❶ 目前我国人力资源管理还不完善的问题
很多啦，比如不同工同酬
❷ 造成公司人力资源流失的原因都有哪些
如果你的企业员工大量流失，一定是你的管理人员、你的中层管理出了问题。
不信可以自己做一个实验，打电话给公司离职超过3个月以上的比较优秀的一批员工。你可以以朋友的身份很真诚地请教一个问题：“当初你离开公司的真正原因是什么？”你会意外发现，80%以上的人会告诉你：“老板，我现在可以告诉你了，当初我离开公司的真正原因不是那个辞职报告上写的什么家庭原因、个人原因， 都是借口，真实原因是我和我的直属上司合不来，不是他看我不顺眼，就是我看他不顺眼。”
千里马常有而伯乐不常有。在管理过程当中，70%的明星员工都是被平庸的经理折磨走的。所以决定一个人能不能取得卓越成绩的最大影响因素来自于他的直接上司。一个人在一个岗位上要取得最佳成绩，有一个最基本的效应叫“经理效应”。
一个人要想取得成绩有三个基本因素：
第一，优势。
他要具备相应的优势。在一件事上他要有他的优势，这叫天赋，后文会详细地讲解，这是人才的一种识别选拔的观念。人是否能取得卓越成绩，跟他的天赋是有关系 的。丑小鸭可以变天鹅，但前提是它必须是一个天鹅蛋，鸭蛋是怎么都孵不出天鹅的。所以他本身首先得是一颗好种子。
第二，匹配。
他的优势要和他的工作岗位是匹配的。即拥有的优势、天赋要和工作需求匹配。让身高超过米的姚明去练体操是不可能取得成功的。
第三，优秀的上级。
一个优秀的上级管理者其实就像催化剂，它不是内因但它是一个重要的推动力量。
运动员也是一样的，除了有天赋，能匹配，还需要有一个优秀的教练，挖掘他、培养他。所以我们会发现：
一个优秀运动员背后都有一个优秀的教练；
一个优秀演员背后都有一个优秀的经纪团队；
一支优秀球队背后都拥有一个优秀的教练；
一个成功男人背后都有一个伟大的女人；
一个优秀孩子背后都有一位伟大的母亲…
所以一个优秀的上级领导是一个重要的推动因素，因而，我们把他称为“催化剂”。
对一个人最大的影响、对一个团队最大的影响往往来自于这个团队的直接上司，他才是一个组织环境、文化核心决策的决定因素；他才是决定一个团队的状态、员工敬业的最核心的影响要素。一个部门换一个领导结果可能完全不一样，同样一批员工，但是所做出的成绩却可能截然相反。
中国男足就是一个典型的例子，中国几代人努力了那么多年，却始终进不了世界杯，后来换了个米卢当教练，他来了之后就说了一句话：“快乐足球，态度决定一切。”其实就是对球员进行状态的调整、氛围的调整、环境的调整，却带来了不同的结果。
在企业里面，很多员工在工作的过程中会提出各种各样的意见：“我们这边任务太重了，加班太多了，补贴不够啊，为什么一定要这样做……”会有很多的问题。在这个时候，谁能第一时间来处理？——就是员工的直接上司，他的一句话就能解决所有问题。假如这个领导当时没有处理好问题的话，那么这个队伍的士气、能力、战斗 力都会迅速下降。
团队合作当中人与人之间也会有各种摩擦，谁能第一时间化解矛盾？
员工有情绪和抱怨时,谁能第一时间疏导？
员工有意见时,他第一时间会向谁提出来？
员工有好的改善建议时,他第一时间会告诉谁？
员工出现错误时,谁能第一时间就发现并处理？
员工心态有问题时,谁能第一时间及时调整？
员工违规时,谁能第一时间发现并制止？
——就是中层管理！
老板永远都是最后一个知道坏消息的人。当一件事情反映到老板这里来处理的时候，往往已经闹得不可开交，难以收场了。
所以当我们理解这一点以后就知道，其实在组织管理当中，中层管理是一个关键的核心环节，带组织、带管理、带团队的核心重点，来自于核心的中层管理队伍，这是管理的关键点。
铁打的营盘流水的兵。
中层管理队伍做好了，那整个队伍就能够做起来，如果中层管理出了问题，只调整员工效果不会太明显。一个好的中层管理能够去发挥员工的优势，给他的员工相应的、匹配 的环境，同时能够做催化剂，促进员工发挥出他的价值。这才是一个好的、优秀的中层管理会做的事情。同样地，当一个员工持续取得好成绩，我们应该知道，他的背后一定有一个默默付出的好上级、好领导。
❸ 急，人力资源管理，1、该公司缺勤率下降的原因；2、该公司是如何运用强化理论的有什么启发
缺勤率明显下降的原因是公司采用了一些引诱方法来降低员工的缺勤。引导引诱就是强化，就是力量。唯有引诱才是最好的强化理论。
❹ 企业裁员意味着什么
这个问题要看具体情况，通常一个企业计划裁员有这么几个含意，第一是企业之前的发展效益不是很好，希望通过精减人员来维持发展；第二是企业未来发展趋势所需，由劳动密集型向科技密集型转变；第三是企业重组，合并之后的正常人事调整。但不管是哪一种带来是效果是一样的，那就是这个企业会比之前更有活力，如果它是一个上市公司是话，那可以肯定的说听这个消息后它的股价一定会上升的！！！！
❺ 人力资源面临的问题及解决对策
连锁企业人力资源管理的问题研究
顾名思义，人力资源管理就是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。而连锁企业的人力资源管理上更是想得尤为重要！下面我就针对连锁企业的人才储备个问题进行讨论！
（一）国内连锁企业人力资源储备现状
近几年我国连锁企业发展非常迅速，各类连锁门店数量剧增，销售额增长较快，连锁企业销售在社会消费中所占比重逐年增加。随着规模的扩大，对于适合企业发展的人才的需求增加的非常明显，由于连锁企业多属于服务行业，行业的特殊性使得各类连锁企业都已经有了人力资源储备的意识。在国内一些知名的连锁企业中，像百联集团、国美电器、苏宁电器、华联超市、苏果超市、华润万家、百胜餐饮等等一些企业，都已经探究出了适合本企业的独特的人力资源储备模式。
但国内连锁企业在快速发展中也出现了很多问题，其中门店管理人员缺乏、人员流动率高、企业战略与人力资源规划的不合拍、管理水平低等人力资源管理问题的存在，限制的了企业的成长，降低了企业管理水平。为此，连锁经营企业亟待解决的问题是如何储备大量的适合企业发展需要的人力资源，以满足企业高速扩张对人力资源的需求。
我国连锁企业对连锁企业形态、经营管理模式等方面都显得认识和经验不足，难以诞生素质较高的本土连锁企业经营管理专业人才。国内高校和其他教育机构目前对连锁零售企业的人才培养重视不够，还缺乏专门针对连锁管理而开设的专业，而相关专业的课程和教材也不多，从事连锁企业管理工作的人员，较难从专门渠道或机构获得连锁经营专业培训。另一方面，中国传统思想上一直以来都视零售服务为简单劳动，因此企业对人员素质要求不高，也不重视人员素质培养，这也使得连锁企业经营管理人才短缺现象严重。连锁经营企业重视快速的外部扩张，追求短期效益，缺乏管理制度和人才培养制度的建设。薪酬的提高是留住人才的最佳手段，所以对连锁企业而言，具有竞争性的薪酬也必要的，基层人员和中高级管理人才也都看重的是个人的职业发展和成长空间，如果一个企业缺乏应有职业发展前景，很难留住人才。
苏宁电器是一家国内知名的家电连锁零售企业。十几年来，苏宁电器公司的发展，取得了令人瞩目的成绩，成为国内连锁企业的佼佼者。截至2007年底，苏宁电器在中国29个省、直辖市和自治区，190多个城市拥有超过630家连锁店，员工人数达90000多名，2007年销售规模近855亿元。近几年苏宁电器一直保持着高速的发展势头，2007年依然保持门店的快速扩张，全年新增门店数量达到281家。截至07年年底，公司门店总数为632家。 2007年， “苏宁”品牌价值402.25亿元，位列中国家电连锁企业第一。
苏宁电器的快速发展，取决于公司连锁经营的扩展策略。随着企业规模的扩大，店面的增多，产业的结构的不断延伸，苏宁电器对于储备人力资源的需求非常大。在苏宁电器的发展过程中，人才战略是与企业的核心经营战略之一。专业的服务基于人才，苏宁有着独特人力资源储备模式和人才培养机制，储备并培养了大量的与各个岗位需要相适应的人力资源。比如苏宁电器从2003年开始实施的应届大学生引进与培养计划——“1200工程” 。
二、连锁企业人力资源储备所存在的问题。
（一）缺乏前瞻性的人力资源规划
国内连锁企业大都是服务行业的，企业经过多年发展，才形成一定的的规模。然而，当这些企业在规模扩大，对于人力资源的需求也在变大，由于很多这样的企业都是从小的一两个门店做大的，在人力资源规划方面的工作明显已经跟不上企业发展的需要。加上外部可利用的人力资源量相对充裕，不合理的人力资源观，导致国内连锁企业往往忽视自身人力资源储备能力的加强。其次是一些企业在发展过程中，也注意到了人力资源储备的重要性，在人力资源规划方面也做了一些工作，但是与企业的发展速度相比，人力资源往往落后。人力资源规划缺乏前瞻性，导致企业对于满足未来人力资源需求的能力较低，从而使企业的竞争力和持续发展的动力下降。
（二）人才引入机制的不健全
在人才引入方面，连锁企业与国内中小企业有着相同的问题。首先就是缺乏制度性的进人规范，岗位和编制匹配度不高。人员的进入控制把关不严，企业处理临时应急性用工和周期性临时用工能力较差。而且连锁企业由于分地区公司化运作，公司中央的监管困难，分公司在引入人才管理上存在漏洞。其次，连锁企业由于需求较大，在招聘活动中容易降低尺度，造成引进人员整体素质中庸。特别是现在管理培训生岗位的引入，大量的储备人力资源都纳入管理培训生的行列，选择的标准趋同，不同岗位的用人标准在最初的阶段并不被重视，导致后来这些储备人员的培养方向难以尽快明晰。最后就是储备的人力资源的在公司内没有相应的制度以区别对待，这样导致流失率较高，从而对人力资源储备产生消极影响。
（三）储备人力资源的职业生涯发展前景不明确
国内连锁企业，在近几年较快发展的同时，在公司内部也储备了的大量的人力资源，但是这些资源并没有得到最优化的配置和最合理的引导，原因在于缺乏对员工的职业生涯规划。员工在进入企业初期，可能会因为自己预期的过高而产生对企业的不友好的态度，加上没有系统的职业生涯设计，使得他们对于未来自身的发展没有清晰的认识，这样只能导致两个结果，一是在进入企业一段时间后离开企业，二是没有明确的发展目标，失去主动性和积极性。作为职业生涯发展的设计，不仅要与企业发展的实际和预期相结合，也要与员工个人的兴趣和个人预期相结合，否则就算是企业为每一个员工设计了职业发展的通道，而效果仍然会不理想。在某种意义上，这是对储备人力资源的一种浪费。
（四）长期系统性的培训体系的缺失
培训，是国内连锁企业中做的相对较好的一个模块。因为在这些连锁企业中需要经常对员工进行服务意识、商务礼仪和基本技能的培训。但是，培训体系的不健全，缺乏系统性的培训体系是国内连锁企业的一个普遍问题。
（五）不合理的薪酬水平和激励机制
连锁企业普遍地存在员工薪酬水平低，工作时间长、工作量大的现象，这就造成了连锁企业员工的流失率较高。一般而言，员工流失的关键因素依次为:报酬水平不高、职业发展不明确、工作的灵活性低、福利待遇低，长期得不到激励等。国内大多数连锁零售企业的员工的工作时间较长，工作量大，特别是节假日加班加点更是常事，而薪酬水平却相对较低，员工其它福利待遇也并不令人满意，造成员工流失率高。对于储备的人力资源而言，这就造成了他们对企业价值认同感、责任感，稳定性差，从而储备人力资源的流失率会更高。在不合理的薪酬水平下，员工很难感受到企业的激励机制，对于从最基层需要出发的员工而言，没有比提高薪酬，完善福利更有效的激励。在这种不合理的薪酬水平和激励机制下，明显不利于储备人力资源的成长。
（六）急功近利的绩效管理体系
绩效管理不仅仅是一个衡量系统，而是利用这个衡量系统来传播企业的新战略，并使企业与新战略相连接。“这种新战略不再像以往那样急功近利，一味追求降低成本和低价竞争，而是提供特制的、高附加值的产品和服务，从而创造增长的机遇。”很多企业的绩效管理工作只注意了可评价性，而忽视了引导性，使绩效管理工作本末倒置，即只注重评价，而忽视绩效管理是主管与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。因此，这里有两个问题要注意：其一是岗位职责描述的正确性；其二是岗位职责描述的科学性。没有达到正确性，就很难起到引导的目的；缺乏科学性，就无法进行正确的绩效评价。对于储备人力资源的绩效管理，如果考核的标准同一般员工，不区别对待，考核的结果往往是无法与企业标准接轨，更不能为其他工作提供参照标准，甚至会影响储备人力资源在企业的发展。
（七）企业文化的育人能力薄弱
企业文化可以分为四个层面 ：物质层面 ,制度层面 ,行为层面，精神层面 。对于物质层面和制度层面的企业文化,连锁体系可以通过总部的统一规划指导来实现融合统一。而在行为和精神层面的企业文化的融合统一 ,固然可以通过规范、培训获得一定程度的实现 ,但这两个层面上的企业文化与地域环境、历史有很大的关联性 , 而特许加盟店的环境系统、历史背景各不相同,就不易形成统一的文化 。对于连锁企业而言，文化的建设更加重要。而很多连锁企业对于文化的建设仍停留在服务意识上的一致理念的传承，但没有本企业独立的文化氛围，是的员工无法通过企业文化去学习，去程扎为一个企业需要的人才。
三、连锁企业人力资源储备的问题的解决策略
（一）苏宁电器人力资源储备的举措及经验借鉴
苏宁电器在人力资源储备方面的经验有很多是很有借鉴性意义的。仅以应届大学生引进与培养计划——1200工程为例，就是一种理念的改变，开始注重从内部自己培养自己所需要的人力资源。1200工程是根据公司战略对未来人力资源需求所作的一中长远规划，这种内部培养周期在3-5年的人力资源储备模式，可以为大多数连锁企业所借用。
在苏宁电器内部，1200工程项目组由集团总裁亲自管理，在战略高度和集团层面给予1200人才储备计划以政策的支持。比如在薪资方面，1200梯队员工享受更多的政策倾斜，公司为其提供正常薪酬和各项法定保险的情况下，还享受住房补贴带薪培训等福利。在培训方面，苏宁电器南京雨花培训中心，专门为1200梯队员工编写培训课程，开发培训项目，雨花培训基地一般只接待中高层以上管理者的培训项目，然而与1200梯队相关的培训也均安排在此。在绩效管理方面，苏宁电器安排员工进行大部门内部的轮岗，使他们全面了解公司内部流程，对于出现的问题即使给予指导，而这些员工的绩效不是根据员工的业绩表现而是对员工对于企业流程制度方面的考核。最终这些员工要经过多轮的述职，最终确定员工的定岗方向。
（二）解决国内连锁企业人力资源储备问题的策略
人力资源储备是连锁企业事业发展的需要 ,是实施人才战略的重要内容。只有建立起汇集大量高学历的人力资源储备，解决现有人力资源储备的各种问题，才能够更好地服务连锁企业的发展。为此连锁企业应该在人力资源管理活动中做好以下的事情。
1.做好企业人力资源规划。
在连锁企业的经营战略中，人力资源战略也是一项重要的战略。所以要从战略的高度，进行人力资源的规划，并在战略实施的过程中，不断进行调整，使之与企业目标相一致。要做好人力资源规划，必须从企业发展的实际出发，对企业现有人力资源储备进行分析，并对企业未来人力资源需求作出正确的判断。
企业未来人力资源需求主要可以看作企业预期规模扩大的总岗位数与现有人力资源储备的差额，在具体分析上还要考虑合理的人才流失和退出、岗位晋升、外部人才市场、企业预期发展战略的调整。一般人力资源规划在连锁企业最好是5年以内的，因为外部环境不断在变，中期的人力资源规划对于连锁企业来说更容易把握。
2.人才的招聘甑选
企业的招聘，是人力资源储备计划实施的最重要环节。企业的招聘的目的不完全是满足企业现阶段的人力资源需求，而是要满足未来2-3年的需求。这样招聘手段和对于招聘者能力的测试就尤为重要，因为储备计划需要企业大量的人力财力物力支持，要尽可能保证招聘的效益。
因为连锁企业的需求量相对较大，而且招聘在每个年度都有一致性，且应聘者竞聘成功都需要经过培训才会上岗，所以选拔手段可以更加的灵活。在保证质量和成本节约的前提下，尽可能的对竞聘者的最基本能力进行考察，以保证录用者是最适合企业的。在招聘过程中，也要向竞聘者申明企业的人力资源储备模式和意义，以明确应聘者的求职态度，以便减少入职后的流失率。
3.做好储备人员的职业生涯规划
企业员工职业生涯开发和管理是人力资源管理的新的重要课题，是把员工个人发展与企业发展相融合的一种管理艺术。国内连锁企业在自身发展的设计方面有着明确的发展方向和良好的愿景，但是这并不能在很大程度对员工产生吸引力，主要原因是企业的愿景与员工自身的愿景不一致。对于储备人才的职业生涯规划，首先是要贴近员工本人的意愿，以企业文化和企业愿景去激励员工，引导他们的发展方向，与企业建立共同的愿景。
在设计员工职业生涯规划的时候，要明确储备人力资源的发展前景和职业晋升的通道。使员工对企业为他们设计的发展规划有比较清晰的认识，这不仅有利于调动员工积极性，也能在一定程度上增强企业留人能力，从而保证储备人力资源的稳定性，并使他们朝着企业需要的方向发展。
苏宁电器在为储备人力资源提供完整的成长途径的同时，也为他们提供了在公司内部富有竞争力的薪酬，使得储备的人力资源愿意在公司提供的这种途径上成长起来，并激发他们加速成长的动力。苏宁塑造家庭氛围的企业文化，在给予良好待遇和职业生涯发展机会的的同时，通过企业文化营造育人环境，增加企业的吸引力，从而在更大程度上减少储备的人力资源的中期流失，以达到人力资源储备的良好预期。
4.建立富有长效的系统的培训体系
连锁企业特别需要建立企业自己的人才培养系统。在人力资源培训，国内知名成长良好的连锁企业大都有自己较为科学可行的人才培养体系。借鉴先进人力资源储备模式，建立和完善企业富有长效的人才培养系统，是企业获得和留住人才最有效的手段。储备人力资源的升值渠道主要是长期的完善的培训。企业要强化内部培训，建立科学完整的培训系统，包括企业文化、职业技能等。
5.营造育人留人的企业文化
连锁企业需要建立优秀的企业文化，提高企业员工的价值认同感。企业文化也是企业留人育人的大环境。连锁经营模式在国内发展了十几年，也向国外企业学习了许多的东西，但是最深层、最持久、灵魂的企业文化却始终是企业的一个软肋，即便是国内较大的连锁经营企业，也很难用文化形容其经营特色。如何培育企业敬业、实干、高效、严整的良性企业文化，增强企业发展的后劲和底蕴，是国内连锁企业快速发展中应静下心来认真思考的问题。
企业文化首先要体现在企业的价值观上面，只有价值观的积极向上，企业的文化才是留人育人的。企业文化不能只流于形式，是企业核心竞争力的来源。员工的价值认同，才是企业文化得以发挥作用的前提。所以连锁企业在企业文化方面的建设要更加贴近企业实际，在员工中更加具有认同感，增强文化对于员工的教育和引导能力。
最后，我要申明两点！
第一，连锁企业战略的拟订与战术的实施无不需要员工真正的理解和对总部制度的切实执行到位，庞大的连锁系统也绝不允许出现执行断层和扭曲，一旦执行走样，将危及整个连锁系统的生存安全。连锁企业应根据连锁扩张的计划建立相应的人才储备。因为连锁企业的成功在于“成功企业”的“成功复制”，这就要求员工具有相应的素质，以保证这种“复制”不变形。这对于连锁店的领导是一种大的挑战。 实现员工“本土化”是保证连锁成功的必要条件。因为“本土化”既减少了连锁企业的人力成本，又保障了连锁事业的迅速发展，还能够让连锁终端很好地融入当地的市场。根据市场特点与岗位特点分配人才。市场如人，亦有自己的性格，只有适合其性格特点的人才能为其所接纳，才能避免连锁企业出现“水土不服”的症状。
第二，战略性人才储备以企业战略为指导并构成企业战略的重要组成部分，战略性人才储备应建立在公司发展战略的基础上。战略主要涉及组织的远期发展方向和范围。理想情况下它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或者客户相匹配，以达到所有者的预期。在对未来发展预期的基础上，就可以确定与这一特定战略相对应的人力资源需求包括人员数量、结构，人员所拥有的知识、能力和水平等。同时战略性人才储备也构成了公司发展战略的重要组成部分。战略性人才储备贯穿于企业战略发展的全过程，但容易被忽视，特别是在一些规模小、成长快的企业，经营者的注意力往往集中在高速成长的表象上。当企业发展到一定规模并由企业家精神为主导向专业化管理转变时，战略性人才储备的重要性就凸显出来。在这一阶段一个自发、混乱、随意的公司要转型为一个更加有计划、有组织、有纪律的实体，需要在包括产品开发、生产、销售、财务、人力资源管理乃至后勤服务等方面进行人才扩张。人才储备不足，不可避免地把公司从增长快车道上拉下来。而且，转变过程中这种人才扩张如果是应急补缺性的，将不能从战略上解决人力资源问题。因此需要将人才储备提到战略角度考虑，以减轻企业增长导致的组织转型痛苦。
❻ 怎么看待企业大量人才流失问题
1、企业人才流失原因一：工作环境太差
这里的工作环境，主要是指企业的“软环境”，如公司内部的职责是否明确、工作流程是否合理有效、待遇是否公平、工作目标是否明确并且合理、员工是否有主人翁的感觉等等。由于工作职责不明确、工作流程不合理。出了问题不知道谁的责任。于是开始寻找”责任人”，大家相互指责。都不愿意让责任落到自己身上。结果使得内部气氛十分紧张。这样一种情况，很有可能就是造成人才流失的重要原因。
2、企业人才流失原因二：缺乏对企业的认同感
企业留不住人有很多方面的原因，但根本的原因就是员工对企业的认同问题。认同问题实际上存在一个程度问题。简单讲就是认同的程度高低问题。至于具体的认同内容和方面则包括了关乎员工切身利益的诸多方面，比如对待遇的认同、发展空间的认同、人际关系的认同、企业前途的认同、内部文化的认同等等。员工对企业的认同度低是诱发流失的最根本原因。
3、企业人才流失原因三：对企业的薪酬制度不满意
在以商品交换方式作为基本交易准则的社会里，薪酬始终是一个极为重要的影响因素，因为员工的薪酬决定了他的经济与社会地位，关系到他的生活质量与活动空间，关系到他的一切一切。薪资与福利方面的主要问题有：薪资水平与外部同行业、专业相比较，不具有竞争力，从而导致企业在薪资方面的吸引力降低。最后总结用马云的话说钱没给够或者人家干的不开心了。
❼ 人力资源对企业降低成本起到了什么作用
首先，人才是科技的载体，是科技的发明创造者，是先进科技的运用者和传播者。如果说科技是第一生产力，那么人才就是生产力诸要素中的特殊要素。人才不仅是再生型资源、可持续资源，而且是资本性资源。在现代企业和经济发展中，人才是一种无法估量的资本，一种能给企业带来巨大效益的资本。人才作为资源进行开发是经济发展的必然。企业只有依靠人才智力因素的创新与变革，依靠科技进步，进行有计划的人才资源开发，把人的智慧能力作为一种巨大的资源进行挖掘和利用，才能达到科技进步和经济腾飞。
其次，随着新劳动法的出台，近年来国内的用工成本也在不断加大，企业更重视了人才成本的控制。包括员工的基本工资、福利，同时还包括招聘、培训等成本。在企业成本中已经占据了很大的比例。所以做好人力资源成本的控制，将直接影响企业成本的降低。
❽ 企业人才流失与企业人力资源管理的关系
人力资源是现代企业最为重要的资源。人才作为科学的管理理念、先进的营销模式和技术的载体，是企业经营和发展不可或缺的。市场经济条件下，人力资源也是商品，正常的人才流动对于企业优化人才结构，转变企业经营观念都是有益的。但是，如果人才的流动过于频繁，流动面过大，影响到企业的经营稳定性和连续性时，特别是在企业负有一定职责、掌握企业的核心技术及核心机密的的管理骨干、营销骨干或技术骨干频繁离职时，企业就不能再仅仅停留在对人才流动个案的分析和处理上面，而是要认真的检讨企业的制度和战略，研判人才流失的原因，制定一套制止企业人才流失的危机管理制度。针对这个问题，对企业人才流失的原因和对策方面，做一些有益的探讨和研究。
一.人才的重要作用和人才管理在企业管理中的重要地位。
商品经济发展到成熟的市场经济阶段，企业生产和经营日趋规模化和专业化，竞争已经成为一种常态。企业不再可能非常简单的管理自己的生产和营销，于是专注于企业管理、营销管理和技术研发等某一方面的专业化人才应运而生。在企业中，人才作为科学管理制度、先进营销模式和科学技术的载体，是企业形成核心竞争力的关键因素。很多的人力资源管理专家都认为，人才是现代企业的第一资本。
人才的重要性直接决定了企业人才管理的重要性。现代企业中，人力资源管理和物流、信息流、资金流的管理一样，是现代企业管理中的一个重要模块。在国外企业，以前最受重视的是财务总监（首席财务官，或CFO），但近几年，职业地位和薪酬提升最快的是人力资源总监（首席人才官，或CHO）。
二.现代企业人才流失的基本特征和人才流失的危害性。
在现代企业中，流动性最强的是具有一定学历和专业技能的管理人员、营销精英和技术骨干。这部分人才，因为掌握管理知识、掌握企业核心机密、掌握销售渠道或掌握行业内较为先进的技术而有更大的选择范围和发展空间，其就业选择空间更为广泛。衡量企业人才流失总体状况的一个指标是总流失率，即一个特定的时期内(一般为一年)，企业的总人才流动率与行业或其他同类组织平均人才流动率的比较。可以用这个公式计算:总流失率=企业的人才流动率/行业或其他同类企业平均流动率。但是，在上述企业核心成员流失时，总流失率就不能很好的反映出企业的人力资源状况。因为核心成员是形成企业组织竞争力的关键，如果不能保留这一部分员工，总流失率的数值再低，对企业也是没有价值的。
企业人才流失的另外一个特征是，外流人才的去向主要是同行业企业甚至是竞争对手。人才流失的原因多是同行业企业和竞争对手的主动挖掘或者是这些企业能提供更有竞争力的薪酬和更广阔的发展空间。以国内着名的职业经理人的离职为例，陆强华离开创维公司后去了另一彩电生产企业高路华公司。TCL通讯的总经理、“手机狂人”万明坚离职后做了长虹股份所属的国宏通讯的掌门人，成为长虹进军通讯产品制造业的一面旗帜。诸如此类的例子尚有很多。
企业核心人才的流失多伴随着其下属员工的集体跳槽，这在企业高管人员的离职中表现得尤为突出。这种骨干员工的集体流失，对企业的打击是致命的，即有可能致使企业经营得全面瘫痪。最为典型的是2002年创维中国区域销售总部总经理陆强华跳槽案。陆在此次从创维公司的出走中，带走了150多名企业精英，其中包括创维24个片区经理中的11个，更包括20多名管理方面的核心成员。
人才流失带给企业的危害，是和其离职前在企业肩负的责任相对应的。管理人员的离职，带给企业的是经营理念的中断、团队不稳甚至是管理层的瘫痪。销售人员的离职，带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失。技术人员的流失其实就是企业核心技术的流失和在研发项目的中断或夭折。同时，人才流失到同行或竞争对手方面，对企业的危害更是致命性的。核心技术和商业机密尽失，市场被对手所侵占，企业因此在和对手的竞争中失去优势。
对公司员工的心理和企业整体工作氛围的影响也是不可低估的。人才离职的“示范”作用，会使企业员工心态不稳、士气低落，工作效率下降。这个时候，如果企业的人力资源管理存在缺陷，员工平时情绪积累较严重，就有可能发生员工集体离职潮，祸及企业全面。
企业经济上的损失也是不可避免的。离职人员的招聘成本、培训费用、薪酬维持费用等，以及人才重置成本，是企业必须承受的。国外的研究表明，在人才流失后，重新招聘和培训人员替代，其费用是维持原人才所需薪酬额的2.8倍以上。
三.引起企业人才流失的常见原因。
企业的绩效考核制度不合理或者不完善，企业不能提供合理的、有竞争力的薪酬，通常是引起人才流失的直接原因。薪酬作为企业向所招聘人才支付的购买其人力资源的“对价”，不仅是人力资源所有者赖以生存和发展的经济基础，更是代表了企业对人才价值的评价。当员工感觉到企业支付的薪酬不能很好的代表其人力资源的价值时，或者是不能正确评估其对企业的贡献时，就会选择到能支付更有竞争力的薪酬的企业中去。
企业家和高层管理人员的管理水平较低；企业家及高层管理人员和人才在经营风格、经营理念、价值观等方面的冲突，也是导致人才流失的因素。现实中的情况是，人才的层次越高，对薪酬的关注度反而越小，他们看为看重企业的发展前景、企业文化氛围和企业为人才设置的发展空间，看重有无和“东家”和谐相处和共同发展的可能性。如果双方在认知及理念上分歧严重，出局的只能是对企业没有控制权的职业经理人。
以陆强华离职创维为例，其实最早在1997年，高路华公司就为其开出了高于创维公司两倍的年薪，陆强华都不为所动，依然选择留在创维，这就充分的说明陆强华不是一个只计较经济利益的人。但是在2002年反而自己选择了愤而离职，并发表了一封措辞强烈的《致创维销售系统全体员工公开信》。在陆强华之前，创维的高层已发生了十起以上出走的个案:胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黄学政 这其中有原创维生产厂长、中国区域销售总经理、集团副总裁、财务总监、执行董事。人数如此众多而位置不同的高管的陆续离职，可能会有薪酬方面的原因，但这远远不是问题得主要方面，根本的原因在于企业在管理理念方面出了问题，是企业的文化建设没有跟上企业的发展步伐。其实质是陆强华们的职业经理人理念和老板黄宏生的个人经营理念的冲突。陆强华曾经说过，创维的企业文化就是“人整人”， 黄老板是个用人要疑，疑人也要用的人。所以在创维，管理层常常被换，人们印象中最深的莫过于被监视着的感觉，而这也深深地剥夺了职业经理人的归属感。
企业管理者（包括人力资源管理者）认知上的差距和管理方式上的不科学性。很多企业在人才上持功利价值观，不是追求人才使用的绩效最大化，而是片面的追求人才使用的成本最小化，一味的在降低人才使用成本上下功夫。单纯的将人才看作一种资源，把人才视为管理和使用的对象，没有意识到人才自身的个人价值实现需求、发展需求和受重视受尊重的需求。其次就是企业在和人才的沟通上出了问题，不能真实的了解人才的内心意愿。很多企业看不到企业和人才利益上的一致性，不善于塑造企业和人才的共同愿景，不善于用事业发展远景吸纳人才、激励人才、留住人才。
人才流失的原因的还有很多，比如人才中介机构的发达，经济的发展及社会就业环境的宽松，同行业企业和竞争对手的挖掘等。这些都不是企业自身的因素，公司内部因素的作用比起外部的吸引来说更能影响员工流失。企业只有做好自身的人才管理，才能抵制上述因素的影响，维持比较稳定的人才团队和良好的经营局面。