‘壹’ 中国东方航空江苏有限公司的企业文化
企业核心理念：现代人、现代企业
飞速发展的航空文明需要具有现代意识和掌握现代技能的人才，现代的东航江苏人将成就一个具有现代观念和形态特征的、高效率运作的企业。
东航江苏公司将永远追寻符合现代社会发展所需要的意识、技能和公司的管理模式。
东航江苏公司敢于积极地参与市场竞争，创造价值，服务社会。
东航江苏公司将首先致力于高效的管理和营运业绩，并以适当的企业规模，努力打造具有现代企业特征的航空运输服务品牌。
东航江苏公司永远吸收先进的东方和西方管理理念，宛如江南的“水”一般，气柔而质刚，生生不息，锲而不舍，坚持与时俱进，自始至终保持持续的改进和创新的活力和精神。 真诚服务大众，让社会感受企业的关爱
东航江苏公司将通过自己的经营努力，追求管理上的创新和高效率的运作，努力营造安全、舒适、快捷的服务品牌，为社会大众提供物有所值的航空运输服务。通过真诚的、高标准的服务，缩短与顾客心灵上的距离，让社会感受来自东航江苏公司的关爱，使顾客放心、开心、舒心地享受生活和享受旅行。 安全：责任重于泰山
服务：我服务，我快乐
管理：管理创造效益
诚信：信任人，取信于人
沟通：以诚为基，以心为桥
理解：倾听不同的观点，宽容诚实的错误
成长：企业的成长源于每一员工的成长
品行：珍爱自己，尊重同事，忠诚企业，奉献社会 取法乎上，高效卓越
以现代企业先进的管理思想、管理方法和公司长期经营实践经验中摸索而得来的发展战略、核心理念和价值观为“至高无上”的最高准则，形成公司 “高效卓越” 的核心竞争力。一切管理行为以此为标杆，高起点，严要求，塑造现代企业员工，成就一个具有高效率和卓越未来的现代企业。 形秀而性灵，质柔而气刚
——江南水的精神
“水”——秀丽、雅致；“水”——通灵、宁静；“水”——包容、含蓄。
现代江南人伴水而生，依水而居，饮水而长，从而形成了富有浓郁地理特征的水域文化和水乡风情。
“水”赋予了江南人清新、秀美、雅致的精神境界，源自真诚美丽心灵的、形诸于外的“秀”与“雅”，将成为东航江苏公司追求服务内涵与外延的最高境界。
江南之“水”，是东航江苏公司服务精神的象征！ 为客户提供满意的服务
明确公司经营战略目标和准确定位目标客户，通过持续不断的管理控制，以低成本高效率的运作模式，使航空服务为更加广泛的社会大众所分享；通过持续的质量改善和服务创新，提升服务的价值，提高客户满意度。
为员工提供良好的个人发展空间
通过公司的快速发展，为员工提供更加广阔的事业空间；通过组织变革和文化建设，塑造人本化的工作环境；通过业绩的提升分配机制的创新，为员工提供丰厚的利益回报。
为股东提供良好的投资回报
追求稳健的、长期的投资回报。
为社会做出应有的贡献
为航空产业的振兴而努力，为中国企业的腾飞探索有效的模式。勇于承担社会责任，做社会秩序的建设者和维护者、道德规范的实践者。
‘贰’ 管理的基本方法与工具有哪些他们的作用是什么
管理的基本方法包括行政方法、经济方法、法律方法和教育方法。
行政方法：行政方法是行政机构通过行政命令、指标、规定等手段，按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属行动的管理方法。
法律方法：法律方法是指运用法律这种由国家制定或认可并以国家强制力保证实施的行为规范以及相应的社会规范来进行管理的方法。
经济方法：经济方法是组织根据客观规律，运用各种经济手段，调节各方面之间的经济利益关系，以获取较高经济效益与社会利益的管理方法。
教育方法：管理的教育方法是指组织根据一定目的和要求，对被管理者进行有针对性的思想道德教育，启发其思想觉悟，以便自觉地根据组织目标去调节各自行为的管理方法。
相关信息：
从管理学的发展来看，对组织采取以人为中心的管理方法是在任务管理后提出来的。本世纪30年代以后，管理学家们发现，提高人的积极性，发挥人的主动性和创造性对提高组织的效率更为重要。组织活动成果的大小是由领导方式与工作人员的情绪决定的，由此管理学将研究的重点转向了管理中的人本身，这就是以行为科学为主要内容的人际关系理论。
人际关系学家主张采取行为管理的方法，即通过分析影响人的行为的各种心理因素，采用一定的措施改善人际关系，以此提高工作人员的情绪和士气，从而能产出最大的成果，达到提高组织效率的目的。
‘叁’ 企业管理工具有哪些
在中国企业管理突飞猛进中，所涌现出现的管理理念和管理工具数不胜数，这里选出的，仅仅是最具代表性的10项：
1、平衡计分卡
2、六西格码
3、企业风险管理
4、股东价值创造管理工具
5、业务流程管理
6、蓝海战略
7、战略联盟
8、全球化整合资源
9、体育营销
10、精益管理
‘肆’ 管理工具有哪些
管理工具是企业运营管理方法与体系的统称，CEO必读12篇、EMBA及MBA等主流经管培训均对各类管理工具与方法有详细介绍。
管理工具是由管理者使用的，直接或者间接作用于管理对象，能够帮助管理者实现管理目标的有形的事物。管理工具的本质是管理规律发生作用所需条件的物化准备；是管理者人体功能器官的延伸和放大。管理工具是管理者最好的帮手，是管理者管理水平高低的标志
工具类型编辑
企业战略工具
7S模式
企业在发展过程中必须全面地考虑的7个要素。
五力分析模型
五力分析模型作为由外而内的管理工具，从五个方面分析企业结构的吸引度，
管理工具
即竞争力，这五个方面分别是，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。
战略地图
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
蓝海战略
与其在拥挤的市场上（红海）做激烈竞争，不如开发新的、没有竞争的市场空间（蓝海），有些蓝海是在已有产业以外创建的，但大多出蓝海是通过红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。
长尾理论
“长尾理论”讲述的是这样一个故事：以前被认为是边缘化的、地下的、独立的产品现在共同占据了一块市场份额，足以可与最畅销的热卖品匹敌。
领导力工具
ERG理论
ERG理论指出，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要。
目标管理法
使管理活动围绕和服务于目标中心，以分解和执行目标为手段，以圆满实现目标为宗旨的一种管理方法。
管理方格图
管理方格图是对识别各种领导作风不同组合的演示，表明对业绩的关心和对人的关心是一名管理者应该兼顾的。
领导行为连续体
一个专制的领导掌握完全的权威，自己决定一切，他不会授权下属；而一位民主的领导在指定决策过程中，会给予下属很大的权力。
“情境领导”模式
“情境领导”模式：在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。
沉默的螺旋
沉默的螺旋描述了这样的一个现象，人们在表达自己的想法和观点的时候，如果发觉某一观点无人或很少有人理会，即使自己赞同它，也会保持沉默。
团队迷思
团体成员在集体主义精神感召下，积极追求团体的和谐与共识，却忽略了团体的真实决策目的，从而无法进行准确判断的一种思考模式。
德尔菲法
德尔菲法是用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。
乔哈里资讯窗
乔哈里资讯窗（Johari Window）是一种关于沟通的技巧和理论。
管理工具
人力资源工具
LIFO系统
LIFO的全称是“ Life Orientation”，包括个人内在的价值观以及外显的行为偏好，是一种结合现代管理、组织心理学和人际关系学的综合管理培训系统。
MBTI人格理论
MBTI（迈尔斯类型指标）全称Myers Briggs Type Indicator，是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。
职业锚
职业锚，是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。
业内训练
业内训练（Training Within Instry ,TWI）是一项可以用来发展企业管理人员技能的技术。
行动学习法
行动学习法（Action Learning）又称“干中学”，就是通过行动来学习的循环学习过程。
人力资源成熟度模型
人力资源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）是美国卡耐基·梅隆的软件工程研究所（SEI）开发的一个管理架构
销售与营销工具
cpc协同产品商务
协同商务是一种激励具有共同的商业利益的价值链上的合作伙伴的商业战略
4P营销组合
市场营销人员综合运用并优化组合多种可控因素，以实现其营销目标的活动，可控因素即4P（产品—Proct；价格—Price;地点—Place;促销—Promotion）。
4C营销组合
以客户（Consumer）为中心进行营销，应关注并满足客户在成本（Cost）、便利（Convenience）方面的需求，加强与客户的沟通（Communication）。
定位营销
定位营销就是通过发现顾客不同的需求，合理定位，并不断地满足它的过程。定位营销的实质是消费者、市场、产品、价格以及广告诉求的重新细分与定位。
“微笑曲线”模型
微笑嘴型的一条曲线,两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。
运作管理工具
业务流程重组（BPR）
业务流程重组BPR（Business Process Reengineering）的定义有几种，其中广为人知的是它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定义。
六西格玛
在管理专家彼得 S.潘德、罗伯特 P.纽曼、罗兰 R.卡瓦纳合着的《六西格玛—追求卓越的阶梯》一书中，对六西格玛管理给予如下定义：一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公司的成功。
六顶思考帽
六顶思考帽是英国学者Edward de Bono博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。
精益生产
“精益生产”得名于1990美国麻省理工学院D．RoosJ．P．WomackD．Jones所着的《改变世界的机器》一书。
供应链管理
供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法。
5S管理
5S管理是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理的方法。
金融财务工具
作业成本法
作业成本法（Activity-based Costing）简称ABC，指以作业为核算对象，通过成本动因来确认和计量作业量，进而以作业量为基础分配间接费用的成本计算方法。
沃尔评分法
沃尔评分法是指将选定的财务比率用线性关系结合起来，并分别给定各自的分数比重，然后通过与标准比率进行比较，确定各项指标的得分及总体指标的累计分数，从而对企业的信用水平作出评价的方法。
净现值法
净现值（Net Present Value）是一项投资所产生的未来现金流的折现值与项目投资成本之间的差值。
杠杆收购
杠杆收购（Leveraged Buy-out,LBO）是一种企业金融手段。
杜邦财务分析体系
杜邦财务分析体系（The Du Pont System）是一种实用的财务分析体系。
IT科技工具
ERP
ERP不仅仅是一个软件，更重要的是一个管理思想，它实现了企业内部资源和企业相关的外部资源的整合。
CRM客户关系管理
CRM (Customer Relationship Management，客户关系管理)，其核心思想是以"客户为中心"，提高客户满意度，改善客户关系，从而提高企业的竞争力。
事业规划工具
LIFO系统
LIFO的全称是“Life Orientation”，包括个人内在的价值观以及外显的行为偏好，是一种结合现代管理、组织心理学和人际关系学的综合管理培训系统。
MBTI人格理论
MBTI（迈尔斯类型指标）全称Myers-Briggs Type Indicator，是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。
职业锚
职业锚，是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。
3十大工具
客户关系管理
它可以帮助公司了解自己的客户群，并迅速对客户需求的变化做出反应，是在中国公司中最流行的管理工具。在被调查者中，有 62%的人使用了这种工具，说明他们已经意识到客户信息正在变得越来越重要。但是，虽然客户关系管理已经是中国最受欢迎的管理工具，它在中国以外的地方的使用率更高。在被调查的所有公司中，有 75%都使用了这种工具。这个比例在亚洲其他国家的公司中甚至更高，达到了 85%。在中国，客户关系管理是放弃率最低的一种管理工具，只有 1%的企业停止使用这种工具。
改进质量的方法
全面质量管理是一种改进质量的系统方法。
在中国的流行程度排在第 2位。有 60%的被调查公司使用了全面质量管理工具，非常接近全球 61%的使用率，但低于亚洲其他国家的 72%。虽然全面质量管理的使用率在中国的排名很高，但在其他任何地区，它的使用率都没有进入前 10名。
在中国，如果企业致力于使用全面质量管理这种工具，对它的满意度在所有的管理工具中甚至排在第 2位。但是，如果付出的关注与精力有限，其使用的满意度就要低很多。这反映了使用管理工具的普遍趋势:付出较大的努力得到的满意度比付出较少的努力要高。这还说明了一个问题:管理工具根本就不应该敷衍了事地实施。对于高层管理者来说，在决定使用哪种管理工具以及付出多大的努力使用它们之前，必须了解:对于每一种管理工具，多付出一些努力会使得到的收益增加多少？
顾客细分
这个过程把客户分成不同的群体，同一群体的客户都具有相似的特征。它是识别未被满足的客户需求的一种有效途径。有 54%的中国企业使用了这种工具，而这种工具在全球企业中的使用率是 72%，在亚洲其他地区的使用率是 78%。但是，顾客细分在中国的使用率排名中的名次比在亚洲其他被调查公司中高在亚洲其他国家，它的排名是第 9位。在中国，客户关系管理是最流行的管理工具，这充分说明中国的高层管理者认为对客户的了解是成功的重要因素。调查的一项内容是询问被调查者对一系列管理趋势的看法。在中国的被调查者中，有四分之三以上的人同意下面的说法:“对客户缺乏足够的洞察力，是我们提升业绩的一个障碍。”同时，有 70%的人认为他们的公司主要关注新客户，而实际上，应该重点关注如何留住和发展现有的客户。
非核心的职能
外包是利用第三方组织来完成一些非核心的职能。
它可以让公司把精力集中在自己做得最好的事情上。但是，虽然有 49%的接受调查的中国企业会把一些活动外包出去，这个比例仍然远远低于 73%的全球水平。但是，和客户关系管理一样，中国的企业似乎对自己的外包经历非常满意。这两种工具的放弃率都只有 1%。一个很有趣的现象是:在其他国家，海外经营是与外包相关的活动，但中国的企业放弃海外经营的概率非常高。
竞争优势的技能
核心能力是能够给企业带来竞争优势的技能。
检验这个工具的一种方法是:问问你自己，“竞争对手模仿或获得这些技能和集体知识的难度有多大？”中国的高级管理者非常喜欢使用核心能力这种工具，在能够使组织与众不同、团结一致的强项上大量投资。核心能力在中国是流行程度排名第 5的管理工具，但它在世界其他地方的流行程度要稍微低一些。它在全球的排名是第 7位，在亚洲其他地区的排名是第 10位，在欧洲的排名是第 11位。
6.供应链管理与从原材料到最终客户构成的这个庞大网络是同步的。
这种管理工具对技术的依赖性很强，可以形成一个不间断的信息流，帮助企业在适当的时间、以适当的成本、把适当的产品交付到适当的地点。由于供应链日益变得全球化和复杂化，中国的高层管理者也非常乐于承认，他们需要这种管理工具的帮助。只有 39%的被调查者同意下面的说法:“我们有能力有效地管理全球化的供应链。”有三种管理工具在中国进入了使用率前 10名的清单，但没有进入全球的清单，其中就有供应链管理这种工具。
战略规划
战略规划是一种系统、全面的方法。
决定一个企业应该成为什么样子，以及如何最好地实现这个目标。这种工具的关注重点是公司为了充分发挥它的潜力所需要的行动和资源。虽然中国的高层管理者一般对自己的战略规划的结果还比较满意(在 5分制的满意度评分制度下，当付出较大努力时，战略规划的得分达到了 4.02分)，但他们对于情景假设与突发事件规划这种相关的管理工具却没有多大兴趣。这两种管理工具都是中国公司使用最少的管理工具之一。
业务流程
.业务流程再造是对业务流程进行根本性的重新设计。
以便改善生产效率、周期时间和质量。接受调查的中国公司中有 35%使用了这种工具，全球的使用率是 61%。但是，放弃这种工具的公司很多。管理工具的放弃率，反映的是在 2004年之前五年至少使用过一次某种管理工具，但在 2004年停止使用这种工具的公司所占的百分比。在中国的高层管理者停止使用的管理工具中，业务流程再造排在第 5位。只有海外经营、射频识别、开放市场创新、情景假设与突发事件规划的放弃率比它高。
关键性战略资产
知识管理是使企业能够获得智力资本这种关键性战略资产并在内部分享的一种管理工具。
由于中国力争建立一种知识经济，这种工具的重要性日益加强。在接受调查的中国公司中，知识管理是一种很受欢迎的管理工具，有 35%的人说他们使用了这种工具，但它的全球使用率并没有排进前 10名。
实现目标的方法
使命书和愿景书界定了一家公司的业务、目标和实现目标的方法。
在接受调查的中国公司中，有 35%会利用这种工具为公司指明方向，引导管理层思考关于战略的问题，而在亚洲的其他地区，使命书和愿景书的使用率要高得多，有 89%的公司会使用这种工具。
4运用误区
1、企业对管理思想或工具本身并没有理解透彻，只是机械的照搬工具或者片面的理解、运用。
2、企业的高层管理者没有给予足够高度的重视，没有决心和推动！导致变革不能顺利推进。
3、企业系统内的各个组织部门思想、步调不一致，内耗过大，导致管理工具建设进度缓慢或建成后本来的作用没有发挥出来。
4、企业内部的执行层甚至全员没有很好的学习管理工具并结合企业的实际情况进行创新运用。
5、企业高层对工具本身的期望过高，没有做好企业长期推进的准备，形成让战略成为持续性流程。
‘伍’ 管理学中哪些工具
SWOT分析模型...
SCOR模型...
SFO模型...
SCP分析模型(Structure-Conct-Performance Model，结构-行为-绩效模型)
安索夫矩阵...
三维商业定义（Three Dimensional Business Definition）...
ADL矩阵...
安迪•格鲁夫的六力分析模型...
标杆分析...
SERVQUAL模型...
鱼骨图(Cause & Effect/Fishbone Diagram)
头脑风暴法...
PDCA循环...
帕累托法则(Pareto Principle,80/20法则)
SMART原则...
ABC分类法(Activity Based Classification)
KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)
波特钻石理论模型（Michael Porter diamond Model）...
波特竞争战略轮盘模型...
定向政策矩阵(Directional Policy Matrix，指导性政策矩阵，简称DPM或DP矩阵)
二元核心模式（al-core approach）...
服务金三角(Service Triangle)
福克纳和鲍曼的顾客矩阵...
服务质量(Quality of Service,QoF)
全面质量管理...
朱兰的质量三元论...
DMAIC模型...
六西格玛(Six Sigma)
差距分析（Gap Analysis，又称缺口分析、差异分析）...
CSP模型...
QSPM矩阵...
战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)
波士顿矩阵(BCG Matrix)
BCG三四规则矩阵...
波士顿经验曲线（BCG Experience Curve）...
内部因素评价矩阵(Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵)
外部因素评价矩阵(EFE矩阵)
内部-外部矩阵(Internal-External Matrix,IE矩阵)
大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)
变革五因素...
策略方格模型（Strategic Grid Model）...
波特行业竞争结构分析模型...
多点竞争战略...
杜邦分析法（DuPont Analysis）...
GE矩阵(GE Matrix/Mckinsey Matrix)
盖洛普路径(The Gallup Path)
竞争资源四层次模型...
价值链信息化管理...
竞争优势因果关系模式...
竞争对手分析工具（Competitor Analysis）...
完整价值链分析（VCA）的基本原理...
脚本法(Scenarios,Scenario Analysis)
KT决策法(KT Matrix)
扩张方法矩阵...
利益相关者分析(StakeholderAnalysis)
雷达图分析法...
卢因的力场分析法...
六顶思考帽（Six Thinking Hats）...
华信惠悦人力资本指数(HCI,Human Capital Index)
横向价值链分析...
行业内战略集团分析...
基本竞争战略(Generic Competitive Strategies)
竞争战略三角模型(Triangle Model)
价值网模型(value net)
绩效棱柱模型(Performance Prism)
利润库分析法...
核心竞争力分析模型（Core competence analysis）.
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)
麦肯锡三层面理论（Three aspect theories）..
麦肯锡逻辑树分析法...
诺兰的阶段模型...
PEST分析模型（PEST Analysis）...
PESTEL分析模型...
PAEI管理角色模型...
PIMS分析...
佩罗的技术分类...
企业素质与活力分析.
QFD法..
ECR系统(Efficient Consumer Response,有效消费者反应系统)
SECI模型(SECI Model)
过程决策程序图法（PDPC法,Process Decision Program Chart）..
树状图(Tree Diagram or Dedrogram)
关联图法 (Inter-relationship diagraph)
KJ法又称A型图解法、亲和图法（Affinity Diagram..
信息孤岛...
管理信息系统（Management Information System，简称MIS）
价值链管理（Value Chain Management，VCM）.
学习型组织（Learning Organization）..
企业价值关联分析模型...
企业竞争力九力分析模型..
企业战略五要素分析法..
人力资源成熟度模型(People Capability Maturity Model，PCMM）.
人力资源经济分析
RATER指数.
RFM模型...
瑞定的学习模型...
GREP模型..
3C战略三角模型.
汤姆森和斯特克兰方法.
V矩阵.
陀螺理论（Gyroscope Theory）.
SIPOC模型..
战略钟模型
战略地图(Strategy Map)
组织成长阶段模型（Growth_Phases Model）..
战略选择矩阵..
管理要素分析模型..
战略群模型.
综合战略理论.
重要性-迫切性模型（PQM）
知识链模型（Knowledge Chain）
知识价值链模型(Knowledge value chain, KVC)
知识螺旋(Knowledge Spiral)
平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC）
组织结构模型.
供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)
波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)
客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM)
PIMS分析（Profit Impact of Market Strategies）.
企业核心能力（Core Capability of Enterprise)
BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering，业务流程重组)
360度薪酬.
目标管理 （mbo）
鱼缸会议..
情形分析图
TDC矩阵（Time Distance Complexity Matrix）... 337
QQTC模型
PARTS战略（Participators、Added values、Rules、Tactics、Scope）
布莱克的管理方格理论（Management Grid Theory）
布雷德福的敏感性训练理论（Sensitivity Training）
情绪ABC理论
期望理论(Expectancy Theory)
“复杂人”假设
赫兹伯格的双因素激励理论.
霍桑效应
奥卡姆剃刀定律（Occam's Razor, Ockham's Razor）
符号互动论（symbolic interactionism.
戈夫曼拟剧论（Goffman's Dramaturgical Theory）
常人方法学（Ethnomethodology）
皮格马利翁效应(Pygmalion Effect)
利克特的支持关系理论（Support Relation Theory）
马斯洛人类需求五层次理论(Maslow's Hierarchy of Needs)
X理论和Y理论(Theory X and Theory Y)
理性选择理论（Rational Choice Theory）
心理定格（Frames）
团体力学理论.
社会惰化(social loafing)
领导行为连续体理论（Leadership Continuum）
“自我实现人”假设（Self-Actualizing Man）
上面是一些常用的管理工具，希望对您有所帮助！
‘陆’ 管理的基本工具有哪些
管理的基本工具有：管理工具：即竞争力，这五个方面分别是，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。管理的四种基本方法：
1、行政方法
含义：行政方法是行政机构通过行政命令、指标、规定等手段，按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属行动的管理方法。特点：权威性、强制性、垂直性、具体性。
2、法律方法
含义：法律方法是指运用法律这种由国家制定或认可并以国家强制力保证实施的行为规范以及相应的社会规范来进行管理的方法。特点：规范性、严肃性、强制性。
3、经济方法
含义：经济方法是组织根据客观规律，运用各种经济手段，调节各方面之间的经济利益关系，以获取较高经济效益与社会利益的管理方法。特点：利益性、灵活性、平等性、有偿性。
‘柒’ 管理的基本方法与工具有哪些它们的作用是什么
如下：
①管理主体：行使管理的组织或个人，有政府部门和业务部门；
②管理客体：管理主体所辖范围内的一切对象，包括人群、物质、资金、科技和信息5类，人群为基本；
③管理目标：管理主体预期要达到的新境界，是管理活动的出发点和归宿点，要反映上级领导机关和下属人员的意志；
④管理方法：管理主体对管理客体发生作用的途径和方式，包括行政方法，经济方法、法律方法和思想教育方法；
⑤管理理论：导管理的规范和理论。
任务与意义
管理的任务是设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出实现既定的目标，或者以现有的资源实现最大的目标。细分为四种情况：产出不变，支出减少；支出不变，产出增多；支出减少，产出增多；支出增多，产出增加更多。
这里的支出包括资金、人力、时间、物料、能源等的消耗。总之，管理基本的原则是“用力少，见功多”，以越少的资源投入、耗费，取得越大的功业、效果。
‘捌’ 管理者的管理工具有那些
管理工具：即竞争力，这五个方面分别是，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。
管理工具
- 人力资源工具
- LIFO系统
- LIFO的全称是“ Life Orientation”，包括个人内在的价值观以及外显的行为偏好，是一种结合现代管理、组织心理学和人际关系学的综合管理培训系统。
- MBTI人格理论
- MBTI（迈尔斯类型指标）全称Myers Briggs Type Indicator，是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。
- 职业锚
- 职业锚，是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。
- 业内训练
- 业内训练（Training Within Instry ,TWI）是一项可以用来发展企业管理人员技能的技术。
- 行动学习法
- 行动学习法（Action Learning）又称“干中学”，就是通过行动来学习的循环学习过程。
- 人力资源成熟度模型
- 人力资源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）是美国卡耐基·梅隆的软件工程研究所（SEI）开发的一个管理架构
- 销售与营销工具
- cpc协同产品商务
- 协同商务是一种激励具有共同的商业利益的价值链上的合作伙伴的商业战略
- 4P营销组合
- 市场营销人员综合运用并优化组合多种可控因素，以实现其营销目标的活动，可控因素即4P（产品—Proct；价格—Price;地点—Place;促销—Promotion）。
- 4C营销组合
- 以客户（Consumer）为中心进行营销，应关注并满足客户在成本（Cost）、便利（Convenience）方面的需求，加强与客户的沟通（Communication）。
- 定位营销
- 定位营销就是通过发现顾客不同的需求，合理定位，并不断地满足它的过程。定位营销的实质是消费者、市场、产品、价格以及广告诉求的重新细分与定位。
- “微笑曲线”模型
- 微笑嘴型的一条曲线,两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。
‘玖’ 管理工具有哪些
呵呵。。。
你问的这个问题可是海问呀！因为太多了，就是成熟的、常用的管理工具也不下百种，更别说随着经济的发展，新的管理理论不断更新，管理工具也日趋增加，旧的管理工具逐步淘汰。
说大的，ISO9000族标准就是一个管理工具。小的有PDCA循环、5W1H、六西格玛等等。
另外，现在还有人评出“中国最流行的十大企业管理工具”。其实这种排序是不科学的，也没有什么根据，你可以参考一下：
客户关系管理
改进质量的方法
顾客细分
非核心的职能
竞争优势的技能
战略规划
业务流程
关键性战略资产
知识管理是使企业能够获得智力资本这种关键性战略资产并在内部分享的一种管理工具。
实现目标的方法
‘拾’ 中国东方航空股份有限公司的企业文化
东航企业文化理念体系的具体内容包括：
1，企业愿景：即成为“员工热爱、顾客首选、股东满意、社会信任”的世界一流航空公司。
2，企业核心价值观：即客户至尊，精细致远。
3，企业精神：即严谨高效，激情超越。
(10)东航管理理念方法工具有哪些扩展阅读：
中国东方航空股份有限公司荣誉记录：
1，2000年，东航运输服务系统通过了ISO9002质量保证系统的认证。
2，2001年，东航“银燕”商标荣获“中国最高认知率商标”称号，并获得美国优质服务协会在世界范围内颁发的“五星钻石奖”。
3，2002年12月12日，在“第七批中国企业新纪录新闻发布会”上，东航北极航路试飞和空中客车A340-300飞机4C检两个项目入选中国企业“吉尼斯”即“中国企业新纪录”。
4，2003年，东航股份公司再次蝉联中国民航“百万旅客话民航”评选活动第一名；同时，再次捧走中国民航飞行安全最高奖——“金鹏杯”，顺利实现安全飞行10周年。
5，2008年东航入选世界品牌价值实验室编制的《中国购买者满意度第一品牌》，排名第九。
6，2009年，全球领先的财经杂志《巴菲特杂志》、《世界经济学人周刊》和世界权威的品牌价值研究机构——世界企业竞争力实验室联合举办“2009年（第六届）中国25家最受尊敬上市公司”，东航凭借优秀的市场业绩和良好的品牌印象，荣获“中国最受尊敬上市公司”大奖，为中国企业奏响华彩乐章。
7，2018年5月9日，“2018中国品牌价值百强榜”发布，中国东方航空排名第95位。