⑴ 如何做资源整合
这样做资源整合：企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源。资源整合是优化配置的决策。就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。
⑵ 整合资源的方法有哪些
整合资源的方法，就是利用自己自身优势去衔接一些可利用资源，形成一条完整的产业链。
资源整合，当然第一得看人品，第二实力、第三执行力…然后才是发起人的发展方向，目标是否一致！
再根据项目需求去整合资源，你需要哪部分资源就找那部分资源，把它变成你的合作伙伴或合伙人。利用管理制度，如股份（干股，期股，实股……）操控这一切。不怕丑话在前，但一定要明确分工，责任到位。按劳分配也可。
切记，最终拿主意的就一人（通常情况下都是发起人做领队），股份比例很重要。避免后期股权纠纷，尽量排除1:1或1+1>2
各执其职，朝一个方向攻克一件事，是很幸福的事。主要不在对接资源，在管控！
⑶ 资源整合的物流管理
在企业内部，销售部门与财务部门在存货水平控制方面的部门目标就是有冲突的，市场营销部门在仓库选址和存货配置方面的要求和企业储运部门的管理目标也会有冲突。如果不能借助于企业组织制度的安排来统筹切、调，则在各部门追求各自的部门目标的同时，很有可能使得企业整体的利益受到损害。这就是为什么在上世纪80年代以后，发达国家的企业纷纷设立综合的物流管理部门的主要原因。
在企业外部，供应商的供货方式或物流企业的服务必须与制造商的生产组织方式相切、调。如与 Just—In—Time方式、供应商管理存货(Vandor—managed inventory)方式、供应链管理(Supply Chain Management)方式和精益制造(Lean-Manufacturing)方式等相协调。如果客户企业产品的营销模式由分销改为直销，则物流企业的职能就可能要包括提供更快捷的多批次、小批量的发货组织，更多的售前装配(或配货装箱)和售后安装(或维修和技术咨询)等支持，更多的物流单证的管理，以及反向物流管理等增值服务。如果客户企业同时使用多家第三方物流企业(3PL)的服务，则3PL之间的协调运作就显得尤为重要。当客户的市场边界已经扩大到全球范围的时候，物流企业的管理服务就必须国际化。 如运输成本与存货成本的权衡；采购批量与存货成本的权衡；减少承运人的数量与分散货运风险的权衡；实行集中存货管理与货运成本和脱销成本的权衡；增值服务成本与客户服务水平的权衡；物流自营与物流外包以及保持企业对物流运作控制权的权衡；信息共享与保持企业核心竞争力的权衡等。在客户服务水平确定以后，物流企业的管理运作就会围绕如何降低客户的物流总成本这个中心来展开。
常有在某个物流服务环节上运作的诸如从事单纯运输、仓储和货代的物流企业抱怨经营利润率太低。除了市场竞争激烈的原因外，是否考虑过自己在降低客户物流总成本中的作用呢?物流管理是总体的策划和协调，而不是局部的操作。 纵观物流管理的运作过程，从产品的包装，到托盘的堆载，到装箱的技巧；从单点仓库的选址和库内空间的分配，到仓库网络的设计和存货的分布；从运输工具的配载，到承运人的管理，到多式联运的组织，到货运路线的安排；从物流技术装备的应用，到物流IT系统的上线；从具体物流运作环节的安排，到总体物流管理解决方案的设计，无不包含以成本——效益为中心的技术经济分析。
实际上，对一系列不同性质的物流运作成本进行技术经济分析，并寻求总成本最小的物流解决方案，已经构成了物流企业日常管理活动的重要内容——服务报价。报价源于物流管理解决方案。在客户的眼里，能否尽快报价，“一口价”是反映物流企业资源整合能力的最直接的指标。
要谋求客户物流总成本的最低，就必须对跨边界的物流运作进行统筹的安排。不同的客户服务需求会提出不同的资源整合的要求。如货物的紧急发运就可能要求选择空运服务资源。客户的全球营销就可能要求选择在他国整合仓库网络资源。客户的物流系统改造可能要求选择咨询服务资源。客户要求物流过程的可见性必然提出选择IT系统资源的要求，等等。所以，物流管理过程实际上就是优化资源配置的过程。
显然，物流管理的范畴越宽，覆盖的环节越多，实行统一管理和统筹切、调的可能性就越大，进而降低物流总成本的运作空间就越大。但同时也对物流企业具备的知识和技能提出了更高的要求。所以，在企业内部要设立统筹的物流管理部门，在企业外部要使用具有物流管理咨询能力的3PL，甚至是专业的物流管理咨询公司和IT系统开发商的参与。 ——供应链管理服务。
可以预见，随着经济全球化，产业链的延伸，信息技术的日臻成熟，特别是战略联盟和供应链管理竞争等理念的普及，将会有愈来愈多的物流企业将其未来的发展战略目标定位于供应链管理服务。因为即使是比物流管理系统更大的供应链管理系统的运行，也只是在更高的层次上和更大的范围内进行协调管理和资源整合罢了。
美国物流管理协会(CLM)于2002年1月首次推出的供应链管理的推荐性定义是：“供应链管理是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程”。显然，“战略协调”和“战术控制”过程都是优化资源配置的过程。 一直以来，对于单纯的运输和仓储企业是不是物流企业这个问题存在着不同的看法。
必须指出的是，正是在“跨边界的管理活动”和“降低物流总成本”的严格意义上，我们说单纯的运输企业和仓储企业不是物流企业。因为它们既缺乏对客户物流运作全过程的总体视野，也无法对客户企业以降低总成本为目标的物流运作进行总体的设计和管理。也就是说它们不具备物流管理运作的两个基本特点。
事实上，单纯的运输或仓储都只是物流管理过程中具体的功能性活动，只是物流总成本的一部分，正是物流管理的对象。所以，运输企业和仓储企业都是要被物流企业整合的资源。这就是为什么3PL自己往往不直接从事运输和仓储作业，而是以合同外包的形式整合社会资源的原因，也是为什么在国外许多生产制造企业中同时设有物流管理和运输部门的原因，更是许多运输企业或快递企业要向物流服务供应商转型的原因。
但是，因为我国的物流服务市场才刚刚萌发，且运输和仓储又是物流管理的最基本的功能，生活动，所以将运输和仓储企业暂时看作物流企业，将有助于这些企业在原有的基础上扩展服务的范围，向真正的物流服务企业升级，也有助于我国物流服务市场的早日形成。 毫无疑问，物流企业的产品就是服务。确切地说，是管理服务。包括诸如承运人管理、货运组织调度、配送中心管理、物料回运管理；配送中心设计、信息流管理以及物流系统规划设计等。用时下流行的话来说，物流企业是提供物流管理解决方案的。
众所周知，服务产品的生产和消费是在供需双方的互动过程中完成的。所以，物流企业的资源整合不能没有客户的直接参与。事实上，一方面3PL要与客户一起研究制定物流管理解决方案，并确定相应的绩效考核指标；另一方面，客户在将物流管理外包后往往要保留自己原有的物流管理团队，并要在方案实施过程中与3PL建立互动协调机制。 一般认为，客户资源整合主要是指根据客户价值为其提供差别化的产品和服务，并努力与客户建立长期合作的战略伙伴关系。因此，首先是客户价值的识别和判断。
那么，什么是客户价值呢?这里就有个评价标准的问题。如果把客户价值的评价标准定位在能够为物流企业带来利润的多少，进而把客户分成所谓“高端客户”和“低端客户”，这样的理念未免过于“功利主义”了。这与客户关系管理——谋求跟客户建立长期合作的战略联盟关系、培养客户的忠诚度、各得其所(Win—Win)——的理念也是不相符的。
实际上，物流企业以什么样的标准来评价客户价值，取决于它对客户的基本看法。一般来说，企业对于客户的基本看法有两种：一是看作企业的竞争对手；二是看作企业的重要资产。
1．作为竞争对手，物流企业与其客户之间是纯粹的“一单一结”和“价格博弈”关系。比如在现实中，除了公路运输乱收费的环境原因，运输企业普遍采用严重的超载运输方式作业，就与货主企业为了降低自身的运营成本而一味地压低运价有很大的关系。这必然造成服务水平的降低和环境安全的损害。
在“价格博弈”作为客户和物流企业之间唯一互动界面的情况下，物流企业不需要也无法考虑为客户规划设计整体的或延伸的物流管理解决方案，也就不会考虑与同行建立战略伙伴关系。因为客户仅仅把物流运作外包作为降低运输或仓储等环节成本的措施，而不是作为增强其竞争优势的战略手段，所以，物流企业也就无法参与客户物流成本节约的全过程。这在很大程度上制约了传统储运企业向现代物流企业的转型，也制约了我国物流服务市场的发展。当然，对于那些由于现行体制的原因而拥有一定物流服务资源垄断“优势”的物流企业来说，要求他们主动为客户设计并提供物流解决方案也是不现实的。
2．作为重要资产，物流企业必须善待客户，必须创建并维护良好的客户关系，延长客户的“使用寿命”，必须通过自己所提供的物流服务增强客户的市场竞争力，提高客户的经营绩效。所以，物流企业的客户价值是指客户所要求的物流服务对它自身的价值。这种价值往往可以用物流服务对客户市场竞争战略的重要度来衡量。
从长远的观点来看，物流企业的使命就是不仅要使客户的当前价值最大化，而且要使客户的寿命周期价值最大化。所以，物流企业实施客户关系管理，培养客户忠诚度是一个长期的投资行为，必须要有企业长期发展战略的指导。
当然，投资是要有回报的(R0I)。但这种回报是建立在双方对长期合作绩效预期基础之上的。正如物流企业是在帮助客户降低物流总成本的过程中获得自己的那份收益一样，物流企业也是在使客户价值最大化的过程中实现自身的价值和收取回报的。所以，就发达国家3PL的服务合同期来看，一般都在5—7年。日本的物流企业更是跟着客户企业全球走。所谓战略联盟关系在本质上就是长期合作。物流企业对客户关系的基本定位将决定其客户资源整合的基本思路和途径。 ——物流企业客户资源整合的重点。
客户资源整合，说到底是为了争取客户，扩大市场份额。但是，物流企业的“客户投资”与我们通常所了解的固定资产投资和研发投资不同。“客户资产”具有不可积累性，或者说具有不可储存性。一旦物流企业的服务不再满足客户的需求，客户就会“用脚投票”，以往的“客户投资”也就很可能荡然无存了。要把流失的客户再找回来，“投资”又必须重新开始。
因此，物流企业的客户资源整合在操作层面上就是两件事：一是留住老客户；二是发展新客户。由于开发新客户的成本常常是留住老客户的5倍，所以客户资源整合的重点应放在老客户方面。而且老客户的示范效应对新客户的开发具有促进的作用。有专家认为：如果企业的年客户流失率达到20%，就要好好找一找自身的原因了。
那么，如何留住老客户呢?最根本的是要掌握客户服务理念。物流企业应当经常问一问自己这样一些问题：
——客户是否对现有的物流服务有不满意的地方?
——是否有客户提出的物流服务要求企业现在做不到的?
——现有服务能力与客户要求的差距在那里，原因是什么?
——客户是否已经调整了自己的发展战略?
——客户是否要进行营销渠道的结构调整?
一一客户的产品品种是增加了还是减少了?
——客户是不是又开辟了新的市场?
一一是否了解客户的生产组织和营销管理方式?
一一是否对客户的物流服务需求有透彻的理解?
——是否对客户产品的物流运作特性有充分的了解?
——是否对客户所属行业的竞争态势有充分的了解?
——是否了解客户的客户和其供应商的供应商?
——是否对物流服务的法律环境有充分的了解?
——自己与竞争对手的差距在那里?
——去年的客户今年还有多少仍然在册?
——本企业是否有一个物流服务创新的计划?等等。
当然，这样的问答既要制度化(即所谓内部业务管理审计)，也要个性化，即随时跟踪主要客户和特定市场的发展。
必须指出，虽然帕雷托(Pareto)的20/80的法则也同样适用于物流企业，但并不是说重点关注高价值客户就要把优势资源全部集中用于那些能够产生企业80%利润的20%的客户，或者说只为那20%的客户服务。事实上，不管是“高端客户”还是“低端客户”，在市场细分的情况下，物流企业仍将面对其客户结构的帕雷托法则。因为20/80是物流企业经营的结果，是“有趣的现象”，而不是经营的准则和市场定位的依据。否则就本末倒置了。
所以，正确的做法应当是根据物流管理运作自身的技术经济特点，结合物流企业的服务能力，对物流服务市场进行细分，然后在特定的服务领域将市场再细分高价值产品物流和低价值产品物流，或确定普通物流服务和特殊物流服务的分类。应当根据客户需求，在统一配置资源的基础上，对不同的客户提供不同的物流服务解决方案。当然，物流企业的专业化经营是不言而喻的。 ——客户资源整合的最佳途径。
虽然建立客户资料，分析客户的购买行为，经常走访客户，对客户实施分类管理，实施专家营销，帮助客户重整物流业务流程等都是整合客户资源的有效方法，但全方位的服务将是留住老客户和发展新客户的最佳途径，也是一个拓展空间极大的服务创新的理念。
如FedEx最近推出即时的网上关税和税收评估系统，向从事国际贸易的商家和有关物流企业提供是否采用空运的咨询服务。客户不仅可以查询运价，而且可以查询包括42个国家的关税、增值税、货物税、最惠国待遇条款和有关的政府收费等信息，并计算出货物的“落地价”。使得商家在把货物交给承运人之前就知道这笔交易是否赚钱。不仅方便了商家，也方便了运输代理人。
全球着名的重大件货物空运物流服务供应商Emery forwarding于 2002年8月推出网上“继续教育解决方案”，为外贸企业的在职人员提供国际贸易培训教程。目前推出的课程包括北美自由贸易区(NAFTA)的规则和进出口程序。这实际上就是对客户进行长期投资。
UPS甚至在1998年就专设投资公司(UPS Capital Corp．)为客户提供分销金融服务。包括应收账款和存货融资、保险代理等。对于那些将物流运作外包给UPS物流集团(UPS Logistics Group)的客户，甚至可以由UPS投资公司百分之百地收购其存货。不仅加快了客户的流动资金周转，有助于改善客户的财务状况，而且为客户节约了存货持有成本和拥有及运作物流服务网络的成本。可以说，UPS对客户的全方位服务具有非常典型的意义。
坦率地说，我国现阶段的物流企业在客户资源整合方面还有很长的路要走。显然，这也不是物流企业单方面能够决定的。
⑷ 什么是统仓共配，怎么去做
所谓共仓就是整合多品牌资源，集中仓储，京东自营店就是一种共仓模式。
而共配则是专门用来解决多家快递品牌包裹到、派、签的专用系统，可以说是共配系统是实现快递末端下一站战役胜利的重要突破口。而快宝共配系统，能快速完成各大快递品牌海量订单和包裹处理，28万网点都在用，包裹狂扫只需一部手机，一部巴枪就能完成，支持账号共享多业务员协作，跨平台数据联动，随时在快宝各软件查看数据，真正满足了快递末端企业高效率、低成本的快递共同配送业务需求。
⑸ 如何巧妙地进行资源整合
善于发挥资源最大效益，善于将自己手中社会资源进行搭配交互整合，才能实现资源利用最大化，获得最大的收益。
一位老人临死前向他的朋友托孤，也许年纪大了难免有些糊涂，他对朋友说：“我这个儿子并不聪明，但是我希望他能够成为世界银行的副总裁，洛克菲勒财团的董事，并成为总统的女婿。”他的朋友很为难，但是想到老人快走了，就答应了。
老人的朋友考虑了很久，终于想出了一个办法。他先找到了世界银行的总裁，对他说：“我向您推荐一位年轻人。他是洛克菲勒财团的董事，并且即将成为总统的女婿，你愿意任命他为世界银行的副总裁吗?”总裁考虑了一下就答应了。
老人的朋友再去找洛克菲勒财团的董事长，告诉他：“我的这个年轻朋友，是世界银行的副总裁，并且即将成为总统的女婿，怎么样?你是否认为他有资格成为洛克菲勒财团的董事?”洛克菲勒财团董事长考虑了一下也答应了。
老人的朋友最后去找了总统，自信地对总统说道：“我非常荣幸地向您推荐这位年轻人，别看他年纪轻轻，但他现在已经是世界银行的副总裁，洛克菲勒财团的董事，您希望他成为您女儿的丈夫吗?”
最后老人如愿以偿，他的儿子成为了世界银行的副总裁，洛克菲勒财团的董事和总统的女婿。
这个故事在现实中也许并不存在，但是这并不妨碍我们对“资源规划”的重要性的认识。很多时候，强大的力量正是来自于各种资源的整和。有效的资源整和是一种高效率的工作方式，并能够使我们的工作进行得更为顺利。
中国更是一个十分重视人情关系的国度，各种关系纵横交错：同学关系、师生关系、战友关系、同事关系、老乡关系、亲戚关系等等，这些关系就蕴藏着一座座金矿。如果善于挖掘，巧妙利用，就能创造出不菲的收益。
曾经有一个人，做家具生意。由于竞争激烈，生意一直十分平淡。但他后来听说他的一位战友，在某市做秘书长。正遇到该市政府搬迁，需要大量的办公家具。他就找到这位战友，依靠这层关系，再加上他的家具的确不错，价格适宜，该市一次就从他的家具厂采购了几万套。仅此一项，他就赚了个盆满钵溢，兴高采烈。企业和产品从此名声大震，成为众多企事业单位和政府采购家具的首选。
可见，这种关系资源带来的效益比单纯的市场竞争所得到的收益要大得多，而且也不用付出太多的资本投入。对于政府来说，他们买谁的产品都是买，既然秘书长的战友正好做这个生意，与他建立合作关系对双方来说都是有好处的。而这个家具商凭借着和政府做的这次生意，间接地又建立了新的合作关系。这就是人情资源的效应，不是一次合作就没有下文了，而是可以长期发展并且不断扩大的。
而整合资源的关键在于建立良好的人际关系。善于抓住一切有利时机，努力建立良好的人际关系，善于同陌生人接触，这些都是成功人士区别于他人的重要标志，成功者善于主动与别人接触，建立起庞大有效的联系网络，并利用关系网开展工作，最终促进各方共赢，化无为有。当年牟其中利用大陆的日用品换俄罗斯的飞机也是经典的资源整合运作模式。
不要总想着怎么实现自己的目的。交朋友的要旨在于真诚和慷慨，一些为了拉关系而钻营的做法是种短视的行为，表面热情握手但却内心冷漠，这样的人交不到真正的朋友。要办大事，既要考虑自己的目标，又要让那些对自己重要的人实现他们的目标，合作的基础是互利共赢。有位知名企业家在谈及自己的创业经历时就很看重积累人际关系资源这个重要方面，无论在什么场合，他都笑容满面地给周围人发放自己的名片，甚至是在饭店结账时他都要留下两张，就是凭着这种信念和心态，他终于拥有了自己的资源网络。
始终积极与外界保持联系。要始终关注周围人，通过身边小事发出积极信号，让别人感到自己一直在关心他们，而不要等到需要帮忙时才临时抱佛脚。不管是在公司工作，还是参与社区活动，无论身处哪里，我们都必须马上融入这个圈子，成为集体的一部分。只有这样，才能为自己积累无形的友情资源。
拥有了资源并不代表着这些资源就能马上发挥作用，最关键的是要对这些资源进行整合。故事中的老人能够无中生有地创造资源为己所用，不是一般人就能做到的，而那个家具商则是我们身边司空见惯的人。我们每个人手中都或多或少地拥有一些人际关系的资源，但为什么有的人能够左右逢源而有的人步履维艰呢?很大一部分因素就是人们对自己资源的整合能力不同，那些善于发挥资源最大效益的人，那些善于将自己手中资源进行搭配交换的人，往往能够让自己的资源不断的扩充，比起那些固守着一种资源不知道变通的人所获得的结果，差异是很明显的。
在这个竞争的社会中，人力资源的重要性越来越凸显。一个人要想聚财，就先要聚人，一个人要想让自己的事业顺利的发展壮大，必须学会对自己的社会资源进行整合，只有这样，才能实现资源的最大利用，并扩充发展自己。
⑹ 快递末端共配怎么做
首先确认自己是否需要共配
1、快递共配一般都是几家快递网点一起合作的，所以你在加盟快递共配之前，需要明确自己是否能把其他几个品牌的快递谈下来，有意向合作的大概是几家。
2、做快递共配主要是为了降本增效，在快递包裹数量特别大的情况下才有必要做。所以有多少快递资源很重要，你需要评估下总体的包裹数量能够达到多少。
3、快递共配是快递网点之间的横向联合，要明确选择什么样的平台才符合要求。还有就是当前你所在的区域是否支持做快递共配，有没有发展前景都是必须要考虑的方面。
其次确认可以的情况下就要了解共配需要满足什么功能
要一个app代替每家公司app软件，把枪扫描，做到发往，到派合一，派，签收，代收货款提醒，问题件签收选项，拍照签收，一个单号立马查到底单。解决以往撕底单，手机拍照片导致查收底单困难等问题。
⑺ 物流企业如何进行客户资源整合
企业的资源整合是一个以客户需求为导向的不断演进的过程。
(一)服务——物流企业的产品。
物流企业的产品是管理服务。比如承运人管理、货运组织调度、配送中心管理与设计、信息流管理及物流系统规划设计等。
服务产品的生产和消费是在供需双方的互动过程中完成的。所以，物流企业的资源整合不能没有客户的直接参与。一方面3PL要与客户一起研究制定物流管理解决方案、确定相应的绩效考核指标；另一方面，客户在将物流管理外包的同时往往保留着自己原有的物流管理团队，并要在方案实施过程中与3PL建立互动协调机制。
(二)客户——物流企业的重要资产。
作为竞争对手，物流企业与其客户之间是纯粹的“价格搏弈”关系。这种情况下，客户仅仅把物流运作外包作为降低运输或仓储等环节成本的措施，物流企业不需要为客户规划设计整体的或延伸的物流管理解决方案。所以，物流企业也就无法参与客户物流成本节约的全过程。作为重要资产，物流企业必须创建并维护良好的客户关系。通过提供的物流服务增强客户的市场竞争力。物流企业不仅要使客户的当前价值最大化，而且要使客户的寿命周期价值最大化。物流企业实施客户关系管理，培养客户忠诚度是一个长期的投资行为，必须制定企业长期发展战略来指导这一行为。
(三)老客户——物流企业客户资源整合的重点。
物流企业需要做两件事：留住老客户和发展新客户。据统计，开发新客户的成本大约是留住老客户的5倍，所以重点应放在老客户方面。而且老客户的示范效应对新客户的开发具有促进作用。有专家认为：如果企业的年客户流失率达到20%，就要好好找一找自身的原因了。
——本企业是否有一个物流服务创新的计划？等等。