⑴ 如果你作为某企业人力资源处的处长,如何为企业培养和发展合适的人才
要做到以人为本
建立科学的选才用才机制。建立人才竞争机制，大力推行公开选拔、竞争上岗、赛场赛马等方式，引入科学的定性定量的人才测评手段，把优秀人才选聘到合适的岗位上
实现能上能下、能进能出、量才使用、人尽其才。建立公开、公平、公正的人才考评机制。
⑵ 人力资源需要哪些职业能力，怎样培养这些职业能力
人力资源需要哪些职业能力?人的能力非常丰富，涵盖面也很广。彭剑锋(2003)认为管理者的胜任能力包括三个部分：通用胜任能力、业务胜任能力、专业胜任能力。1、学习能力。人力资源管理在我国起步较晚，现有的人力资源管理者大多缺乏专业背景，这尤其需要人力资源管理者树立终身学习理念，培养终身学习能力，通过学习系统把握国家的政策法规，掌握心理学、经济学、管理学及人际关系学知识，提升自己的专业管理水平。 2、创新能力。“创新是管理的生命力”。而我国一些企业，尤其是国企的人力资源管理者由于传统文化环境，已经习惯于机械被动地处理例行的日常事务。这种状态远远不能适应当今的人力资源工作要求。时代趋势要求人力资源管理者在吸纳、留住、开发、激励人才上不断创新。 3、育人能力。组织竞争能力来源于员工能力的开发，人力资源管理者要善于培育人才，通过为员工设置职业发展通道，提供施展才能的舞台以及培训和发展机会，充分挖掘员工潜能，调动员工内在积极性，促进企业目标的实现。
4、影响力。人力资源管理者作为人力资源产品和服务的提供者，必须具备影响力。这种影响力主要表现在与员工建立彼此信任并达成共识的基础上成为员工的“利益代言人”，同时成为人力资源管理领域的专家，依赖专业权威性影响推动企业变革，发挥人力资源管理对企业运营实践的支持作用。 5、沟通能力。管理中的70%的错误是由于不善于沟通造成的。作为人力资源管理者来说，归根结底是做人的工作，沟通更是一门必修课，人力资源管理者要不断增强人际沟通的本领，包括口头表达能力、书面写作能力、演讲能力、倾听能力以及谈判的技巧等。 6、协调能力。只有协调才能取得行动的一致。人力资源管理部门同组织内所有其他部门有着密切的关系，人力资源管理者必须具备良好的协调能力，指导和帮助其他部门的经理做好人力资源管理工作。同时还要善于协调人力资源部门内部关系，使人力资源部成为一个富有战斗力的团队。 7、信息能力。信息对人力资源管理十分关键，无论是人力资源招聘、绩效考核还是薪酬管理都需要来自政府人事法规政策、人才市场行情、行业动态、客户态度、员工满意度等方方面面的信息。只有拥有准确、丰富的信息并对信息进行仔细的分析，才能形成各项正确的人力资源管理决策。所以人力资源管理者要养成强烈的信息意识，提高信息感受力。 8、危机处理能力。对突发事件的处理是人力资源管理的一个新课题，它包含很多内容，如企业优秀人才突然跳槽，生产经营中的突发事件，劳资关系紧张……一系列危机往往给企业造成巨大的损失。所以人力资源管理者需要具备危机管理意识和管理能力，建立一套完善的人力资源危机管理系统，尤其是危机预警系统，以达到防患于未然的目的。
怎样培养这些职业能力？努力学习实现自我超越
能力成长原理表明一个人积累的有关业务工作的知识总量越多，那么他的能力将会越强，这些能够广泛运用和迁移的知识和技能可以转化为能力，因此构成了个人能力的基础。个人的知识与技能一方面依靠从外部环境中吸取，另一方面则主要来源于“干中学”的自我总结。人力资源管理者应根据个人的具体情况，制定良好的个人发展规划，进行有效并有针对性的学习。
知识的价值最终只能以行动的结果来体现，知识只有转化为能力才能现实地成为一种主导力量。人力资源管理者要努力在人力资源管理实践中扩张知识和技能，激发输出知识的欲望，将知识转化为能力，提高应变创新、解决实际问题的能力，树立知识、能力与素质综合发展的质量观。
⑶ 如何建立有效的人才培养机制
以北京交通大学为例：
一是建设联合培养基地。
与中车、长客、铁科院等铁路行业重要企业建立了联合培养基地，在平台建设、技术培训、合作研究、实习实践、校企双导师等方面开展了广泛的合作。
二是联合编写研究生教材。
学校组织具有丰富应用和产业经验的教师和铁路行业专家联合出版了近百部专着。
三是校企合作确定培养内容。
学校邀请铁路行业专家共同商议研究生培养方案，了解用人单位对研究生知识结构、专业能力、实践能力等方面的要求，及时调整培养方案和教学内容，培养符合产业发展需求、用人单位满意的人才。
四是校企人员双向流动。
聘请企业专家来校开设短期课程和讲座，担任客座教授和兼职导师，合作指导研究生。鼓励教师赴企业进行实践锻炼，建立长期联系与合作，为合作开展研究生培养奠定基础。
建立要素
1、获得最高管理层的支持；
2、关注核心目标；
3、聘用合适的人；
4、质量第一；
5、精心管理，建立共识；
6、遵循全球化标准而行动；
7、选择最佳培训提供商开展合作；
8、全面结合整体流程，重点关注业务；
9、评估学习效果，根据业务进行调整；
10、坚持不懈，实现卓越。
以上内容参考：网络-人才培养机制
以上内容参考：教育部-深化校企合作人才培养机制
⑷ 企业该怎么培养优秀人才
一是建立科学的选才用才机制。建立人才竞争机制，大力推行公开选拔、竞争上岗、赛场赛马等方式，引入科学的定性定量的人才测评手段，把优秀人才选聘到合适的岗位上，实现能上能下、能进能出、量才使用、人尽其才。建立公开、公平、公正的人才考评机制，将考评结果与任用和收入挂钩，保证符合企业考核标准的人才在企业内有其位、谋其职、授其权、获其利，实现人才优胜劣汰。做到人才使用和人才培养的统一，以合理使用来加快培养，以进一步培养来促进使用，对有潜力的年轻人才，要大胆压担子、给位子，让他们在重要岗位经风雨、见世面、长见识、增才干。
二是多措并举,做好企业技能人才培养使用。要充分发挥人才市场配置人才资源的基础性作用,通过举办各种综合性和专业性的技能人才招聘会，为用人单位和各类人才提供双向选择的机会，使人才市场真正成为单位选才、人才择业的主渠道;要围绕重点产业和关键行业紧缺的专业，通过设立“333”金蓝领企业技能人才培训计划,加快培养大批具有较高知识水平、有精湛技艺、能独立解决技术难题的高技能人才;要采取“送出去、请进来”的办法，不断加大技能人才的培养力度,多给他们锻炼、考验、成长的机会,给他们交任务、压担子，按照“口才、文才、实才”不同类型的岗位要求,实行“订单”培训,量才所用,倾力打造企业技能人才“高地”。
三是关心关爱,积极营造栓心留人的外部环境。我国改革开放的总设计师邓小平曾经说过：“选准了人，就有了希望。”因此,要顺时应势，立足全局，切实把经济建设与人才队伍建设有机结合起来，加快人力资源向人才资本的转变，努力以“第一资源”来支撑和促进“第一要务”。
⑸ 人才培养的四大模式是什么
1、“雏鹰计划”
该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。
2、“飞鹰计划”
该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。
3、“精鹰计划”
该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。
4、“雄鹰计划”
该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。
人才培养的重点：
1、培养目标的来源
在设定企业人才培养具体的目标时，我们必须结合企业的实际人力资源情况与未来发展需求，通过一些既定的程序进行分析，从而得出企业具体的人力资源差距，针对这些差距去设定人才培养的目标。
2、培养的核心对象
很多企业都有做人才培养体系的需求分析，然后把大量的资源投入到了广大基层员工身上，结果发现效果并不理想。最明显的证据就是：企业的业绩表现在较长时间后并未实现大幅增长。打蛇打七寸，培养中高层人才才是人才培养的关键所在。
3、培养的重任
真正指导各级人才能力发展的，就是员工的直接上级主管；能够协助企业做好人才培养的人就是企业各个部门、各个领域的中高级人才，特别是中高级管理人才。
4、内部学习氛围
如果一个企业没有崇尚学习的文化，人人都反对学习的话，那么我们培养人才的目标仍然会落空，企业发展到最后也会后继无力。所以在构建人才培养体系的同时，打造一种崇尚学习的组织氛围非常重要。
⑹ 如何提升HR培养人才的专业能力
说到培养人才方向，已经过渡到HR的进阶能力，除了掌握基本的HR理论和丰富的实践知识外，在发掘人才、储备人才、培养人才方面，需要HR有较高的认知水平和掌握专业的心理学知识。
培养人才的同时，个人的自我提升也是非常重要的，优秀的人会吸引更为优秀的人一起进步的。
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⑺ 如何对企业人才进行培养
一是建立科学的选才用才机制。建立人才竞争机制，大力推行公开选拔、竞争上岗、赛场赛马等方式，引入科学的定性定量的人才测评手段，把优秀人才选聘到合适的岗位上，实现能上能下、能进能出、量才使用、人尽其才。建立公开、公平、公正的人才考评机制，将考评结果与任用和收入挂钩，保证符合企业考核标准的人才在企业内有其位、谋其职、授其权、获其利，实现人才优胜劣汰。做到人才使用和人才培养的统一，以合理使用来加快培养，以进一步培养来促进使用，对有潜力的年轻人才，要大胆压担子、给位子，让他们在重要岗位经风雨、见世面、长见识、增才干。
二是多措并举,做好企业技能人才培养使用。要充分发挥人才市场配置人才资源的基础性作用,通过举办各种综合性和专业性的技能人才招聘会，为用人单位和各类人才提供双向选择的机会，使人才市场真正成为单位选才、人才择业的主渠道;要围绕重点产业和关键行业紧缺的专业，通过设立“333”金蓝领企业技能人才培训计划,加快培养大批具有较高知识水平、有精湛技艺、能独立解决技术难题的高技能人才;要采取“送出去、请进来”的办法，不断加大技能人才的培养力度,多给他们锻炼、考验、成长的机会,给他们交任务、压担子，按照“口才、文才、实才”不同类型的岗位要求,实行“订单”培训,量才所用,倾力打造企业技能人才“高地”。
三是关心关爱,积极营造栓心留人的外部环境。我国改革开放的总设计师邓小平曾经说过：“选准了人，就有了希望。”因此,要顺时应势，立足全局，切实把经济建设与人才队伍建设有机结合起来，加快人力资源向人才资本的转变，努力以“第一资源”来支撑和促进“第一要务”。
⑻ 怎样做好企业人才培养
参考经典教材《员工管理必读12篇》，通常来讲，对培养企业人才应该从以下几个方面入手：
一、选择引进最好的人
现在科技发展可以用日新月异来说，知识和技能的更新速度非常快，我们要随时掌握本行业最新的专业知识，定期对员工进行专业知识培训，使他们始终站在本行业专业知识的最前面，能更好的为生产服务。同时还要加强非专业化知识技能的培训，如安全、管理等方面的培训。使员工能全面发展成长为既是专业能手又是安全生产和经营管理的能手。
五、完善企业内部人才梯队建设
企业经营是人的经营，更是人才的经营。人才建设很重要这已成为众多企业的共识。而人才的建设关键是做好人才梯队的建设，因为只有这样，企业才能够像人类延续生命一样永续经营下去。人才梯队建设是一项相当有系统、有规划的综合管理工作。
⑼ 如何开展人力资源培训
一、岗前培训
特点：这种培训组织性强和规范性强，物质条件好，有时间保障，通过一段时间使员工迅速掌握岗位要求必备的技能，以便尽快进入角色，对于新员工具有导向性作用，通常在企业开办的新员工培训班进行，主要采取课堂教学、开办客座等方法进行，但他不是与技术性强、对操作经验要求高的岗位。
二、在岗培训
特点：优点是简便易行、成本较低，不需要另外添加设备、场所，有时也不需要专职的教员，而是利用现有的人力物力来培训，培训对象不用脱离工作岗位。缺点是：缺乏良好的组织，叫不规范，不易较快的取得效果。因此，培训一般用于涉及面广，不要求很快见效的培训任务。
三、脱产培训
特点：脱产培训的费用一般比较高，对工作影响大，因此不是和全员培训。其主要是用来培养企业里的紧缺人员，或为企业培养高层次的技术人才、管理人才，或为引进新设备、新工艺、由工厂选送员工去国外对口企业、高等院校、科研机构进修。方法一般为电视录像、分组讨论、角色扮演、案例研究等。
1）务实基础工作，完善规范流程。
正所谓磨刀不误砍柴工，我们今时今日所作的事情，应具备为战略服务的视野和高度，但不能停留在果大果小的高度，甚至不是种树施肥，而是重视未来落实各项工作的土壤——即“刨坑”阶段。落实到具体工作，就是要建设好培训人才梯队，促进良好工作氛围和习惯的形成。
2）注重**特点，促进主动氛围。
我们目前培训工作的开展，已经自然形成了一些良好的氛围，形成了一些文化特色。这是**的财富所在。我们在完善规范流程的过程中，应该注意和保护这种氛围，不可因归口管理而独断专行，大包大揽，得不偿失。
3）把握调评两头，推动体系建设。
培训组当前的主要工作，是开展好调研分析和评估反馈的工作，支持现有培训工作改良优化、快速迭代。同时做好课程体系、讲师体系和评估体系的基础建设，提高业务主管、内训讲师培训能力。
⑽ 人才培养模式的培养方法
为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。
第一部分：对于列入“雏鹰计划”的人员
对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：
第十六条 内部导师
根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。
第十七条 在职培训
凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。
第十八条 外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作为公司战略人才进行培养。
第二部分：对于列入“飞鹰计划”的人员
对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：
第十九条 内部导师
根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“飞鹰计划”的人员进行培养。
第二十条 岗位轮换
1、轮岗目的：由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。
2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。
3、轮岗范围：本部门内部不同岗位间的轮换。
4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、轮岗审批：部门内部人员的轮岗需由部门经理审批，公司人力资源部备案。
6、轮岗人员的管理：部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。
第二十一条 内部培训
凡列入公司“飞鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
第二十二条 外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训。
第三部分：对于列入“精鹰计划”的人员
对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：
第二十三条 内部导师
根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“精鹰计划”的人员进行培养。
第二十四条岗位轮换
1、轮岗目的：由于精鹰计划主要在于培养高层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才。
2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。
第二十五条 内部培训师
凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才，根据公司《内部培训师管理制度》。
第二十六条 内部培训
凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
第二十七条 外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“精鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训。
第四部分：对于列入“雄鹰计划”的人员
对于列入“雄鹰计划”的后备人员可以采取岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：
第二十八条 岗位轮换
1、轮岗目的：由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理级或副总经理（公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理）人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。运营副总经理主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副总经理主管销售和策划、工程副总经理主管工程部、监理部、招标部，针对上述主管区域不同将有针对性的培训。
2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。
3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。
4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。
6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。
第二十九条 内部培训师
为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才，必须根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。
第三十条 内部培训
凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
第三十一条 外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。