‘壹’ 华为的人力资源管理体系有什么独到之处
组织基础 建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者？华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。
人力资源委员会。华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。 委员会让每一个人都可以发出声音，因此是公平的；但如同这个故事所表现的，它同时也要服从华为的另一个关键原则：从贤不从众。
行政与业务关系分离。华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各事业部、职能部门内的干部部。人力资源总部和各部门人力资源部的关系是“行政与业务关系分离”。 各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所 属部门直接负责，而其人力资源业务管理归总部人力资源部直接领导。在这种管理模式下，各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们 能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。否则，各部门HR们会把人力资源工作看成是“上面”的要求，工作就很难落到实处。另外一个原因 是，各个部门的考核指标是不同的，由本部门内的人力资源部来定，也能更有针对性。
懂业务的HR。什么样的人能做人力资源管理工作？首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一 把手管业务，二把手管干部”。其次，人力资源者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴——事实上，目前流行全国的“战略伙 伴”观念，在前些年彭剑锋剑锋教授为华为做咨询时就已经提出了。
人力资源机构。华为的人力资源管理体系，在集体决议、业务与行政与业务关系分离的基础上，简单的说就四 个字：选育用留。没用顿号？确实没有，因为这四个职能是紧密联系的，渗透到人力资源各个部门中去。它们纠缠得如此紧密，以至于难以单独把每个功能抓出来 谈。比如一个“选”字，就贯穿了招聘、调配、任职资格标准、绩效考核；而一个“留”字，则从新员工培训，到职业生涯设计、薪酬、荣誉激励，事实上还要算上 “掠夺毕业生”的招聘策略……华为的人力资源管理体系，又岂是4个字了得！不过，只要您真正了解了华为人力资源部的各个机构，这4个字就很容易理解了。 当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后，各个机构便开始发挥自己的功能。公司层面的人 力资源部包括招聘调配部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部这四大支柱，此外还有荣誉部和人事处等。每一个部门都有自己的故事。它们因解决华为成长 过程中的问题而生，为华为企业文化的落地发挥着各自的作用。
公平与效率之源——考核薪酬。和其他很多快速成长的企业一样，最先挑战华为的人力资源管理问题，是薪酬和考核。问题一：如何分配销售人员奖金？1994年时的华为进入了一个快速增长的时期，但到年底碰到了一个奖金分配的难题。 起因如下：两名业务员分别被派往上海和乌鲁木齐对一种农业化设备进行销售。在乌鲁木齐销 售得很成功，而在上海销售量只有几台。若按照以前销售越多奖金越多的分配政策，被派往乌鲁木齐的销售员可以获得20多万元奖金，而去上海的销售员只会获得 几千元奖金。公平吗？显然不。这种现象将严重打击销售人员的工作积极性。 华为认识到，销售业绩只是对销售人员考核的一个方面，而市场开拓难易度、客户满意度、人 员努力程度、渠道建设等应都是考核的重要标准。因此，在1995年，公司邀请外部咨询公司做了绩效考核的解决方案，建立了一套以绩效目标为导向的考核机 制，将业绩考核纳入到日常管理工作中去。具体包括：（1）把考核作为一个管理过程，循环不断的“PDCA”过程使得业务工作与考核工作密结合起来；（2）工作绩效的考证侧重在绩效的改进上；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上；（3）公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标（4）绩效改进考核目标必须是可度量的和重点突出的。指标水平应当是递进的和具有挑战性的。有了这套考核机制，奖金的分配自然有了公平的依据。华为的薪酬考核部，也就以二位一体的形式运作起来。问题二 如何调整员工工资？到了1996年，公司人员规模进一步扩张，这时又出现了新的问题：员工工资如何进行调整？由 于人数已经不是创业时的几十个人，老板不可能对每一个人的绩效都熟悉，没法在薪资单上 签字！制定一套科学合理的薪酬方案制度势在必行。此时，公司专门成立了由高层管理者组成的工资效率小组，三个月开了十几次会，每次都吵架，每次都无所得。 直到1998年，华为找到了HAY。着 名国际管理咨询公司HAY为华为提供了解决方案，即以岗位价值为导向的薪酬体系，这种 薪酬体系的最大特点是坚持“人与职位分开”原则，也就是三要素评估法。即：知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产出）。经过这样的评估后，把 计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，哪些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等。在 这种当时世界最先进的价值评价体系下，工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自 然因素和历史因素，而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。对员工工资支出不再表现为简单的人工成本，而成为人力资本投资。从这时开始，人与职位分离、把 人力投入看作投资而非成本等观念，成为了华为珍贵的管理原则。从1996年开始，随着华为风起云涌的人力资源体系建设，华为的薪酬管理渐渐显得卓尔不群。高薪策略和员工持股开始了。高薪策略：源自企业家精神的高效手段在 华为工作标志着“高额收入”。在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招 应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。2002年后，内部股改为期权，新来的员工收入要少一些， 但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；其他人，虽没有年薪10万元，绝大多数也不会少于年薪5万元。本 质上，华为的高薪来源于总裁任正非的企业家精神。《华为基本法》第六十九条：“华为公 司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。”一位评论家说：“任正非掌握了知识经济时代的一个根本的东 西，那就是价值分享，要敢于与他人分享财富和事业的价值。”高 薪体现了华为高效率用人之道。杨东龙认为：“企业雇佣一个人，不仅是要雇身体、双手， 更要雇心和脑，拿什么东西能够解决呢？就是钱。”工作与生活紧密不可分，如果员工为生活担忧得多一些，工作上用心就一定减少。给他3000元，只能发挥 30%，给他5000元真的能发挥100%，甚至120%。华为的高薪，让人全身心全力地投入到工作中去。员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于对管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。华为人虽然流动性也大，但往往是出去创业，很少是被“挖”走的！2员工持股计划：知本主义华 为很早便实施员工内部持股计划。一个刚刚毕业，一无所有的大学生，在华为工作一两年后 就能获得股权。员工收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。股票如何发，是综合员工的职位、季度绩效和任职资格状况多种因素综合决定 的。在华为看来，知识能产生巨大的增殖价值，让员工通过知识获取资本，可以极大地激励和凝聚员工，这就是“知本主义”的涵义。2001 年前华为处在高速上升期，华为原薪酬结构中股票发挥了极其有效的激励作用，这段 时间的华为有种1＋1＋1的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入是相当的。其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、 任职资格状况等因素按一元每股的价格派发，一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工，而员工也是很乐意 于这种贷款。员工凭什么能获得这些？凭借的是他的知识和能力，在华为，“知本”能够转化为“资本”。3绩效考核：优劣分明，持续改进高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势，但要保证内部公平性，考核不可或缺，它是重要的报酬决定因素之一。在薪酬考核部，绩效考核与报酬管理二位一体，他们的一个信念是：“决不让雷锋吃亏”。华为对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。另一个信念则是：“通过5％的落后分子促进全体员工努力前进”。跑得慢的会被吃掉。华为人并不是生来就是一条条狼。原华为副总裁兼人力资源总监张建国建国建国说：“要把一群食草动物转变为一个狼性组织，必须有狼的出现。也就必须有被狼“吃掉”的个体！”在华为公司，考评体系的建立依据以下假设：>> 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。>> 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。>> 工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。>> 失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。>> 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。4员工职业化能力助推器——任职资格管理部1998 年，任职资格管理的第一个使命，是解决秘书问题。1998年，意识到员工的职业 化能力问题的，首先是秘书职位。华为的秘书基本是大学本科毕业的，一开始进华为往往图工资高，说自己什么都能做，便做了秘书。几个月后，觉得秘书好像就是 打杂，便不想做了——但他们的职业能力实际上并没有提高。后来人力资源部便开始探索秘书的任职资格：打字速度、会议通知、会议所用的文具、会议过程管理、 做会议纪要的方法，办公室信息管理、各个部门的流程的连接。比如开会前半小时打电话落实一下，职业化水平就体现在这样的细节中。资格体系做好后，秘书们终 于明白了自己发展的方向。后来，华为的秘书一个顶仨。像电脑管理、文档管理、电话处理，别的单位得招3个人来做，在华为一人足矣。省下了工资、管理费用、 工作空间，效率还更高。秘 书问题解决后，人力资源部成立了两个任职资格研究小组，每组三人，开始制订其他人员的 任职资格体系。全国各地选出了20名优秀的销售人员，研究小组人员跑到各办事处，和这些优秀销售人员吃在一起，住在一起，看他们怎样拜访客户，怎样谈判， 最后订出一到五级的任职资格标准。后来正式成立了任职资格管理部。为了使员工不断提高自身工作能力和价值，有一个更大更广的发展空间，任职资格管理部设计了管理与专业技术双重职业发展通道。员工可以根据自身特点，结合业务发展，为自己设计切实可行的职业发展通道，逐步实现职业发展规划。华 为，6个培训中心统统归属于任职资格管理部之下，乍看不可思议，其实顺理成章。许多企 业都为之头痛的培训无效问题，往往是由于缺少任职资格体系，无法得知“现有”和“应有”的差距。而在华为，有了任职资格体系，从某一级升到上一级，需要提 高的能力一目了然，培训便具有针对性。任职资格标准牵引推动，培训体系支持配合，强调开发功能，真正解决员工职业发展问题。到1999年，华为的人力资源管理架构基本成形，绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系互通互联，三位一体形成动态的结构。这套标准的优越性在于，华为对员工的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性，在摆脱利益裙带关系之后，职位只是企业中做事的一个简单标志。去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开。5人与岗位的匹配——招聘调配部大量进人，大量出人是华为的特点——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企业的特征。然而两者存在根本区别。华为进人多，是“集中优势力量压倒对手”的狼群方针的体现，具体的招聘过程非常严谨。华 为在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人 才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。公司有严格的面试流程，一个应聘者经过人力资源部、业务部门的主管等四个环节的面试，以及公司人力资源部总 裁审批才能正式加盟华为。为保证招聘质量，公司针对主要的岗位建立素质模型，对素质模型中的主要素质进行分级定义，统一各面试考官的考核标准，从而提高面 试考核的针对性和准确性。有了标准，还得有执行标准的人才行。华为建立了“面试资格人”管理制度，对所有的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格。而 且每年对面试考官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试资格。人才进来后，会不断流动，能上能下，征伐四方。华为的调配和一般公司不同，往往不是把差的人调走，而是把最好的员工“发配”各地。一 位华为的工程师在文章里写道：“我们开始都不理解，为什么公司派最好的人去农村、去基 层……后来终于明白了任总的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有学**，真正了解基层，回来以后才能真正改进工作。”另一位员工感言：“在华为的短短4 年，我得到了难以想象的丰富经历，从研发、到市场、到服务，在其他企业是完全不可能的。”华为的人员调配致力于锻炼优秀者，搅活“沉淀层”。6狼群训练营——员工培训中心事实上，华为人的心理契约，从进入公司的第一天就开始逐渐形成了。员 工培训中心专门做新员工培训，主要针对应届毕业生。华为非常重视校园招聘，因为应届毕 业生有自己天然的优势：充满活力、充满**、容易培养，很快就能成为公司的骨干力量。华为1997年招聘应届生700人，1998年为2000 人，1999年为4000人，到2000年竟达近7000人。关于华为“圈人”的气势，业内流传了一个传说，华为到一个知名高校，便说出这样的“狂语”： “工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。”华为的“洗脑”是出名的，来自不同地方、不同学校，还保留着大学生桀骜个性的新员工，如何就变成了像是一个模子出来的华为人呢？新“生”入职开始接受培训，首先进入一个大队接受企业文化以及相关的制度法规教育等综合性培训。这一环节最关键的是教授大家做人。通过普通员工和高层领导多次现身说法，“让你知道华为公司的理念，华为公司的做人方式”。让员工成为一个正直、诚实的人，一个有大事业的人。下 一步是技能培训。做市场进入培训一营，不是教授销售技巧，而是教授产品，即使是文科生 都要接受产品技术培训，从通讯原理开始，直到工厂参观。光让新人知道技术还不成，还要知道客户在想什么。3个月后，华为会把新人派到“用户服务”前线去， 到地方，和用户服务工程师一起干。再3个月才能调回总部。进入二营，内容转为市场和客户服务，观看胶片和VCD，一遍一遍地听老师介绍，私下彼此辅助交流，被安排到客户服务展厅去，向客户讲产品。后面还会根据不同的岗位接受不同的考验。在整个培训过程中，新人几乎一年内“白吃白喝”，就是学**。华为光这一项培训投入花费就很可观。但这一步工作帮助了华为的新人“洗脑”。有人对这样的洗脑颇有异议，然而，如果一个人能够变得更加正直、更加积极，如果一个人的梦想和荣耀能够被重新点燃，那么，这样的洗脑有什么不好吗？7精明强干——人事处华 为整体人力资源部的人员编制是按照1％的比例配备的，人力资源部员工总共有200余 人。合同管理、劳动保险以及办理各种证卡等工作是由人事处来负责的，也许对许多企业来说，这便是人事工作的全部了。然而在拥有2000余名员工的华为，做 这些事只用4个人！华为人的精明强干由此可见一斑。8持续的鼓励——荣誉部华 为的“狼文化”在业内几乎无人不晓。学雷锋、讲奉献；团队奋斗、“胜则举杯相庆，败则 舍身相救”；搞研发的，板凳要坐十年冷；做市场的，干部集体大辞职。讲出来，惊心动魄，对外人而言，甚至有些不可思议。这样的企业文化如何落地生根？很大 程度上靠的是“荣誉部”，它专门做三件事情：一、经常发荣誉奖。每个业务领域都可以申报，一张奖状，200多块钱，似乎平淡无奇。但在华为，小小奖状预兆着大家投向得奖者的钦佩眼神，200块钱则会变成大排挡上一帮同事的整晚狂欢。二、 先进典型事件报道。任正非在一篇讲话中说：“什么是华为的英雄，是谁推动了华为的前 进？不是一、二个企业家创造了历史，而是70%以上的优秀员工，互动着推动了华为的前进，他们就是真正的英雄……英雄就在我们的身边，天天和我们相处，他 身上就有一点值得您学**。”典型报道对象往往是普通的员工，普通的华为英雄。三、 专家辅导。请什么专家呢？业内强人？心理医生？职业指导师？非也。华为请的是老专 家，来自高校或者其他单位，与IT行业不怎么搭界的老专家。来自绵阳导弹基地等地，令人肃然起敬的退休老专家，思想十分纯净，并且非常乐意和后辈交流。老 人是人类的财富，他们的岁月转化成了智慧。来自老专家的咨询，总让年轻的华为人豁然开朗。9人力资源管理体系创造传说 人们普遍认为，高效的薪酬激励制度和高度激发员工斗志的精神教育是华为进行员工激励的两 大法宝。综观华为的人力资源体系，任职资格体系疏通了职业发展道路、科学的考核方法保证了竞争的公平，荣誉部使员工的斗志可以持续地保持下去，人事处提供 了高效的基础服务，所有这些结合在一起，构成了两大法宝生效的前提。华为公司的辉煌传说，人力资源管理体系功不可没。 随着社会环境和内部环境的变化，行业利润率的普遍下降，使华为不可能继续在业内维持远远 高出竞争对手的薪资水平，并且接班人问题的存在使得人们对精神教育能否在后任正非时代继续发挥作用产生了疑问。那么，这面让华为在商场上叱诧风云的大旗能 否继续飘扬呢？华为仍然坚持着它的人力资源管理体系，并努力与国际接轨，例如于2002年将员工股票转化为期权。即使旗帜被冬天的寒风压倒，只要稳固的基 座还在，只要优秀的旗手能够接班，相信华为能书写新的传奇。
‘贰’ 南京辉煌人力资源公司的主要业务
南京LG熊猫电器有限公司（简称LG洗王）为中外合资企业，主产全自动波轮洗衣机、滚筒洗衣机。 现委托南京辉煌人力资源开发服务有限公司（简称辉煌公司）招聘操作工及进行劳务派遣。具体招聘事项如下：
一、招聘人数及要求：生产线操作工30人左右（男女不限、女须结婚生育）；年龄22—35岁左右；已婚者优先录用；2、身体健康，能吃苦不怕加班，无犯罪记录，能提供身份证原件和简历；3、能按时上下班、服从工作分配并保质保量完成生产任务，并遵守LG洗王的一切规章制度及服从辉煌公司的各项考核制度；4、工作时间：具体工作时间以LG洗王的生产安排为准（服从上夜班、加班），实行二班工作。5、具体面试时间以发单通知时间为准。
二、工资待遇：1、基本工资850元/月，多劳多得。如有延时或加班，严格按照国家劳动法相关规定，以平时工资的1.5倍、2倍、3倍计酬，一并计入工资总额内。一般月收入和加班工资可达1500元以上。另办五项保险；2、上述工资核算标准均以LG洗王提供的考勤及工资核算表为准；3、食宿问题：工作满8小时提供一顿工作餐，工作满12小时提供两顿工作餐，有住宿；4、工资由辉煌公司每月5日通过中行发放。
三、特别约定：工资等待遇以面试时公布的为准；其它事项以所签合同及安排为准。
四、LG洗王地址：南京市白下区光华门海福巷118号。由本公司乘308公交车到锁金村转17路到海福巷东站下即到；公司地址:黄家圩41号A2幢304室红山创意工厂园内（到本公司乘64、76到黄家圩北站下即到）
现主要业务②：
南京苏美达机电制造有限公司成立于2001年7月，是中国最大的进出口企业之一苏美达集团旗下的全资子公司，坐落在国家级开发区南京高新技术开发区。依托苏美达集团强大的国际市场营销能力和雄厚的资本实力，凭借锐意进取的创新能力和有效的管理，公司业务逐年稳步攀升。
公司的主产品为车库门开门器、庭院门开门器和其他家用电器。公司努力为客户提供“一流产品，一流服务”，建立健全了强有力的质量体系并通过了ISO9001：2000版质量体系认证。
因业务增加，现特面向社会招聘劳务工50名，从事一批电机装配任务工作，工作地点：江宁开发区，要求如下：
1、 学历要求：初中以上学历。
2、 年龄要求：男女不限，18—30周岁，需有身份证。男女比例约3：1。
3、 矫正视力要求：1.0以上（含1.0），无色盲。
4、 身体健康，反应灵敏、能吃苦耐劳。
5、 从事相关装配工作经验者佳。
工资待遇：
1、 平均工资标准为1500—1800元/月（公司按照定额情况进行支付加班工资，多劳多得）。
2、 工作时间为周一至周五，白班8:15—17:15，中途用餐约1小时。
3、 有工作餐，免费提供住宿。
现主要业务③：
南京华日液晶显示技术有限公司、南京新华日液晶显示技术有限公司是由南京华东电子信息科技股份有限公司、日本株式会社ITT和南京新港高科技股份有限公司合资组建的液晶显示器件专业制造公司。
依托中外三方强大的技术资金和背景，华日、新华日公司全套引进日本先进的LCD技术和管理模式，配套性能优越的检测设备，超常规、跨越式发展，造就了一支富有创新精神的研发队伍，建立起完善的生产、销售和服务体系，在较短时间确立了研发和制造优势，具备了同时满足世界各地不同客户的需求，已经与国内外众多知名企业建立起长期稳定的合作关系。
现因发展需要，特委托南京辉煌人力资源开发服务有限公司招聘以下岗位：
一、招聘岗位：操作工
二、招聘人数：50人
三、招聘条件：女，18～26周岁，高中或中专以上文凭，视力1.0以上
四、工资待遇
1.基本工资+计件工资，每月收入1500元左右
2.有工作餐
3.有集体宿舍
4.注：应聘时需准备齐全以下资料：
应聘登记表并贴上本人照片（表中内容填齐）
身份证、一寸照片一张
现主要业务④：
‘叁’ 推荐几个上海最好的猎头公司
我们目前正在跟两家合作：嘉锐咨询、Manpower，目前来看服务和效率都比较不错，建议楼主同时选择2-3家合作，但尽量不要超过三家，否则会适得其反吧
‘肆’ 内蒙古人力资源劳务派遣人事代理代缴社保哪家好
内蒙古仁盛达劳务服务有限公司简介
仁盛达劳务服务有限公司有着全国领先的劳务派遣核心品牌技术及十几年的人力资源蓝领外包研发经验，在突破传统劳务派遣行业派遣但都不专业的前提环境下成立的，对于整个劳务派遣行来说具有跨时代的意义。
仁盛达劳务服务有限公司在自身营销中心的基础上，聚集国内HR行业营销精英，打造一批高素质人力资源职业经理人队伍，带领一支能征善战的团队齐心协力开发中国市场，志在铸造劳务派遣行业第一品牌，以低于同行百分之三十的市场价格给代理企事业创造无限理想的和谐劳务用工环境。
仁盛达凭借十多年的劳务派遣人事外包研发经验、全国领先的HR管理技术以及支持全民就业国策的决心和力度。仁盛达劳务多年来为韩国企业、美国企业、新加坡企业在中国建立合作伙伴。仁盛达劳务品质均采用国家人力资源服务行业品质标准。
仁盛达在全国有七家分公司，预计年劳务派遣达10万人，仁盛达劳务派遣全体职工正以饱满的热情、坚定的信念、务实的工作作风携手共绘“仁盛达劳务派遣”辉煌的明天！
用我们的真情和不懈努力共筑人力资源市场的美好前程，我们始终将仁盛达劳务派遣的服务水准保持于至臻境界。
经营范围
劳务派遣人事代理劳务输出人力资源外包
代缴社保缴公积金职业介绍补缴商业保险
企业咨询人才猎头人事托管综合物业管理
地址：呼和浩特中山路海亮广场D座1219室0471-5228292
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‘伍’ 人力资源和社会保障部职业技能鉴定中心的证书和人力资源和社会保障部教育培训中心的证书有什么区别呢
生活在现实中，总要有个梦想，小时候不懂事，总爱贪玩，学习成绩般般，上了个三流大学，觉得前方的路似乎见不着光明。终于在朋友的指导下，觉得我完全可以去考人力资源资格证。那就从最基本的四级人力资源资格证开始吧！下面是我搜集的关于四级人力资源资格证的报考条件，希望对一些和我有同样困惑的人有些帮助。
1、取得本职业人力资源管理员职业资格证书后，连续从事本职业工作2年以上者；
2、大学本科学历（含同等学历），连续从事本职业工作1年以上者；
3、取得本专业或相关专业硕士学位；
4、大专学历，连续从事本职业工作3年以上者；
5、高中或中专学历，连续从事本职业7年以上；
看了以上关于四级人力资源资格证条件的介绍，会发现四级人力资源资格证的报考条件也并不是那么难，只要满足以上条件之一就能报考人力资源资格证，很多人都符合这个条件吧！所以生命不止，奋斗不息，赶快报考人力资源资格证吧！
是不是又增添了一些些黑暗困顿中的光明呢！人力资源行业是前景极好的行业，现在的企业都越来越重视人才的合理分配了，人力资源纷纷被各大公司看中，最明显的就是将人事部改为人力资源部，于是这么看来，有了人力资源资格证的你，在职业道路上更加辉煌是一件不难的事情。
‘陆’ HR招聘技巧有哪些
做法如下：
招聘计划要控制。招聘人员首先应清楚了解企业年度招聘计划。譬如：根据企业整体发展需求，明确每年度总共要招多少人？招聘人数最多的部门是哪几个，占总招聘人数比例多少？受聘人员在哪几个部门入职比较多？月平均入职多少？年平均离职人数多少？等等这些问题。同时为了保证招聘计划的有效性，要定期与用人部门主管交流与沟通，及时了解人员变动情况。
2.招聘渠道要全面和通畅。招聘渠道要全面，就是说招聘方式要多样性，一般最常用的是网络招聘、校园招聘、员工推荐、现场招聘这四种。当然还有其他报纸、杂志、行业协会推荐等等。招聘渠道通畅就是说招聘渠道要有效，要能够达到招聘目的。否则，招聘渠道达不到招聘目的，那么再多也没有用。
3.招聘成本要有效利用。实践中浪费招聘费用的现象时有发生。招聘人员总是一到公司缺人就搞现场招聘。据不完全统计，仅现场招聘会的直接成本为400～500元/次，大型专场费用更多，需上千元，并不包括交通差旅住宿等费用。
4.要按时招到人。无论通过哪一种形式招聘，最终要看效果，看应聘人员能否及时到位。这一环最主要的工作要做到8个字，即：及时跟踪、有效沟通。
5.要招到需要的人数。设想：公司原定计划本次招聘10个，结果才招到2个。从表层来讲只是一个量的问题，也许有人说，好人才优秀人才，一次招聘会上能招到一个就不错了，粗一听有其道理，但细分析一下，你能预先知道一个好人才优秀人才是哪一次招聘会上招聘到的，显然最终还是通过一定量的招聘次数和人数，才能筛选到一个高“质”的好人才或优秀人才。
6.要招到合适的人。最优秀的人往往不一定是最合适的，关键是这个人能否胜任本职岗位，并能把工作做好。这就要求招聘人员在面试时，需要更多的是耐心、细心、多问、多听，多准备，当然最好招聘人员能成为本公司的“形象大使”。与此，从理论上来讲，在招聘别人的同时，也能从一个侧面反映出招聘人员、包括公司自身的综合素质与综合能力的大小。
综上所述6点，前3点是过程指标，后3点是结果指标。一个招聘人员能够有效地做好以上6点，是比较困难的，是有难度的；然而，如果说招聘人员能够很好地做到6点，那么无疑，这个公司的招聘工作是有效的。
‘柒’ 在金融行业做人力资源专员怎么样
很好。
‘捌’ 去了一家非常有名的大公司，但是是劳务派遣的形式，还有必要去工作吗
有必要去。
所以，真的得去，大公司里人脉都不一样，你会认识很多志同道合的优质的伙伴，还会得到他们的帮助，在那里，记得谨言慎行，少喝酒，保持稳定的充足的睡眠，学会放松大脑，你一定是那个最幸运的人，等你攒够了经验，知识，技能，朋友，你还怕找不到好工作吗？
年轻人，不要计较太多名利的事情，踏踏实实把自己培养好，机会会留给那些有准备的人的，你准备好奋斗了吗？要有计划，有目标，有轨迹地奋斗哦！
‘玖’ 上海哪家猎头公司好，排名前三的是哪几家谢谢了，大神帮忙啊
整个中国的猎头行业目前缺乏统一的行业标准，在此之下，就没有什么评价的统一标准。所以我认为我国猎头业暂时还不适宜进行评比，也没有办法进行排名。 如果从影响力来说的话，蛮有名气的是任仕达（ http://www.randstad.cn ） 公司就在上海人才大厦上面，是家世界五百强，专门做人力资源外包的，客户基本上是外资和国内的大型企业，当然也有猎头服务，特别像在财务金融、化工、快消品、IT、生命科学、制造业、服务业、高新技术业，基本上给钱就能搞定，人家实力强，人脉广啊。
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