① 咨询公司六西格玛设计培训中的工具软件有哪些
六西格玛设计咨询六大工具——DOE、MSA、FMEA、SPC、QFD、minitab软件用途及培训相关介绍：
六西格玛设计咨询工具之一——DOE实验设计
实验设计(Design of Experiments, 缩写为DOE)是研究如何制定适当实验方案以便对实验数据进行有效的统计分析的数学理论与方法。实验设计应遵循三个原则：随机化，局部控制和重复。随机化 的目的是实验结果尽量避免受到主客观系统因素的影响而呈现偏倚性；局部控制是化分区组，使区组内部尽可能条件一致；重复是为了降低随机误差的影响，目的仍 在于避免可控的系统性因素的影响。实验设计大致可以分为四种类型：析因设计、区组设计、回归设计和均匀设计。析因设计又分为全面实施法和部分实施法。
DOE实验设计培训：DOE实验设计培训课程由张驰咨询独家研发。实验设计指科学研究的一般程序的知识，它包括从问题的提出、假说的形成、变量的选择等等一直到结果的分析、论文的写 作一系列内容。本课程由张驰咨询独家研发，重点针对从事产品研发人员和相关技术人员而设计。旨在帮助学员系统、全面地应用DOE在产品研发、产品和过程之 改善时分析重要因子，优化结果，提高设计健状性。
六西格玛设计咨询工具之二——MSA测量系统分析
测量系统分析Measurement System Analysis），它使用数理统计和图表的方法对测量系统的误差进行分析，以评估测量系统对于被测量的参数来说是否合适，从而判定检验系统的状态、改进方向及系统可接受程度。
MSA培训：使用数理统计和图表的方法对测量系统的分辨率和误差进行分析，以评估测量系统的分辨率和误差对于被测量的参数来说是否合适，并确定测量系统误差的主要成分。
测量系统的误差由稳定条件下运行的测量系统多次测量数据的统计特性：偏倚和方差来表征。偏倚指测量数据相对于标准值的位置，包括测量系统的偏倚 （Bias）、线性（Linearity）和稳定性（Stability）；而方差指测量数据的分散程度，也称为测量系统的R&R，包括测量系统 的重复性（Repeatability）和再现性（Reprocibility）。
六西格玛设计咨询工具之三— FMEA和FTA分析
故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在 ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将FMEA与 FTA技术应用于可靠性设计分析，根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是 一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。 通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误 差等），经采取设计和工艺的纠正措施。
FMEA培训：通过FMEA培训学习，使学员能熟练掌握 FMEA 工具，并能合理地运用在产品设计和过程开发中的风险分析及改进措施确定； 熟练掌握 FMEA 分析的逻辑关系和流程，将 FMEA 的输出结果展开到控制计划及作用指导书中，确保在现场的操作中对风险点进行有效地管控。 熟练掌握新版 FMEA 的特点和使用方法，以满足客户的需求。
六西格玛设计咨询工具之四——统计过程控制(SPC)
统计过程控制(Statistical Process Control,缩写为SPC)是由美国休哈特博士于上世20年代提出的，自第二次世界大战后，SPC已逐渐成为西方工业国家进行在线质量控制的基本方 法。根据SPC理论，产品质量特性的波动是出现质量问题的根源，质量波动具有统计规律性，通过控制图可以发现异常，通过过程控制与诊断理论（SPCD）可 以找出异常的原因并予以排除。常用的休哈特控制图有均值－极差（x-R）控制图，均值－标准差（x-S）控制图，中位数－极差（x-R）控制图，单值－移 动极差（x-Rs）控制图，不合格品率（P）控制图，不合格品数（Pn）控制图，缺陷数（C）控制图，单位缺陷数（u）控制图等。SPC方法是保持生产线 稳定，减少质量波动的有力工具。
SPC培训：SPC培训采用理论与实践相结合的教学模式，全面介绍SPC的先进工具；通过典型案例分析与操作训练，快速提升学员的SPC分析和SPC应用能力；帮助学员了解质量问题解决的思路和基础工具。
六西格玛设计咨询工具之五——QFD质量功能展开
质量功能展开是把顾客对产品的需求进行多层次的演绎分析，转化为产品的设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的质量工程工具，用来指导产品的健壮设计和质量保证。这一技术产生于日本，在美国得到进一步发展，并在全球得到广泛应用。质量功能展开是开展六西格玛必须应用的最重要的方法之一。在概念设计、优化设计和验证阶段，质量功能展开也可以发挥辅助的作用。
QFD培训：QFD培训课程以全新角度探讨如何把顾客的要求结合到产品的设计之中，通过实例和众多工具的应用，透彻理解顾客需求并转换成技术指标,通过概念设计QFD,详细设计QFD，工艺设计QFD和生产控制QFD传递和落实顾客的需求到企业产品实现过程之中,最终交付给顾客满意的产品。
六西格玛设计咨询管理工具之六——MINITAB软件
Minitab软件是现代质量管理统计的领先者，全球六西格玛实施的共同语言，以无可比拟的强大功能和简易的可视化操作深受广大质量学者和统计专家的青睐。
MINITAB软件培训：作为6sigma最佳工具软件，让复杂的统计技术在您的企业中变成广泛应用的工具。
MINITAB软件培训课程由张驰咨询独家研发，由长期在在企业从事六西格项目咨询的专家讲授。内容设计兼顾对学员相关统计技术的巩固，重点以结合实际六西格项目中应用的相关 工具来讲授。学员不但会操打操作MINITAB，更重要的是学习如何在实际六西格玛项目中选择合适工具
② 试论述管理咨询的工具有哪些,以及重视对咨询工具使用的意义。
一、管理咨询中常用方法和工具
1、人的观念和思维方法：头脑风暴法、基准法、特尔斐法、名义群体法。
2、分析问题的工具：问题树、鱼骨图、关键路径法、价值树法、多因素评分法。
3、结构分析模型：
（1）环境分析：PEST分析、SWOT分析；
（2）行业分析：五力分析、行业结构矩阵分析、行业声明周期分析、行业价值链分析、供求曲线分析；
（3）企业自身分析：BCG矩阵、竞争矩阵、7－S模型、企业价值链模型、关键成功要素；
（4）其他分析：流程分析、平衡计分卡、博弈论模型线性规划、回归分析。
二、学习咨询方法的作用和意义
1、养成系统思维习惯并形成能力；
2、了解并初步掌握各种分析工具和方法以及思考的工具；
3、形成问题思考的专业语言。
三、管理咨询和咨询工具的关系
1、管理咨询是道，咨询工具是术。管理咨询是道，是这些工具、技术、方法背后的思想。如果管理咨询公司帮助企业理解工具背后的“道”，咨询公司离开后，企业能根据自身情况和具备的条件，自己使用甚至开发工具，这才是管理咨询核心价值所在。
2、管理咨询是创新，咨询工具是模式。咨询工具也是工具，具有标准和通用属性，而管理咨询恰恰相反，具有定制性和创新性。管理本身就是一门不精确的学科，任何试图套用工具和模式的行为都是徒劳的，管理咨询作为高级管理活动更是如此。企业购买的是一对一定制的，创新后的咨询顾问的咨询服务，而非一个工具套用下的方案。
3、管理咨询是思路，咨询工具是片段。工具先进不代表管理咨询先进，管理咨询具备创新性，需要庞大的思路。工具咨询者只知其一，不知其二；只见树木不见森林。“思路决定出路”，在符合思路下选择的工具、方法才有意义。思路的复杂并不意味着工具的复杂和先进，也许很普通你所熟知的东西就能解决问题，管理本就是为了简单。
“如果你手中拿的是锤子所有的问题都看成钉子”，在管理咨询中模型选择很重要，模型选择对问题的分析至关重要。咨询人员常常出现一个误区，使用自己比较熟悉的工具，这样常常不能达到预期的效果，因此我们不能迷信模型和教条，不要被模型牵着走，在具体实践中，往往需要多种模型的组合使用，无论怎样，有工具比没有工具强，活用工具比僵化使用工具强，这是一个循序渐进的过程。
③ OPPO手机文件管理在哪
OPPO手机文件管理在管理工具文件夹里。以OPPOA300手机为例，查看步骤如下所示：
1、打开手机桌面，找到管理工具文件夹，然后点击进入，如下图所示：
④ 管理咨询遵循的五大步骤各应注意的事项及使用方法和工具是什么
管理咨询遵循的五大步骤各应注意的事项及使用方法和工具：
第一步 前期准备
拜访客户，了解客户需求
企业负责人介绍企业情况，就存在的管理问题提出咨询要求
双方确定咨询课题和项目框架，达成共识
根据客户需要提出项目建议书
在客户反馈基础上对项目建议书进行完善
双方认可项目建议书，签订项目合同
第二步 项目启动
确定项目管理的组织机构，建立项目小组，确定项目负责人
制定详细的项目实施计划(项目总体目标、分阶段目标、时间进度、人员要求和项目支援事宜)
与客户建立联合项目工作小组，明确小组成员的职责分工，拟定相应的工作计划
第三步 调查分析
同企业主要负责人深入交流，了解在业务运作中存在的管理问题
根据需要进行问卷调查
重点访谈，索取关键的信息资料
深入现场听取现场人员意见要求和设想
分析整理上述调查资料，进行问题初步诊断
提交诊断报告
第四步 方案设计
在同客户就主要问题形成共识的基础上进行方案设计
分别就各主题模块与相应的业务职能部门进行沟通
举办专题研讨会
提交最终的方案报告，进行报告发布会，并对报告内容进行答疑解释
拟订方案的实施计划
第五步 实施支持和培训
向客户提供方案的实施培训
根据方案实施状况对实施计划作局部调整和细化
帮助客户解决实施中的难点问题
实施过程监控和支持，确保实施效果
⑤ 管理咨询方法的理论工具有哪里
一、战略分析工具介绍
SWOT分析矩阵
PESTEL大环境分析
GE矩阵分析法
区域战略分析
平衡计分卡
GREP模型
战略工具一SWOT分析矩阵
战略工具二PESTEL大环境分析
战略工具三GE矩阵分析法
战略工具四区域战略分析
战略工具五平衡计分卡
战略工具六GREP模型
二营销分析工具
波特竞争五要素
波士顿矩阵分析法
产品生命周期分析
本量利分析法
营销分析工具一波特竞争五要素
营销分析工具二波士顿矩阵分析法
营销分析工具三产品生命周期分析
====================
GE行业吸引力矩阵
SCP分析模型
波士顿矩阵模型
麦肯锡7S模型
三四矩阵
管理要素分析模型
价值链咨询模型
学习曲线理论
战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)
战略钟
SWOT分析方法
⑥ 绩效管理咨询的《绩效管理咨询》图书
绩效管理咨询/人力资源管理咨询方法丛书作者：方少华//胡颖颖 市场价：￥35 元
ISBN：9787111212898
出版社：机械工业2007-10-01 第1版 2007-10-01 第2次印刷
开 本：16开
页 数：228页
前言
第一章 绩效管理咨询导论
第一节 绩效管理的发展及演变
第二节 绩效管理的概念
第三节 绩效管理的作用及意义
第四节 绩效管理咨询的概念及发展
第二章 绩效管理咨询方法论
第一节 分级法
第二节 要素评定法
第三节 平衡记分卡法
第四节 360度绩效考核法
第五节 EVA法
第三章 绩效管理咨询工具
第一节 绩效管理相关制度
第二节 绩效考核工具
第三节 绩效管理模板
第四章 绩效管理咨询案例
第一节 LO公司绩效管理体系设计
第二节 NE公司绩效管理体系设计
第三节 HL证券绩效管理咨询 揭示全球着名咨询公司的方法论；提供拿来即用的工具增强实用性；运用多幅实图表阐释咨询内涵；通过完整咨询案例再现咨询过程。本书为“人力资源管理咨询方法丛书”之一。本书作者有10多年在跨国公司及世界500强公司的管理从业经历，特别是有世界着名咨询公司的丰富咨询实践。本书精确勾勒出绩效管理咨询的方法、工具，汇集了最杰出咨询公司的精华。
前言
在企业日常的人力资源管理工作中，人员考核工作通常是指从企业经营目标出发，运用一套系统的、规范的程序和方法对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人事管理有助于企业经营目标的实现。当前有很大一部分企业在开展这项繁琐复杂而又技术性极强的工作中，存在着突出的问题。这些问题的存在使得考核工作应有的客观、公正等诸多特点没有得以充分体现，最终影响了考核的效果。
随着经济全球化和我国加入WTO，企业面临着越来越激烈的国内和国际市场的竞争，特别是人才的竞争，这对我国企业的人力资源管理提出了巨大的挑战。谁更重视人力资源开发，重视保持员工需求与企业目标的一致，谁就能在激烈的市场竞争中取胜。从彼德·德鲁克提出人力资源管理的概念发展到今天，人力资源管理已经形成了一个完整的体系，包括岗位评价、人员测评、绩效考核、薪酬管理和企业文化建设等方面。绩效考核在其中处于核心的地位，人力资源管理的其他方面几乎都和绩效考核有关。
绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩，包括工作的数量、质量、社会效益、工作能力、工作态度和品德进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的一环，是在管理工作中大量使用的手段，为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考绩的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。没有考核就没有科学有效的人力资源管理。从理论上讲，绩效考核的有效实施，能够整合并激活人力资源管理的各项职能活动，形成强大的内驱力和拉动力，通过不断地改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升。
正因为如此，绩效考核受到了越来越多的重视，很多企业都将这一机制引入到了自己的管理实践中，以期实现对人力资源的充分开发和利用，但是在具体的实施过程中，相当一部分企业绩效考核导入的效果却不是很理想，并没有达到预期的目的。国务院发展研究中心企业研究所的调查报告显示，只有72.2%的企业建立了定期人员绩效考核制度，实行人员绩效考核的企业比例为67.3%，其中约一半(占总体的32.7%)还执行不力。这些说明人员绩效考核还没有普遍成为企业必须要进行的一项人力资源管理工作；考核效果也不理想，1044家实施人员绩效考核的企业中，59.1%的企业选择效果“一般”，选择“非常好”和“很好”的比例合计才20%，选择考核效果“非常好”的企业只有18家，占1.7%。这些说明人员绩效考核是一个令企业头痛的工作。进一步分析企业的考核周期、考核方法、考核内容、考核指标体系和考核结果的应用情况，可以看出：企业人员考核的周期主要是“年度考核”、“月考核”，占被调查企业的比例分别为41.6%、40.1%；季度考核约占25%。
造成绩效考核效果不好的原因是多方面的：第一，很多企业实际上对通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作要达到什么目的缺乏清醒认识。现代管理理论认为，考核是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，并通过对结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业的管理水平和业绩。同时，考核的结果还可以用于确定员工的培训、晋升、奖惩和薪酬。很多企业都将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核存在变成“双刃剑”的风险。好的绩效评估制度可以激活整个组织，提升绩效；否则会加大员工心理压力，有悖初衷。于是我们应当努力通过绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标的确定，形成一个完整的持续沟通、授权、辅导的循环，进而达到绩效提升的目的。第二，考核标准的设计不尽科学合理。①考核标准不严谨。考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有过多难以衡量的因素，难以使员工信服；考核标准与工作职能偏差较大。这些都使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果使考核流于形式。②考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，因此，无法正确评价人的真实工作绩效。许多企业的考核内容大多千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这在很大程度影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。多数企业在考核内容上主要集中在两方面，一方面是员工的德、能、勤、绩，另一方面是员工为企业创造多少经济效益。这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。另外，德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在自然无法避免地会造成考核者判断的主观随意性，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。只有把定性化的指标以定量的形式表现出来，才能克服其主观随意性。第三，绩效制度不够健全。有很多公司业绩不错，可是绩效管理制度不够合理和健全。员工对企业的绩效管理制度和自己的绩效成绩不了解，企业没有让员工充分参与绩效考核，绩效的结果和加薪、奖金没有直接的关联，这种黑箱作业通常不会产生积极的影响。有的企业不是在成立之初就先建立良好的绩效管理制度，而是随便使用一个绩效考核办法，或者是在企业设计绩效考核方案时，没有深入研究企业的特性与需要，更忽略了内部沟通。当这个方案不适应已经成长起来的企业时，企业仍然沿用旧方法，或者“头痛医头，脚痛医脚”，使绩效考核漏洞百出，难以实行。
可以说，在进行绩效考核时如果考评体系不科学、缺乏可操作性，其结果可能比不实施考核还要糟。但是企业不实行绩效考核也是不行的，没有考核的企业不可能有好的激励机制，从而不可能对员工有吸引力。实践证明，为了保证绩效考核实施的实际效果，成功的企业往往遵循如下原则：①必须使绩效考核的目标服从于企业发展的战略；②在制度设计上有利于调动方方面面的积极性，最大限度地提高员工的主动性与创造性；③管理细则明确，能够为人们所理解，便于操作。
本书精确勾勒出绩效管理咨询的方法、工具，汇集了最杰出咨询公司的精华。作者本人有10多年在跨国公司及世界500强公司的管理从业经历，特别是有世界着名咨询公司的丰富咨询实践，在这样的背景下总结出的知识和经验，相信将会对中国的企业和同行、研究学者，对整个管理咨询行业的发展和实践产生有益的影响。最后也衷心祝愿本套丛书能成为广大工商界、管理界、咨询界朋友们的有力帮手和得力工具。
钱志新
江苏省发展和改革委员会主任
⑦ 北大纵横咨询常用工具有什么
组织设计咨询工具、市场营销咨询工具、业务流程咨询工具、人力资源管理咨询工具、战略咨询工具
具体的有很多如：波士顿矩阵、关键成功因素分析、波特五力模型、波特的价值链模型、SCP 模型、内部因素评价矩阵、竞争态势矩阵、PEST 分析法、“战略钟”模型、麦肯锡7S 模型、平衡记分法、洛克希德法 、希布纳的预测七原则
⑧ six sigma六西格玛管理咨询工具SOW是什么一般用在哪里
工作说明(Statement Of Work,缩写为SOW)是合同的附件之一，具有与合同正文同等的法律效力。工作说明详细规定了合同双方在合同期内应完成的工作，如方案论证、设计、分析、试验、质量控制，可靠性、维修性、保障性、标准化、计量保证等；应向对方提供的项目，如接口控制文件、硬件、计算机软件、技术报告、图纸、资料，以及何时进行何种评审等，因此，工作说明以契约性文件的形式进一步明确了顾客的要求和承制方为实现顾客要求必须开展的工作，它使产品的管理和质量保证建立在法律依据之上，成为合同甲方（顾客）对乙方(承制单位)进行质量监控的有力工具。工作说明的详细要求可查阅GJB 2742－96。 工作说明的内容是质量功能展开的重要输入。
⑨ 管理咨询的咨询工具是什么呢平衡积分卡是怎么回事
时下越来越多的企业选择管理咨询服务，好的管理咨询价值巨大，但价格自然也不菲。而且中国管理咨询公司水平参差不齐。笔者曾经即当过管理咨询服务合同的甲方，也当过乙方，跟大家聊聊对管理咨询消费中管理咨询机构所吹捧的某某“先进工具”的认识。
为什么要单单说管理咨询工具？因为许多企业被一些“管理咨询公司”忽悠得让人忍俊不禁。对方的营销代表会把他所“擅长”的管理咨询工具吹的天花乱坠。似乎只要用了洋人的“先进工具”就能包治百病，企业从此长生不老。国内外的管理工具、技术如商品般令郎满目。管理咨询公司像商家一样，一遍又一遍地叫卖着其商品的先进性。“世界最先进的XX卡”、“500强都使用的XX模型”、“管理大师推荐的最新技术”……
以前段时间热得不得了的“平衡积分卡”为例，为了迎合事业单位绩效工资改革，许多“管理咨询公司”上门推销他们的“卡”。最后很多单位耳濡目染，惹出笑话：使用了平衡积分卡的某医院在接受采访时说“我们使用了世界上最先进的平衡积分卡，四个卡可以帮助我们提升绩效……”笔者浅薄，但也对平衡积分卡略有所知，平衡积分卡什么时候成了几张卡片了，这就是“先进工具”吹嘘下的笑话。
管理咨询在世界诞生和落户中国都是20世纪的事情。但差别巨大，管理咨询在国外已有上百年的历史，而“管理咨询”进入中国不到20年。就如同管理咨询的概念一样，管理咨询所用的工具都是舶来品。无论再先进，工具毕竟是工具。
那管理咨询和咨询工具什么关系？
管理咨询是道，咨询工具只是个术。中国咨询工具多来自国外，许多崇尚工具的咨询公司，能告诉客户工具是什么、怎么用，却不能告诉企业甚至自己也没弄明白，为什么要用、什么时候用。管理咨询是道，是这些工具、技术、方法背后的思想。如果管理咨询公司帮助你理解工具背后的“道”，咨询公司离开后，企业能根据自身情况和具备的条件，自己使用甚至开发工具，那才是管理咨询价格不菲的原因之一。从这个意义上说，小公司的几万甚至几千块钱，价甚廉，只是物不够美罢了。
管理咨询是创新，咨询工具只是模式。咨询工具也是工具，具有标准和通用属性，而管理咨询恰恰相反，具有定制性和创新性。管理本身就是一门不精确的学科，任何试图套用工具和模式的行为都是徒劳的，管理咨询作为高级管理活动更是如此。我们购买的是一对一定制的，创新后的咨询顾问的咨询服务，而非一个工具套用下的方案。工具自管理大师创造出来，再被后人拿来当赚钱的工具，已经失去其创新宗旨。你所消费的只是别人的模仿罢了。
管理咨询是思路，咨询工具只是片段。为什么工具先进不代表管理咨询先进，原因很简单，除了管理咨询具备创新性，还因为其背后庞大的思路。工具咨询者只知其一，不知其二；只见树木不见森林。“思路决定出路”，在符合思路下选择的工具、方法才有意义。思路的复杂并不意味着工具的复杂和先进，也许很普通你所熟知的东西就能解决问题，为何还要追寻复杂的“先进工具”？管理本就是为了简单。
管理咨询公司的吹嘘，让咨询工具成了管理咨询，企业作为消费者不明就里地买了一堆流于形式的“XX方案”，得到了一次生搬硬套的“辅导实施”。这不是企业想要的，更不是管理咨询的价值，这只是个工具的陷阱，纵然便宜，增加的却是企业的管理成本和机会成本。
如果我们非要给管理咨询顾问找一个“先进的工具”，那非创新莫属。
⑩ 六西格玛管理咨询工具DOE实验设计的介绍
在六西格玛管理咨询工具DOE试验设计时，试验因素（输入变量）有两种，一种是在试验时我们可以人为进行控制的，称为可因素：一种是人为无法控制的，称为噪声（随机）因素，本节对可控因素和噪声因素予以对论。
一、可控因素
可控因素是在试验过程中我们可以设置和保持其在一个希望的水平上的因素，它应具有以下特征：
I•改善团队可以确信（根据经验和以往数据）其对指标Y 有重要影响。
2•在试验过程中可以比较容易地进行人为改变。
需要指出的是：可控因素对Y的影响愈大，则潜在的改善机会愈大。
【例2】我们在激光头粘接试验中发现8s粘接时间比5S和10S更有利于粘接强度，则可粘接时间调整在8S.
二，噪声因素
噪声因素是试验设计过程中可使试验结果发生偏差，且我们无法对其进行控制的因素，或要控制它需要付出高昂的代价，它具有以下特征：
1.使试验结果偏离目标。
2.无法或很难人为控制。
当试验中存在噪声因素时，有两种方法可以进行改善：
I.首先确认此因素对指标Y的影响成都，如影响大，则须对其进行中和（即直接控制或降低其对Y的影响）。
2.通过重复精确试验来确定可控因素的最佳木平，当可控因素的水平足够好时，即可得到可靠的设计（对噪声因素不敏感）。
三、区分嗓声因素和可控因索例
【例3】某公司目前产品的平均制样周期需要9天，一个六西格玛项目组受命进行改善，目标为将制样周期从9天缩短到3天。
这里的制样周期指从公司确认收到客户传真至请认收到无错误的供应商采购订单回传为止。
本例中项目组经过确认分析，在改善阶段确认的因素为：
1.采购订单接收方式。
2•输入数据的人。
3•传真签收方法。
3•接收客户订单的时间。