① 如何管理创业资源
人、技术、资源和市场是创业的四要素，人是这其中最核心的要素。对于一个新创企业，更需要合理配置人力资源的数量与质量，否则就有可能造成人员冗多或人手短缺，这样势必会造成企业成本的增加、工作效率的降低，甚至会使创业夭折。因此，与创业企业不同发展阶段相适应的人力资源配置对创业者而言就显得尤为重要了。创业者应在下面几点多用点功夫，这将会有利于其企业更健康的发展。
创业者应根据创业战略对企业的人力资源的需求进行合理的规划。新创企业的人力资源规划就是指：根据创业战略，分析新企业行业环境中人力资源供给与需求状况，制定必要的政策和措施，以确保有适当数量的称职人选在需要的时间段内做应做的工作，还要给他们创造一个良好的工作环境，使“人”与“事”有机地结合起来，事得其人，人尽其才。
人力资源规划有利于企业达到以下目标：
（1）有助于预测人力过剩或不足的情况。
（2）有利于获得并保留企业所需要的适当数量与质量的人才。
（3）有助于帮助员工改进个人的工作技巧。
（4）有利于做好人员替换的安排。
（5）有利于配合其他部门的运营计划和工作安排。
人力资源规划是对企业需求人员供需平衡的动态管理过程。因此在进行规划时，必须要考虑企业的外部环境、战略规划、财务预算等，在此基础上预测企业内人力资源的供需状况，然后比较供需双方，如供需平衡，则不需要调整，否则就应采取适当的应对措施，调整双方从而达到平衡。
创业常常是一个或几个人发起的，而且常常难以覆盖多种技术或管理工作。但无论是什么样的企业，都需要不同层次、不同领域的职员。人力资源的选择与发展就是从外部的人力资源中选择适合本企业的人员并不断提高他们多方面的综合素质。这主要是通过招聘和培训两种方式来实现的。
工作分析又称职务分析，它是通过一系列的程序，找出某个职位的工作性质、任务、责任及执行工作所需要的技能和知识。分析完成后，可在组织内编制一系列的工作说明，这很有利于组织的人力资源管理。
创业之初，公司有了适当的人选，又有良好的培训帮助他们发挥特长，自然事半功倍。这时，要特别注意激励机制的建成。
创业者有创业的激情，他们把这种激情传递给创业团队，从而形成创业精神，而后创业团队要把这种创业精神通过各种激励手段灌输给所有的员工，使他们积极地、创造性地执行创业计划，完成创业的目标。
创业者怎样做才能激励包括创业团队在内的所有的创业人员呢？通常，激励措施大致包括三个方面的内容：目标激励、精神激励和物质激励。目标激励是通过不断地树立新目标或让员工为自己树立新目标而激发他们的事业心，使其始终有所追求，不断创新；精神激励，就是通过给予员工各种精神奖励，培养其集体荣誉感，为其工作提供精神动力；物质激励就是为员工提供大于或等于与其付出相适应的薪酬。对于创业初期的企业来说，各方面对资金的需求都很巨大，不大可能拿出很多钱来激励员工，因此目标激励和精神激励所占的比重要大于物质激励的比重。
创业人员，特别是其中的技术人员，往往有强烈的事业心与成就动机，大多都希望能够在所学的专业领域施展抱负，对他们而言，在专业领域取得成绩、获得名声、施展才华正是其理想实现之所在，要比对物质的追求更强烈。因此，对这些人更多的是精神激励，给他们创造一个宽松的工作环境，保证他们可以自由地施展才华。另外，技术人员的技术专利、专有技术还可以作为一种出资的形式折资入股，这不仅仅是一种公司的产权形式，更是一种很好的激励机制。对创业团队这一高层的企业管理组织而言，除以货币收入的形式把企业的收益分配给其团队成员外，还可以实行股权、期权的激励机制。股权分配的具体做法是将创业企业的部分收益转化为企业股份分配给创业成员，或设立管理股，让创业成员以企业股份的形式享受企业经营收益。
当然，现在还存在一些虽然传统却十分有效的激励方法。例如，某商业银行在创业初期，分配给第一批创业人员每人一套20多万元的豪华住宅，唯一的条件就是员工不跳槽，就可以无偿使用，否则企业就收回其住宅。在创业初期，这种做法起到了稳定军心的作用，使员工没有后顾之忧，他们就会努力、踏实地工作。可见，这不仅仅是一种激励的方法，还是一种留住人才的好办法。
作为一个创业者，尤其是作为一家公司的领导，不意味着你什么事情都得管，因为你所领导的毕竟是一家公司，一个企业，而不是一家小作坊。而有些领导在工作中也许喜欢大包大揽，希望公司里的每一件事情都经过他的努力，顺利地完成。但事实上，这种愿望是好的，但结果却常常事与愿违，甚至会适得其反。
首先，你的精力不允许你这样做。因为一个人的能力、精力都是十分有限的，就算你一天到晚24个小时不休息，每天都拼死拼活地去努力工作，你的公司也总会有许多事情是你无法照顾到的。更何况，你也不可能总是如此，因为你毕竟只是一个人，你也需要休息，需要一个普通人的生活。
其次，尽管公司是你创办的，但这并不意味着公司就是你一个人的；退一步讲，就算你创业的公司算是你一个人的，那你雇佣了那么多的下属又做何用？你的下面有这么多不同等级的人，如果你把所有的事情都做了，他们又去干什么呢？
再次，如果一个人大包大揽，公司里的许多下属会对你的这种做法产生意见和不良情绪的。因为他们也有自己的事业心，这么做就等于使他们在公司里形同虚设，使他们的存在毫无意义，从而认为你是一个权力欲很强的人，并进而产生抵触情绪。
当然了，还会有一些你的下属会因为你长期的这样大包大揽，凡事都有你来过问和代劳，而养成懒惰、工作消极的毛病。久而久之，他们会疏于思考，遇到稍微有点难度的工作就会等着你这位“救星”出现，这就使得公司的活力大打折扣。
因此，一个领导者，你如果不想做这样得不偿失的事，那么在你刚刚上任的时候，你首先要做的，并不是去解决一个又一个具体的事情，而是去了解你的下属们，看看他们每个人的工作特点和工作特长，充分调动他们的工作积极性，然后去根据他们的工作特点和工作特长，去给他们安排适当的工作，自己去抓一些影响公司前途和命运的大事，也就是真正做到分“分工放权，纲举目张”。
所谓分工放权，就是说你要大权集中，小权分散，把职务、权力、责任、目标四位一体授予合适的各级负责人，这是你用人的要诀。“事无巨细皆决之”、“事必躬亲”是封建时代领导者的做法，而在企业界里，这就是一种家族式的陈旧的作坊式的管理方法，在现代企业制度里已经不再使用。
西方管理界有句行话叫“有责无权活地狱”，你把权力授予敢于负责任的下属，对你的下属来说是人尽其才，对你的公司管理而言是提高效能，这才是有效的管理者和领导者。所以，西方管理学者卡尼奇曾经说过：“当一个人体会到他请别人帮他一起做一件工作，其效果要比他单独去干好得多，他便在生活中迈了一大步。”
中国有句老话，用人不疑，疑人不用。这就要求我们要充分信任自己的下属，放手让他们去工作，如果你不信任就不要用，用之必信。对能力比自己强的人，不要嫉妒，不要担心“功高盖主”。有一些领导者或者老板总是担心自己的下属工作能力比自己强，因而不敢充分地信任他们，这是非常愚蠢的行为。
卡耐基本人对钢铁的制造、钢铁生产的工艺流程，按他自己的说法，他知道的并不多。但是他的手下有三百多名钢铁方面的精兵强将在这一方面都比他懂得更多，而卡耐基的卓越才干就是善于用人。卡耐基专门笼络能力比自己强的人聚集在自己的周围，这是他最终登上美国钢铁大王宝座的最重要的原因。
而与卡耐基相反的是被誉为美国汽车大王的亨利·福特及其孙子亨利·福特三世。福特汽车公司在市场上的沉浮其主要原因就在于公司的用人方面。
福特家族是靠制造汽车发迹的。福特汽车公司创始人亨利·福特出生于一个农民家庭，16岁时他到底特律在美国大发明家爱迪生照明公司当工人。当时汽车刚刚诞生不久，从1899年起，福特先后两次创办汽车公司，均以失败而告终。失败的原因是因为老福特既是企业的所有者，又是企业的经营管理者，同时他又缺乏专业知识。
1903年，亨利·福特与几个同行合伙聘请了一位专家——詹姆斯·库兹恩斯担任总经理，第三次办起了福特汽车公司。他生产的汽车均以自己的名字命名，所以，福特汽车闻名于世。
库兹恩斯上任后，在老福特的支持下采取了三项重大的措施，即市场预测、产品价廉物美、建立销售网络。就这样，在不到七年的时间里福特汽车公司便一跃而成为世界上最大的汽车制造公司，福特先生本人也因此而获得了“汽车大王”的称号。
1943年福特二世因病去世后，当时已经80高龄的老福特将在海军任职的孙子小福特招回，担任公司的副总裁。福特三世于1945年担任公司总裁。福特三世上台后很快使每月亏损九百多万美元的福特公司获得新生。在他经营的35年里，保住了其祖父传下的美国第二大汽车公司的地位。他所采取的革新措施是：首先，打破家族统治的传统，开始重金聘请外界管理人才，而且在实际工作中让他们有职有权，并将原来只供家族人参阅的资料，毫不保留地提供给了他们。由于从外界聘请的经理能及时掌握情况，又有充分的权力作出各种必要的决定，公司从此走上了希望之路。
其次，对领导体制进行了改革，由原来的集权制改为分权制。把公司分成15个自治部门，各部门经理全权负责本部门的工作，还可根据实际需要和具体情况作出各种决定。
再次，开发了国外市场。20世纪初福特汽车公司是美国和世界上最大的汽车公司，业务上步步登高呈现出一派繁荣景象。
20年后这个美国汽车大王的地位逐渐让位于美国通用汽车公司。福特汽车公司的这种颓势是如何造成的呢？
主要是现代企业的领导体制、现代企业领导体制曾经历了四次大的变迁：家长式的行政领导“硬专家”（即精通企业生产技术的人）领导——职业“软专家”（即熟悉企业经营管理的人）领导——专家集团式领导。每一次变迁都给科学、技术及生产带来了发展的动力。凡是顺应了这个潮流的企业，都不同程度地得到了发展，反之则遭到了挫折和失败。福特一世没有顺应潮流，违反了领导体制及经济管理固有的规律，被企业的发展冲昏了头脑，在1915年辞退了库兹恩斯，实行他个人独裁，退回到了第一阶段——家长式领导体制中去。老福特独揽公司的一切，取消了经理制，公司的高级领导人员不过是虚设的组织形式，在一定程度上成了他的“私人秘书”，公司里的一切重要决定、一切人事安排、一切生产和买卖事务都是他一个人说了算。公司没有经理部，没有开过任何形式的讨论会或研究会。这种家长式的领导体制造成公司管理的极度混乱。在用人上任人唯亲，在公司担任高级职员的五百多个人中竟然没有一个大学毕业生。这种局面加速了福特公司的退化。同时，老福特还一意孤行，听不进忠言，凡有异议者，都被他视为眼中钉，因而使一些能干的人纷纷离去。而且，福特公司的车型生产非常单一，这与老福特的顽固、保守的作风相类似。这种做法与通用公司的做法形成了鲜明的对照。所以，通用公司在后来能取而代之福特公司的霸主地位，实际上是一种必然。
福特三世刚上任的前几年，风行“选贤任能”的政策，使公司的业务扭亏为盈。可过了几年之后，他认为自己已经“毕业”，先后辞退了蒲里奇、康德森、米勒、艾柯卡等公司总裁，自己又重新掌握了公司的全权。可是在60年代企业进入专家集团式领导体制的情况下，福特三世又重犯了他祖父的错误，越来越独断专行。这一违背领导体制的做法，使福特公司不但无法发展，营业额也大为下降。他在用人方面招之即来、挥之即去的做法，主要是他认为公司是他家族的企业，他是这个家庭企业的主人，他要说了绝对算，绝不允许下属人员“功高盖主”。他感到有这种威胁时，无论这个人贡献有多大，功劳有多高，一定要将其解职。福特三世掌管企业的三十多年里，无法挽回企业昔日的雄风，这不能不说是他的用人上出了大的问题。到了1983年，福特公司终于易主，不再是福特家族的私有企业了。
从卡耐基和福特公司正反两方面的事例中我们可以看出，一个企业在用人上的正确与否，决定了一个企业的成败。只有“分工放权”，企业的管理才有“纲举目张”，事业也才能蒸蒸日上。所以，健全的、科学的用人制度是一个企业的生命。
② 哪种方法不适用于创业资源管理
企业价值评估方法对目标企业价值的合理评估是在企业并购和外来投资过程中经常遇到的非常重要的问题之一。适当的评估方法是企业价值准确评估的前提。本文将聚焦企业价值评估的核心方法，分别从方法的基本原理、适用范围以及局限性等方面给予分析和总结。一、企业价值评估方法体系企业价值评估是一项综合性的资产、权益评估，是对特定目的下企业整体价值、股东全部权益价值或部分权益价值进行分析、估算的过程。目前国际上通行的评估方法主要分为收益法、成本法和市场法三大类。收益法通过将被评估企业预期收益资本化或折现至某特定日期以确定评估对象价值。其理论基础是经济学原理中的贴现理论，即一项资产的价值是利用它所能获取的未来收益的现值，其折现率反映了投资该项资产并获得收益的风险的回报率。收益法的主要方法包括贴现现金流量法（dcf）、内部收益率法（irr）、capm模型和eva估价法等。成本法是在目标企业资产负债表的基础上，通过合理评估企业各项资产价值和负债从而确定评估对象价值。理论基础在于任何一个理性人对某项资产的支付价格将不会高于重置或者购买相同用途替代品的价格。主要方法为重置成本（成本加和）法。市场法是将评估对象与可参考企业或者在市场上已有交易案例的企业、股东权益、证券等权益性资产进行对比以确定评估对象价值。其应用前提是假设在一个完全市场上相似的资产一定会有相似的价格。市场法中常用的方法是参考企业比较法、并购案例比较法和市盈率法。图1企业价值评估方法体系收益法和成本法着眼于企业自身发展状况。不同的是收益法关注企业的盈利潜力，考虑未来收入的时间价值，是立足现在、放眼未来的方法，因此对于处于成长期或成熟期并具有稳定持久收益的企业较适合采用收益法。成本法则是切实考虑企业现有资产负债，是对企业目前价值的真实评估，所以在涉及一个仅进行投资或仅拥有不动产的控股企业，以及所评估的企业的评估前提为非持续经营时，适宜用成本法进行评估。市场法区别于收益法和成本法，将评估重点从企业本身转移至行业，完成了评估方法由内及外的转变。市场法较之其他两种方法更为简便和易于理解。其本质在于寻求合适标杆进行横向比较，在目标企业属于发展潜力型同时未来收益又无法确定的情况下，市场法的应用优势凸显。二、企业价值评估核心方法1、注重货币时间价值的贴现现金流量法（dcf）企业资产创造的现金流量也称自由现金流，它们是在一段时期内由以资产为基础的营业活动或投资活动创造的。但是未来时期的现金流是具有时间价值的，在考虑远期现金流入和流出的时候，需要将其潜在的时间价值剔除，因此要采用适当的贴现率进行折现。图2dcf法现金流量示意图如图2所示，如果以t0为项目的起始日期，则该项目的贴现现金流量为。因此，dcf方法的关键在于未来现金流和贴现率的确定。所以该方法的应用前提是企业的持续经营和未来现金流的可预测性。dcf法的局限性在于只能估算已经公开的投资机会和现有业务未来的增长所能产生的现金流的价值，没有考虑在不确定性环境下的各种投资机会，而这种投资机会会在很大程度上决定和影响企业的价值。2、假定收益为零的内部收益率法（irr）内部收益率就是使企业投资净现值为零的那个贴现率。它具有dcf法的一部分特征，实务中最为经常被用来代替dcf法。它的基本原理是试图找出一个数值概括出企业投资的特性。内部收益率本身不受资本市场利息率的影响，完全取决于企业的现金流量，反映了企业内部所固有的特性。但是内部收益率法只能告诉投资者被评估企业值不值得投资，却并不知道值得多少钱投资。而且内部收益率法在面对投资型企业和融资型企业时其判定法则正好相反：对于投资型企业，当内部收益率大于贴现率时，企业适合投资；当内部收益率小于贴现率时，企业不值得投资；融资型企业则不然。一般而言，对于企业的投资或者并购，投资方不仅想知道目标企业值不值得投资，更希望了解目标企业的整体价值。而内部收益率法对于后者却无法满足，因此，该方法更多的应用于单个项目投资。3、完全市场下风险资产价值评估的capm模型资本资产定价模型（capm）最初的目的是为了对风险资产(如股票)进行估价。但股票的价值在很大程度上取决于购进股票后获得收益的风险程度。其性质类似于风险投资，二者都是将未来收益按照风险报酬率进行折现。因此capm模型在对股票估价的同时也可以用来决定风险投资项目的贴现率。在一般经济均衡的框架下，假定所有投资者都以收益和风险为自变量的效用函数来决策，可以推导出capm模型的具体形式：，看似复杂的公式背后其实蕴藏的是很简单的道理。资产的期望收益率取决于无风险收益率、市场组合收益率还有相关系数的大小。其中无风险收益率讲的是投资于最安全资产比如存款或者购买国债时的收益率；市场组合收益率是市场上所有证券品种加权后的平均收益率，代表的是市场的平均收益水平；相关系数表示的是投资者所购买的资产跟市场整体水平之间的关联性大小。所以，该方法的本质在于研究单项资产跟市场整体之间的相关性。capm模型的推导和应用是有严格的前提的，对市场和投资者等都有苛刻的规定。在中国证券市场有待继续完善的前提下，capm模型的应用受到一定的限制，但是其核心思想却值得借鉴和推广。4、加入资本机会成本的eva评估法eva（EconomicValueAdded）是近年来在国外比较流行的用于评价企业经营管理状况和管理绩效的重要指标，将eva的核心思想引入价值评估领域，可以用于评估企业价值。在基于eva的企业价值评估方法中，企业价值等于投资资本加上未来年份eva的现值，即：企业价值=投资资本+预期eva的现值。根据斯腾?斯特的解释，eva是指企业资本收益与资本机会成本之间的差额。即：eva=税后营业净利润-资本总成本=投资资本×（投资资本回报率-加权平均资本成本率）。eva评估法不仅考虑到企业的资本盈利能力，同时深入洞察企业资本应用的机会成本。通过将机会成本纳入该体系而考察企业管理者从优选择项目的能力。但是，对企业机会成本的把握成为该方法的重点和难点。5、符合“1+1=2”规律的重置成本法重置成本法将被评估企业视为各种生产要素的组合体，在对各项资产清查核实的基础上，逐一对各项可确指资产进行评估，并确认企业是否存在商誉或经济性损耗，将各单项可确认资产评估值加总后再加上企业的商誉或减去经济性损耗，就可以得到企业价值的评估值。即：企业整体资产价值=∑单项可确指资产评估值+商誉（或-经济性损耗）。重置成本法最基本的原理类似于等式“1+1=2”，认为企业价值就是各个单项资产的简单加总。因此该方法的一个重大缺陷是忽略了不同资产之间的协同效应和规模效应。也就是说在企业经营的过程中，往往是“1+1〉2”，企业的整体价值是要大于单项资产评估值的加总的。6、注重行业标杆的参考企业比较法和并购案例比较法参考企业比较法和并购案例比较法通过对比与被评估企业处于同一或类似行业和地位的标杆对象，获取其财务和经营数据进行分析，乘以适当的价值比率或经济指标，从而得出评估对象价值。但是在现实中，很难找到一个跟被评估企业具有相同风险和相同结构的标杆对象，因此，参考企业比较法和并购案例比较法一般都会按照多重维度对企业价值表现的不同方面进行拆分，并根据每一部分与整体价值的相关性强弱确定权重。即被评估企业价值=（a×被评估企业维度1/标杆企业维度1+b×被评估企业维度2/标杆企业维度2+…）×标杆企业价值。7、上市公司市值评估的市盈率乘数法市盈率乘数法是专门针对上市公司价值评估的。被评估企业股票价格=同类型公司平均市盈率×被评估企业股票每股收益。运用市盈率乘数法评估企业价值，需要有一个较为完善发达的证券交易市场，还要有行业部门齐全且足够数量的上市公司。由于我国证券市场距离完全市场还有一定距离，同时国内上市公司在股权设置和结构等方面又有较大差异，现阶段来讲，市盈率乘数法仅作为企业价值评估的辅助体系，暂时不适合作为独立方法对企业进行整体价值评估。但是在国外市场上，该方法的应用较为成熟。
③ 影响创业资源获取的因素有哪些
1、前三脚的业绩。既然已经创业了，开始了行程，就要有业绩，不管大小，要在短期内取得业绩证明你的决策是正确的，验证你的团队或个人能力，让投资人认为你是值得信任的，可以影响到团队的士气；
2、应对市场变化或内部的管理机制。机制不只是一种方法，是一种管理能力，通过市场的变化及其他相关变化的信息把握，及时调整工作安排，随时赢得计划预期的实现；
3、其他常规的管理因素，包括资源、领导力、团队等。
(3)什么不适合用于创业资源管理扩展阅读：
企业的创业资源主要有资金、时间、人才、市场等方面，而其管理包括这些资源的获取、分配和组织等方面的内容：
1.资金管理。
这是因为企业创业在内部发生，一般新业务由旧业务的收入来支撑，所以资金来源显得有保障。在这种资金获取办法下，由于新业务本身不但没有收益，反而必须投入大量的资金而导致“新业务招损”，因此，可能打击旧业务员工的积极性，对企业发展不利，特别是当企业从专业化向多元化转变时更是如此。解决这个问题的办法有：对新项目使用种子支助资金，采取内部风险投资的方式，或其他有偿使用资金的办法。
2.人才分配。
企业创业的另一个问题是人才支持。当项目处于种子阶段时，主要由少数几个人在运作和管理，一旦进入了孵育发展阶段，就必须有得力的人才来进行规划管理，因此，这里也存在一个新、旧项目争夺人才的问题。为了使新、旧项目的发展不受人才问题的影响，企业必须注意在发展过程中培养新的人才，稀释各部门的人才密度，给人才加压力。
3.工作时间分配。
企业创业相对首创业来说，一个大问题是创业者的工作时间和精力难有保障。一般来说，企业内部的创业者既要完成当前的工作，又要进行开发工作，因此，工作时间分配经常顾此失彼。
为了保障员工有充足的时间来孵化创新性的想法，组织应该从制度上给他们以保证，同时调整他们的工作负担，避免对员工各方面施加过多的时问压力，允许他们长时间解决创新问题。如柯达公司的创业者可以将20%的工作时问用于完善创业设想；如果设想可行，创业者可以离开原岗位。
4.企业创业的营销资源管理，主要是指营销资源的分配和新市场的开拓。
企业创业是一种以市场为导向的活动，市场对新产品的接受程度直接关系到创业成败，但开始时，新产品在市场中几乎不为人所知，因此，企业必须集中销售资源，致力于新产品的市场开拓。这里也存在新、旧项目营销资源竞争的问题。为了解决这个问题，企业必须加大营销投入。
④ 创业资源的管理不包括哪些
在说创业资源不包括什么，我们从创业资源包括什么入手
创业资源包括：人力资源管理，客户资源，资金资源，技术资源，经营管理资源，行业资源，人脉资源，知识资源等。
除了这几个方面其他都是创业资源管理不包括的可以对照一下。
⑤ 创业资源管理包括哪几方面
摘要 创业资源主要包括：创业人才、创业资本、创业机会、创业技术、创业管理以及创业政策等。
⑥ 八种人不适合创业 什么样的人不适合创业
不适合创业的人有：抗压能力差、单纯不想打工、怕苦怕累、没有人脉资源、目标不明确、太贪心，急于求成、人品不好，没诚信、贪小便宜，目光短浅的人。
1、抗压能力差的人：创业的过程中，创业者需要承受的压力可能超乎你的想象，有寻找天使投资的压力，有来自投资人的压力，有来自市场的压力，有来自竞争对手的压力。在创业的过程中，你会真切地体会到来自各方面的压力，没有强大的抗压能力，是很难持续走下去的。
2、单纯不想打工的人：很多人之所以选择创业，不是因为有远大的理想，而是单纯因为不想打工，不喜欢被上级指挥，不愿意受委屈。这些人不明白的是，创业所需要受的委屈比打工多得多，会遇到的困难也多得多。如果只是因为不想打工就去创业，多半是不会成功的，因为缺少应有的觉悟。
8、人品不好，没诚信的人：诚实守信是一个人最基本的素养，一个创业者如果做不到这一点，虽然短时间内可以获得一定的好处，但从长远来说，带给他的只有毁灭。
没有人是傻子，你人品怎样，别人接触几次自然就全盘知晓。特别是消费者，在互联网发达的今天，你的一两次欺骗行为，很可能立马就传遍了网络，让你“身败名裂”。做不到诚实守信，也别去创业了，只是去祸害别人而已。
总结：以上八种人都不太适合创业，因为这些缺陷在创业过程中很难得到改变，就算能取得成绩，但都不会太长久，除非自身有很大的改进，否则老老实实打工会更好一些。
⑦ 什么不适合用于创业资源管理
什么不适合用于创业资源管理?每个人都曾经在上班还是创业上徘徊不定，每个人都想拥有属于自己的事业，然而，这也并不是每个人都能做到的，因为个性不同，处理事情的方法不同，许多人都不知道这样的自己到底适合不适合创业。今天带你做一个趣味小测试，看看你到底适合不适合创业，首先看图！
大家可以仔细的看看这张图，如果树上的人是你，你该如何自救？
这张图就如创业的处境一般充满了危险和挑战！
给你10分钟，好好思考下该如何解救自己。
如果你已经想好了，将会给出一些答案和解释！
1、首先，你必须先解决蛇的威胁。
蛇的危险该如何解除？其实，你可以先了解下蛇的特性，蛇视力不好，喜静，只有受到惊吓才会先发制人，如果你不动它就不会咬你。你不动，蛇也会自己溜走，第一关度过了，其他的事也就好办了。
2、不用担心树会断。
仔细看图你会发现，树是被砍去一半的，看起来危险，但是并没有折弯，说明它还是很有承受力的！
3、等蛇这个危机解除了之后，你上树，剩下的就是要跟狮子比耐性了。
4、等狮子走了，你自然而然也可以不必理会池中的鳄鱼！
这张图其实也比喻了现在中、小、微企业的一些现状。
大叔：就是你现在的企业，随时可能被折弯，处处都有风险。
水：水是你的财产，财产越多，危险越重。
水中的鳄鱼：是你无事时，同你友好;为难时，他张大嘴等着吃掉你。
地下的狮子：是银行和一些工商税务等执法部门，时时监视着你。
树上的蛇：就是你缠在你身上所欠下的一些债务。
这个测试其实也就是告诉我们，风险和变化来临时，要根据实际情况和具备的条件，采取主动和被动措施应变，充分利用事物相互影响，将风险抵消和降低，实现最终目标。
当然，上面只是一个趣味的小测试，真的想看看自己适合不适合创业，还要根据以下几点来。
你对自己是否有客观而准确的认识。
创业途中最大的敌人，其实不是别人，而是自己。每个人都要对自身有准确的定位，也就是要清晰地认识到自己是什么样的人，有什么样的优势和劣势，适合去做什么样的事情。
你的缺点又有哪些，创业的时候哪些缺点是必须要克服的，怎么去克服？这都是你需要去思考的问题。
手上的资源有多少？
创业还是十分注重资源的，不管是资金资源，人脉资源，客户资源等等，对创业都大有帮助，不管是哪一种资源，你一定要拥有一项，而不是光靠着满腔热情去创业，那是很难实现的。
你能不能管理好团队？
创业前没有任何团队管理的经验，这将成为你创业的一大绊脚石。
对于初创型公司来说，创业者需要和浪潮般的信息作战，如果你没办法把握好方向，做好决策，不能领导好团队，很可能就会带着公司偏离轨道。
在创业的道路上，没有单枪匹马就能胜出的人，你要知道，一个团队绝对胜得过单枪匹马！
能够承受失败和孤独的勇气
创业就是一场历练，不是每个人创业都能成功的，甚至许多人在创业成功之前，遭受了许多失败的打击，你能不能承受得了失败和孤独的勇气，也决定了你是否能够坚持创业，这也是决定能否成功的重要因素之一。
⑧ 哪些因素会影响到创业资源的获取
哪些因素会影响到创业资源的获取:
1、业绩。既然要开始创业了，开始了行程，就要有业绩。业绩的能力验证你的团队或个人能力，让投资人认为你是值得信任的。
2、应对市场变化或内部的管理机制和管理能力，通过市场的变化及其他相关变化的信息把握，及时调整工作安排，随时赢得计划预期的实现。
3、其他常规的管理因素，包括资源、领导力、团队等。
4、不同类型的资源获取对创业绩效的影响也不同，如运营资源、获取与创业绩效等。
(8)什么不适合用于创业资源管理扩展阅读：
资源管理对资源获取与企业绩效之间关系的调节作用：
基于资源基础观，资源与企业绩效之间的关系获得了广泛的认可和支持。
然面，也有不少学者质疑这一理论的解释能力。
创业资源在未整合之前大多是零散的，要发挥其最大的效用。
为企业创造价值，还需要企业运用科学方法将同来源、不同效用的资源进行配置与优化，
使有价值的资源融合在一起。
正如HITT等所言，资源必须通过合适的战略，进行有效的整合与配置，才能帮助企业实现竞争优势。
由此，虽然那些具有价值的、稀缺的和难以模仿的资源有助于组织绩效的实现。
但是组织只有对其进行有效且恰当的整合、配置和应用，才能使其真正发挥出价值。
鉴于此，资源管理能力在资源获取到创业绩效的转化过程中发挥着重要的调节作用。
运营资源是一种直接参与企业运营的生产要素。
企业只有具备很强的资源管理能力才能将运营资源转化为企业绩效。
如果不具备资源管理能力，运营资源不会产生企业绩效，甚至造成资源浪费。
知识资源是一种间接参与企业运营的生产要素。
对于多数企业而言，从外部获得的知识往往不能与企业需求与发展有效匹配，还需要企业根据。
所处的竞争环境及其社会、文化背景进行重新整合与配置，才能使其得到充分利用并得到相应的商业化产出。
特别的，这些外部知识资源常常以隐性方式在企业内转移扩散，知识的模糊性及不可言传性。
使得这些资源难以在企业内部有效共享，需要高水平的吸收能力对这些知识进行吸收与整合。
推动外部知识转化为内部资源，才能应用到企业的业务活动中。
由此，提出如下假设：
假设3a资源管理强化了运营资源获取与创业绩效之间的倒U型关系。
假设3b资源管理强化了知识资源获取与创业绩效之间的U型关系。
不同类型的资源获取对创业绩效的影响也不同，如运营资源、获取与创业绩效等。
⑨ 七种现象不适合创业
选择创业前必须注意的问题
创业，是创建一个经济组织，是实现个人发展目标；是一种经济功能和个人特质。是一种管理方法；是一种思考，推理，和行动的方法。是创建公司将其出售获取资本收益。
创业让一个人实现从“职业”到“事业”的转型，这样的诱惑常常让大多人的天平最终向创业倾斜。多数人都想创业，都想有一个属于自己的事业，哪怕它很小很小。一个小公司的老板与一个大公司的总经理聊天，小公司经理说：“我们没办法与你们相比，你们是航空母舰，而我们是小舢板。小舢板在大海里随时可能遇到风浪，可是，为了捕鱼，还要冒险前进。”大公司经理说：“我们虽然是航空母舰，但打上来的鱼都是老板的，我们跟着喝点鱼汤，而一旦老板认为你不行了，马上踹到海里，我们也成了鱼食。”
投资是人们最普通、最直接的创业方式，就创业项目来说，在职创业人群由于其边打工边创业的特性，在项目的选择上也具有一定的偏向性，在职创业比较偏向于投资较小、占用时间不多、能够委托他人打理、充分发挥自身优势等几个特性。
一、创业的准备
创业光有热情还不行，没有资金，没有方向，没有经验，就是时机和条件尚未成熟。如果条件不成熟就盲目创业，会导致投入大、产出小；项目不准，资金套牢；经营不利，血本无归等后果。
创业的三步曲是：
第一步曲：
具备创业素质，才能投资：
1、识人能力、管理技能、想象力、口才、毅力、奉献精神、积极的人生观。
2、独立作业的能力，追求利润的方法。
3、具备行业专业知识。
第二步曲：
评估一下自己是否适合做老板，具有以下个性特征的人，极不适合当老板：
1、想到自己当老板要独立管理许多雇员，就会感到紧张和胆怯。
2、与其花费巨大的人力、物力和心血去创业，宁愿保持现状，一切顺其自然。
3、总认为自己是个很稳重的人，如果对某种生意没有十分的把握，是绝对不会去尝试干一下的。
4、除非事先有一个周密的计划，否则不会贸然去做一件事。
5、工作热情来得快，去得也快，因此做起事来没有恒心，或者常常凭自己的兴趣去工作。
第三步曲：
对创业计划做出可行性评估：
1、你真正了解自己所从事的行业吗？你需要调查管理费用、行业标准、竞争优势等等因素。
2、你的方法被证实过吗？有经验的企业家中流行这样一句名言：还没有被实施的好主意往往可能实施不了。
3、你的想法经得起时间的考验吗？过了一个星期、一个月之后，你的创意还那么令人兴奋吗？或已经有了完全不同的另外一个想法来代替它？
4、你有没有一个好的网络？开始办企业的过程，实际上就是一个组织诸如供应商、承包商、咨询专家、雇员的过程。为了找到合适的人选，你应该有一个服务于你的个人关系网。
5、潜在的回报是什么？创业，最主要的目的就是赚钱，但其中隐含的决不仅仅是金钱。你还要考虑成就感、爱、价值感等潜在回报。如果没有意识到这一点，那就必须重新考虑你的计划。
企业创业成功需要哪些策略
二、创业的方向
万事开头难，良好的开始是成功的一半，因此，所有这些问题的核心，便是如何迈好开始的第一步。创业难，发掘创业机会更难。有一些人将创业点子的产生，归因于机缘凑巧，所谓“无心插柳柳成荫”。不过，研究创意的专家以为，创意只是冰山上的一角，没有平日的用心耕耘，机缘也不会如此的凑巧。所谓的机缘凑巧或第六感的直觉，主要还是因为创业者在平日培养出侦测环境变化的敏锐观察力，因此，能够先知先觉形成创意构想。创业最好选择自己熟悉的专业，这样成功概率较高。一来创业初期业务开展阻力较小；二来能提升专业能力，比较容易在激烈的竞争中脱颖而出。
(一) 发掘创业机会，大致可归纳为以下七种方式：
1. 经由分析特殊事件来发掘创业机会。
2. 经由分析矛盾现象来发掘创业机会。
3. 经由分析作业程序来发掘创业机会。
4. 经由分析产业与市场结构变迁的趋势来发掘创业机会。
5. 经由分析人口统计资料的变化趋势来发掘创业机会。
6. 经由价值观与认知的变化来发掘创业机会。
7. 经由新知识的产生来发掘创业机会。
(二) 创业方向主要有以下四种：
1. 网上创业
由于网络的便捷、高效、方便管理，不少在职创业者都把选择的方向定在了网上创业。网上创业的形式主要有两种：一是网上开店，如在淘宝、易趣上开家自己的网店，或者建立一个专门的电子商务网站。二是善用信息的不对等来进行获利，例如有人在某家知名商务网上注册，专门为供求双方有偿提供信息，而这些信息则全部来自免费的网络。
2. 做代理商
做某个商品的代理，不需要占用全职的时间，而且正职的工作还能积累较多的人脉，方便代理商品的销售。
3. 咨询业
这是最常见到的一种在职创业类型。通常是在职者利用自己的头脑智慧、丰富的从业经验或专业技术，进行创业。
4. 委托投资
适合那些拥有一定资金，但个人缺少精力或时间的创业者。对于委托投资来说，一是要选择一个好的项目，这个项目应该满足市场需求、市场优势、市场差异、美誉度这四个方面；二是一个好的合伙人，合伙人的品性是第一位的，一个诚信的合伙人是保证合作成功的根本，当然合伙人是否具有管理素质等也是非常重要的。
(三) 女生创业的参考
1. 创意服务类：以创意、执行为主要工作内容的职业，适合需要自由不受拘束的创意工作者，由于在工作地点上非常具有弹性，因此也适合想兼顾家庭的SOHO族，包括企划、公关、多媒体设计制作、翻译编辑、服装造型设计、文字工作、广告、音乐创作、摄影、口译等。
2. 专业咨询类：以提供专业意见，并以口才、沟通能力取胜的行业，由于工作内容与场所都富有高度弹性，因此跑单帮游走各家企业或成立工作室的可行性也极高，包括企业经营管理顾问、旅游资讯服务、心理咨询、专业讲师、美容咨询顾问等。
3. 科技服务类：在网络及电脑科技如此发达的情况下，拥有相关专长创业机会相当多，包括软件设计、网页设计、网站规划、网络营销、科技文件翻译、科技公关等。
4. 家教照顾类：提供儿童教养与老人看护的服务，包括才艺班、幼儿园、居家护理、家事服务等。
5. 生活服务类：主要以店面经营方式，可分为独立开店与加盟两种。较适合之业种包括西点面包店、咖啡店、中西餐饮速食店、服饰店、金饰珠宝店、鞋店、居家用品店、体育用品店、书籍文具租售店、视听娱乐产品租售店、美容护肤店、花店、宠物店、便利商店等。
虽然大量的创业机会可以经由有系统的研究来发掘，不过，最好的点子还是来自创业者长期观察与生活体验。
三、创业的风险
创业风险与其他事件的风险相比，其特点是创业风险发生的链条长。从项目选择、资金筹措、团队组建、产品生产，市场开拓以及事业发展壮大等等，战线长，变数大，任何一个环节都有可能存在风险。而成功的创业者是有计划地冒风险。精明的创业者让其他团队人员一起共同分担风险。这就要求创业人才，在创业的过程中要学会规避风险、转移风险、补偿风险、抑制风险、评价风险、预测风险和管理风险的能力。
(一) 需要注意的问题
大学生在进行创业之前，面临的首要的问题是对于某一领域行业知识的缺乏。因此，大学生们应该注意以下几点：
1. 创业要以适度创新为原则。
在大学区域形成优势技术，或者产业集群 。以江浙一带的板块经济为模板，最好专注于产业链的一部分。
2. 充分利用原生态技术成果和技术交易市场。一些发明狂人只是因为发明而发明，缺乏市场的知识，性格也比较孤僻，但是其发明具有重大市场价值，因此值得关注和引进。另外技术交易市场中关于产品的发现。
3. 在专利与KNOW-HOW之间的取舍。KNOW-HOW指的是技术诀窍。
4. 产品的系列专利注册和保护防御。比如，DELL的主要产品是电脑，但是他有可能在其他不擅长的领域也注册同样的商标，因此，我们可以选择买进其商标使用权。
5. 挖掘失败专利的金矿或者说到期的专利，到专利局咨询。
6. 注意不要与原工作单位进行竞争中出现损害原单位的行为和不符合劳动法规定的有关事宜。
(二) 创业需要注意的细节问题是：
1、积极利用现有资源。不少在职人员都选择了与工作密切相关的领域创业，工作中积累的经验和资源是最大的创业财富，要善于利用这些资源，以便近水楼台先得月。对能帮你生存的项目，要优先进行考虑。不要在只能改善形象或者带来更大方便的项目上乱花费用。
切不可误用资源，在职老板不能将个人生意与单位生意混淆，更不能吃里扒外，唯利是图，否则不仅要冒道德上的风险，而且很可能会受到法律的制裁。在你的地盘，时间、金钱和才能任由你使用。但是，如果乱搞一气，你的生意就会逆转而下。
2、有些上班族有投资资金或有一定的业务渠道，但苦于分身无术，因此会选择合作经营的创业方式。如果你需要合伙人的钱来开办或维持企业，或者这个合伙人帮助你设计了这个企业的构思，或者他有你需要的技巧，或者你需要他为你呜鼓吹号，那么就请他加入你的公司。这虽能让兼职老板轻松上阵，但要慎重选择合作伙伴，在请帮手和自己亲自处理上，要有一个平衡点。首先要志同道合，其次要互相信任。不要聘用那些适合工作，却与你合不来的人员，也不要聘用那些没有心理准备面对新办企业压力的人。
此外，和合作伙伴之间的责、权、利一定要分清楚，最好形成书面文字，有合作双方和见证人的签字，以免起纠纷时空口无凭。
3、细致准备必不可少。创业是一项庞大的工程，涉及融资、选项、选址、营销等诸多方面，因此在职人员创业前，一定要进行细致的准备。
通过各种渠道增强这方面的基础知识；根据自己的实际情况选择合适的创业项目，为创业开一个好头；撰写一份详细的商业策划书，包括市场机会评估、赢利模式分析、开业危机应对等，并摸清市场情况，知己知彼，打有准备之仗。
不要对未经试验的创意随手扔在一边。如果用这种创意来做生意，也得留心其中可能的陷讲。自问一下：你是否得花大力气来宣传你的产品或者服务？你具有足够的财经资源、技能、人手和业务关系吗？找错潜在销售客户--你没有必要在那些没有决策能力的人身上浪费你的时间。
4、尽量用足相关政策。政府部门有很多鼓励创业的政策，是对大学生创业的鼓励和支持，创业时一定要注意“用足”这些政策，如免税优惠、在某地注册企业可享受比其他地区更优惠的税率等。这些政策可大大减少创业初期的成本，使创业风险大为降低。
5、经商之道，以计为首。所有商业经营活动，如果从表面上来看，好像是一种仅仅同物质打交道的经营活动，但是，透过现象看本质，在今天的\"食脑时代\"里，商业经营活动实质上已经变成了是一种人与人之间的智力角逐，是一场\"斗智斗勇\"的\"智力游戏\"，是人与人之间的谋略大比试。因此，正如古代军事家所说的\"用兵之道，以计为首\"一样，经商之道也应该以计为首。面对空前惨烈的市场竞争，你想要找准自己的立足点和切入点、站稳脚跟、生存下来、谋取利益、发展壮大，那么，就必须首先考虑如何运用自己的商业智慧制定全面系统的、可执行的、可操作的和切实有效的经营策略和实施方案，以便确保每战必捷，战无不胜。
6、决策失误时，不要对失误过于敏感，你的失误会带来直接后果，如发错货可能致使一个客户立刻与你断绝关系。作为企业家，冒风险时，要谨而慎之。如果出现失误，不要过于敏感。接受事实，从中吸取教训。
7、不要被胜利冲昏头脑：你第一步的成功全靠你的创意好、时机合适、运气不错和良好的业务关系。不过，这一切随时都可能离你而去。因此，不要太过自信，投入过量的资金，使自己陷入泥沼之中。
四、创业的团队
(一) 团队的作用
创业过程中，有一个好的人才团队，是不可缺少的因素。创业如同拔河比赛，人心齐，泰山移；创业如同赛龙舟，步调一致，不偏不移，才能独占鳌头。“宁要一流的人才和二流的项目，也不要一流的项目和二流的人才”是创业投资家的箴言。
(二) 创业者与人才引进
在个人创业的起步阶段，创业者要么是一个人单枪匹马开创自己的创业之路，要么联合几位朋友集体合作，一起来形成团队，共同发展。但是，在个人创业高达85％的失败案例中，单枪匹马上阵的创业很容易因为势单力薄而中枪落马，而集体合作的创业团队往往又因为内部矛盾摩擦及利益分配的不均而导致解体。在创业者的人员合作问题上，如何来避免此类问题的发生呢？
1、确立新世纪人才的新理念：确立了人才是第一资源的理念、人才“社会化。”的理念、人才配置市场化的理念、人才有“价”的理念、人才资源开发应加大投入的理念、人才机制竞争的理念等等。把人放在第一位：“以人为本，尊重人才，重视人才。”
2、从创业人才的知识结构方面看，创业人才不但要具有主打产品、拳头项目的专业知识，还要有企业经营管理以及法律等方面的知识。随着创业重点的转移，必须进行知识更新和及时、科学的调整。否则，极易发展成为创业过程的瓶颈。
3、从创业人才的能力结构方面看，创业人才不但要具有经营管理企业的能力，联系社会、沟通用户的交往能力，研究、创新、学习的能力，还要有分析理解世界或国家经济发展走势的能力。
(三) 老板与员工
在个人创业的初始阶段，一定要具有群做群分的意识，这里所指的群做群分，就是指创业主导者来寻找一些志同道合的合作人一起来合作起步发展，并且，还要做到清晰且无争议的利益分配。
作为老板，最重要的责任就是鼓舞士气、任人唯贤、知人善任，斤斤计较的老板老是算死草，把员工贬到一钱不值的地步才聘用他们，以为这样的员工因为自卑才不会离开。须知，一钱不值的员工又怎么可能突然变成飞天的员工呢！所以，在聘用员工方面，在日常管理中，我们的老板不妨对员工大方一点，因为老板的作用在于鼓舞士气，增强员工的自信心。
有了高工资自然有高士气和好的信心，至于如何去工作，员工自然有办法，也不用老板多管了。而且要注意对内部员工讲诚信，如果对内部员工承诺不兑现，很容易挫伤员工的积极性。让每一位员工全身心地投入到工作中来，这是管理者最主要的工作内容；让每个人都发挥作用并且让他们明显感觉到自己发挥的重要作用，这就是管理与领导的秘诀！
“小河有水大河满，大河无水小河干。”这是相辅相成的关系，从自然规律来说，大河的水来自于小河，小河都没水了，大河不可能有水；如果小河不为大河提供水源，都依靠大河供水，大河早晚会干掉。在一个企业中，企业就好比大河，员工就好比小河，如果每个员工都能成为一条涌流不息的小河，那么企业这条大河是永远不会干枯的。
五、创业的成功
一个人要成功的话，一定要找到自己最想做的事，当然这也是他最能干的事，这样他就能够每天都很有劲地去工作，也容易成功。成功的关键是机会：小成功靠努力，大成功靠机遇；一个企业家要能够成功，所必备的主要条件有四：一是要有冒险的精神，二是要有锲而不舍的尽头，三是要有一点运气，四是关于如何处理好难以搞定的客户和如何与政府打交道的问题。同样必不可少，而且有时会起到事半功倍的效果。
一般来讲，成功的企业都是集中于某一领域、某一产品，采用专业化的策略，走又专又精的路线，生产的产品也很有特色。这就要求企业首先做到客观分析市场需求，针对某一类型的产品市场需求呈现的差异性特点，企业对这种不同层面的需求要进行细分，然后根据自身的特点，选择进入哪一档次产品的生产，同时注意围绕客户的需求，做好自己的产品，包括产品的性能、包装的品味等等。
一般成功企业都具有规模小、经营灵活、创新性强等特点，因此控制规模、规避风险，发挥企业小灵活的特点灵活经营自己的产品是自己的成功之道。而在市场条件下，保持技术和组织结构即经营组织形式等方面的创新也非常重要。
一般成功企业具有很强的诚信度，因此诚信策略也是创业成功的重要环节。这不仅包括要对客户、供应商、代理商等对外部人员讲诚信，做生意最重信誉，声誉好就能揽住生意，牌子硬客户会主动上门。
还有与合作伙伴的共赢，有一次，李嘉诚应邀到中山大学演讲，大学生们请教他有关经商的秘诀。李嘉诚说，他经商其实并没有掌握什么秘诀，如果非说有什么秘诀的话，那就是“我与人合作，如果赚10％是正常的，赚11％也是应该的，那我只取9％，所以我的合作伙伴就越来越多，遍布全世界”。
与此相反呢？我们的经营队伍中有些“吃独食”的老板，而这样的老板必将导致合作伙伴的流失。作为特许经营队伍中的一份子，我们必须明白，只有共赢才是赢，只有互惠互利的关系才会长久，我们只有在“情感”和“利益”上实现自我超越，能够将更多的利益与人分享，我们才有可能成就更伟大的“专卖连锁事业”。
北京宏威管理咨询有限公司总经理兼首席职业顾问郭策先生友情提示：
创业需要良好的心态：一味的秉承或者固守而不能把握新的机遇和机会，也不见得真的就是亘古真理。每一个职场曾经迷途的羔羊，充分发挥自身的主观能动性，抓住商场机会，为自己挣一个美好的明天。
创业初期，心态尤其要好，种子播种下去，要耐心等待它发芽、出土、长叶，这个等待是痛苦的，需要耐心，种子还没发芽，总想扒出来看看，不等到成长期，就想收获，一看这个不行再改干那个，结果，一无所获。做企业与做人一样，当我们遇到困难的时候，当我们饱受等待的折磨时，告诉自己：不用怕，只要用心就会好起来！如果心态好，创建的事业就会沿着发展轨迹走下去。
愿每个创业者都能在机遇与风险并存的海洋里奋力拼搏、自由遨游！
参考资料