去参加了。最后要填写的问卷，因题量较大，市场调查部的工作人员为了提高效率，会告诉我有些地方该怎么填，事实上有一定的水分，但如果数量大，这些数据还是值得参考的。第二件事情呢，就是笔者早年在企业做HR小兵时，总监制订薪酬制度，公司有花钱买薪酬数据，但是后来发现数据还是不太好，就人为的调整了一些，怎么人为调整呢，就是凭感觉。
推荐另外一种方法，简单有效，就是通过招聘渠道，进行免费薪酬调查。当然如果公司有多余的预算，还是花钱再买一些专业数据更好。因为大部分公司发布的招聘信息可信度还是较高的，当然销售岗的数据可能会离谱一些。薪酬调查的第一步，选定标杆岗位。标杆岗位的选取参照组织机构岗位图、每个职等中挑选相应职位。薪酬调查的第二步，选定同行业同岗位、不同行业同岗位进行调研。
根据公开的薪酬数据，得出同行业各分位值薪酬数据。大家都听说过中位值，即50分位值。在薪酬调查数据中，表示有50%的数据样本小于此数值，反映市场的中等水平。此外，还有10分位值，25分位值，75分位值，90分位值，100分位值。10分位值表示有10%的薪酬数据样本小于此数值，反映市场的低端水平。50%分位值，这个数据很关键，它对应的是市场薪酬数据的中位值或平均值，一般公司将中位值做为支付员工的工资上限，而100%分位值一般做为奖励高绩效员工的依据。分位值可通过EXCEL中的PERCENTILE公式计算得出。
为了更加精确的保证整个薪酬体系的合理性，我们需要将标杆市场薪酬调查出来后，画出薪酬曲线。即用市场薪酬对岗位价值评估得出的分数进行线性回归检测，薪酬曲线呈线性回归，则代表薪酬体系是合理的。如下图，即岗位职级越高，薪酬则越高。
同时线性回归还可以看出岗位评价分数是否合理，如果某个岗位的散点离曲线非常远，则代表此岗位岗位评价分数可能会有问题（前提是市场薪酬是准确的）。
六、岗位工资等级确定
将岗位评价与市场薪酬数据进行结合，具体计算过程如上图。这一步相对来讲，比较难理解一点。实际上就是通过标杆市场薪酬，再结合其它所有岗位的评价分数，求得所有岗位的标准工资。
很多知友对我的职业生涯特别感兴趣，以前我还装一下，正儿八经的说我本科北大毕业，研究生是中国人民大学。这次疫情，被困在湖北，人在死亡面前真的是很脆弱的，让我再一次的意识到了健康这个问题。有时候，我也发现，也许宿命真的存在，也许有时候真的是命中注定吧。
我是觉得生命的里程，有悲欢离合，关键是得正视自我，面对真实的自己，圣人有多少呢？大部分人都会有点虚荣心，或者遇见点麻烦事，你是否可以正视自己呢？在生命的奋斗过程当中，在没有想明白自己到底要什么之前，只有孜孜不倦的去看书，去学习，去工作，直到找到自己认可的生命历程。当认识到自己到底想要什么之后，真的就可以放下了，这个时候的放下是高级的、是真实的、是哲学的，是超越世俗眼光的放下。那么，下面的经历就比较真实了，我的经历大致为：
小学调皮逃课，11岁的时候，被母亲送去武术学校呆了2年。那个时候农村里，至少我们那里还是特别乱的，如果我母亲不果断将我送去武校，可能早已进去了。初去武校，不懂规矩，大个子让我去帮他们洗碗，打水喝的时候，我说不，当他们把拳头打到我白白薄薄胸膛，白白的胸膛由白变青、变紫后，我一个人躲在墙角里哭的时候，才发现江湖真的有。后来，练习空翻，腿折了，就回家继续上学了。
高二生病，我也没有想到，熬夜请家教补课学习还有错？就生了特别的严重的病，几乎威胁生命，就休学在家休养，高考落榜啦。知乎有一篇文章，是32岁海归女博士写了篇临终遗言，让我看的真是深有感触。
高考后，我亲爱的妈妈帮我找了一个民办大学，说你去上学，放松心情，好好休养。大概是2个月后，我退学啦。因为住宿舍，我休息不好，病情又严重了，我就退学了。
然后呢，我就去当了服务员，就是服务特别好的那一家，不说大家都知道是哪一家，嘿嘿。当服务员，可以锻炼身体，再后来就经常去北大、清华旁听管理学课程，后经北大教授指点，说你可以搞一个北大的毕业证嘛，因为我已经在自考了，就考了北大的人力资源管理学专业，并获得北大学位证。这里我想说一声哈，北大的自考真的要求很严格（现北大清华自考已取消），同一期有几万人报考学习，第一批30多人毕业。
再后来，遇贵人，去了咨询公司。有时候每个人的生命路程可能会经历一些麻烦，但是也要保持对世界认真的美好，做最棒的自己，愿意付出，才会遇到贵人。当然，在没有去咨询公司前，为了生存，我也做过各类工作。住地下室，我还记得当初在北京十里堡那块的地下室住过，一个月350块，只可以放一张床，旁边就是高档小区，美女豪车如云，特别是夏天，我从旁边走过的时候，看着那穿着超短裙的美女，内心复杂，其实说我不羡慕是假的，但是人本来出身就不同，要清晰的认识到自己的水平和能力，转而再向马云老师一样的自信。
再后来，中国人民大学的企业管理研究生，并毕业。
生病期间，我有放弃过，也有挣扎过，后来发现生命真的是你没有经历过，永远不知道在疾病中挣扎的人有多么艰难。在这里，我要感谢所有在我生命中为我提供精神支柱的导师们，比如《少有人走的路》、俞敏洪、陈安之、贾长松、丁远峙《方与圆》等等太多大家和作者，感谢所有支持过我的人。如果一个人连精神食粮都没有了，那真的就完了。
再后来，有去做过人力资源总监，再后来，就与合伙人成立了品牌为“北青博雅”的管理咨询公司。
综上所述，请各位老板和HR要避免过劳肥，下班后，除了吃饭之外，该跑步就去跑步，该练习瑜伽就练习瑜伽，瑜伽是一种不错的锻炼。
七、薪酬标准构成设计
根据第六步将每个岗位薪酬标准定出来后，需要套入相应的薪酬标准表，薪酬晋级按所在岗位职等数据进行，如果职位晋升了，按照新的职等数据晋升，且晋升后的薪酬原则上不低于原有岗位工资即可。薪酬数据标准表的制作方法：
（一）方法一，适用于中大型公司，即岗位较多的公司，具体请看导图中的数据表。 纵向薪酬级差：传统行业薪酬级差为3%-12%左右。一般薪酬晋级按照所在职位等级的岗位工资向上晋级即可。3%的多指传统行业，10%以上的多指变化较快的企业。
横向数据，即每一职等根据薪酬策略所选定的岗位薪酬横向列出，再根据纵向级差要求，用excel上下拉出数据，最后职整即可。
（二）方法二，适合发展中小型公司，也是岗位工资制的简化版。如下表所示：
一般岗位薪酬级差为10%-15%左右，是为适应发展中的企业而设定，直接将所有岗位和岗位的标准薪酬纵向列出。根据薪酬策略，可以图中二档、三档或者四档为基础进行数据，直接将每个岗位薪酬标准按照10%+左右拉成5-8级级差即可。
八、薪酬结构
薪酬结构要素及薪酬结构要素组合详见上图，图表写的非常清晰。
中小型企业：薪酬结构，针对中小型企业来讲，为达到最高的激励作用，最好是每个岗位都设定一个薪酬结构，每个岗位根据其岗位核心价值设定一个薪酬结构。比如，为了让前台更好的接待客户，固定+绩效+当月销售目标完成客户的销售百分比提成。
大型公司：按照BAT公司薪酬结构制订方法。
九、薪酬测算及制度设计
所有的薪酬及激励制度设计一定要考虑成本要素：公司销售额目标、薪酬及福利总额所占销售额、利润比例。