1. 如何当好人力资源部经理
首先要掌握好部门工作内容及相应的要求，妥善分配好部门人员岗位，调动起人员的积极性。
其次如遇到问题分成两个层面分析，当自已遇到的问题去思考。确定问题点，一定要站在公平、公正、原则的立场去处理，看问题的大小、必然而性、偶然性来控制“脾气”。
最后要培养团队凝聚力，要让部门人员认为经理是部门的“父母官”，相信会公正、合理地调解并处理问题，使众人信赖。
做好一个优秀经理，仅仅做好上面依然不够，更重要的是经理们应该不断通过学习来提升自己改变自己以适应是发展的需要。
无论是在HR论坛上，还是在与HR的现实交流中，遇到HR问得最多的问题就是：我怎样才能做好人力资源管理？
这也许是一个永恒的话题，这个问题没有所谓的标准答案，即使是世界级的管理大师估计也无法给出一个标准的答案。
很多时候，不少HR期望借助于几本专业的人力资源管理书籍，或者从网上下载的所谓精品级的人力资源方案就能做好人力资源管理。这种速成的办法始终是无法真正领悟人力资源的真谛的。
这是一个信息化的时代，也是各种理论、大师充斥的时代，随时打开邮件都能收到某某大师人力资源的课程。究竟哪些是适用的，哪些是不适用的呢？我们缺少分析和鉴别，全盘接受吸纳，最终发现是在东施效颦。
一位真正称得上是管理学的大师德鲁克先生很早就告诉我们：管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
人力资源也是如此，一切检验人力资源管理好坏的标准就是实践的成果。因为做管理咨询的缘故，能接触到各种不同的企业，也会遇到各种错综复杂的问题，在解决这些问题的同时，笔者发现其实大部分的HR在人力资源管理方面缺少的不是技能，而是思维模式的突破。以下五个方面的很多HR往往容易忽略掉的，而这五个方面恰恰是做好人力资源管理工作最需要具备的思维模式。
一、找准人力资源管理问题的根源：先WHY后HOW
只要在咨询领域呆过一些年头的，其思考模式大多是先WHY后HOW的，而企业的HR大多喜欢直接用HOW去思考问题。
举个例子，比如企业员工流失了，企业的HR大多会去考虑，怎样去留住人才，怎样去招聘到人才。接着思考留住人才的方法有哪些？招聘和面试的技巧等等。而咨询师的第一反应就是为什么员工会流失，如果是因为没有发展前途，就优化职业发展通道，如果是因为薪酬过低，就提升薪酬的竞争力。只有先搞清楚了WHY，才能更好的做到HOW。
在这里我不是想刻意的去贬低企业的HR，因为思维的模式大多是在企业的环境中形成的，我也在企业里做过多年的HR，很多企业的老板大多是业务导向型的，根本没有把人力资源当成多么重要的岗位，让你干什么就干什么，这样久而久之，HR就形成了一种思维定式：怎样做才能让老板满意？
于是一个非常不好的习惯形成了，凡事围着老板转，一切以取悦于老板为自己工作的重点。老板说要赶紧招5个技术人员，于是马不停蹄的到处发布招聘信息，其实根本就不会考虑，公司真得需要招5个技术员吗？也许根据人员与利润的比例进行分析，根本不需要招5个，而是招2个就够用了，这不是给公司节省了大量的成本吗？
二、获得高层支持的两大法宝：数据+逻辑
作为人力资源管理者，很多工作需要各个部门去配合才能顺利的完成，而各个部门的配合度取决于高层的支持度。
大部分HR开展工作失败，主要是由于没有获得高层的支持。其实并不是HR不想得到高层的支持，而是不懂得如何去让高层支持，拿着一份人力资源方案，战战兢兢的向高层推销，毫无说服力可言，高层是不可能支持的。
在我若干年前刚踏入咨询行业的第一天，我的老板问我：“你知道如何才能让客户对你的方案信服？”我当时想也没多想就直接回答：“专业的知识。”老板笑了笑，“可是有不少客户的人力资源总监从业20年甚至30年，专业知识并不比我们差呀。”我一时语塞，回答不上来。老板接着跟我说，“要想让客户对你的方案信服，没有其它的法门，法宝只有两个：数据和逻辑。”
在后来的咨询生涯中，确实也印证了这一点，很多客户的高层，HR总监也好，企业的总经理也好，他们的专业知识，他们的工作经验甚至远比我这个做咨询的要丰富，凭什么让客户对我们的方案信服呢？数据和和逻辑确实是两个强大的法宝。
首先说数据。数据因为是客观的事实，它是最具有杀伤力的。比方说你现在想做一个全员的薪酬调整方案，把方案拿到老板那去。老板肯定会反问，为什么要调整薪酬，这不是给公司又增加成本吗？你极不自信的说，很多员工都觉得薪酬低了。老板接着反问你，我看就未必。你半天说不出话来。只好自讨没趣的退出老板的办公室。
假如我们换一种方式去跟老板交流，你告诉老板，现在薪酬需要调整了，老板问你为什么？你说，根据我得调查，最近6个月内员工流失率高达15%，我们对离职员工进行了面谈，发现这些离职的员工中有80%的人认为公司的薪酬缺乏竞争力。同时，我也向市场上跟咱们规模相当的企业HR们打听了一下他们公司的薪酬水平。一共打听了10家，咱们公司的薪酬水平在这10家里排第8位。所以，我认为咱们公司的薪酬水平需要调整。老板点了点头，说的有道理，你觉得咱们公司的薪酬该怎么调整呢？接着你拿出一套薪酬调整的方案，告诉老板，我做了两套薪酬方案，一套实行的是积极的薪酬策略，一套实行的是稳健的薪酬策略，薪酬增加的总成本都在这里了，请您过目。老板看到如此详实的数据和方案，高兴的合不拢嘴，太好了，等我看完了，再给你答复。
这就是数据的威力，往往老板也好，高层也好，都喜欢拿数据说话的员工，毛主席老人家也说过，没有调查就没有发言权，不拿出点数据来，你怎么去说服别人呢？当然咱们得确保咱们的数据的真实性。
再说逻辑。很多人都知道逻辑能力这个词，但如何用，却并没有深刻领悟其中的内涵。逻辑能力就是一种推理演绎的能力。举个例子，公司员工的工作积极性最近普遍不高，表现在下班就打卡走人，交代的工作普遍喜欢拖。如果老板问你这是什么原因造成的，你可能会说大家觉得薪酬低了，没积极性。但这逻辑不严谨呀，薪酬低了，员工流失率就一定高吗？不一定，比如说现在的90后，他们本身不愁吃穿，对公司的文化氛围关注会更多一些，相反薪酬可能暂时不是最关注的。
检验逻辑性的最好标准就是多问几个为什么？但回答为什么一定要基于事实去回答。而不是胡乱编造。
三、稳步推进人力资源工作：过于追求完美不如每天进步一点点
我知道很多企业的HR，包括很多老板，在人力资源管理方面都喜欢追求完美，但完美往往害死人。
比如有些人力资源变革的项目，如果考虑的过分完美，可能寸步难行。唯有在不太完美的基础上，小步快跑的方式前进，才能在市场上取得一席之地。
就如同中国的改革开放一样，小平同志不是也说了嘛，咱们得摸着石头过河。如果当初他老人家也追求过分的完美主义，估计改革开放不知道要推迟多少年。
我比较欣赏广州一家民营企业的老板，他是我们公司的一个老客户，几年前做过一个薪酬体系的项目，这几年公司发展迅速，又需要做一个职业生涯规划的项目了。在交流中，他告诉我们，他的要求不高，只要他的员工，他的公司每年都在进步他就满意了，对于人力资源项目也是如此，他期望每做一个项目，能有一个小小的提升就满意了，他并不主张一个项目就能包治百病，解决各种各样的问题，一个项目如果能结合企业的实际解决某一个或者某几个问题就够了。正是这种每年进一小步的思想，才使得这家公司几年内跨越了一大步。几年前公司的人数仅一两百人，年营业额才两三千万，如今人数已经近千人，营业额也高达数亿。
很多客户总喜欢咨询公司把方案做得越完美越好，但完美的咨询方案往往如绣花枕头，中看不中用。完美的咨询方案还需要有相配套的机制去保障它的实施。当条件没达到最完美方案地步的时候，只需要去结合实际情况制定一些看上去不怎么完美的方案即可。
四、人力资源困境的绝处逢生：取势而为
因为做咨询的缘故，经常出席各种项目的启动会，在项目启动会上，咨询公司与客户公司的高层是必须参加的，可能有很多人不解，为什么搞的那么大场面，认为我们咨询公司是爱慕虚荣，喜欢讲排场。
其实，并非如此。搞那么大的动作，无非是为了给项目的推进造势。尤其是咨询类的项目，几十万的一个项目如果大家不重视，效果肯定会大打折扣。但是如果高层出席，尤其是客户的老板出席启动会，并讲上那么几句对此项目表示格外重视的话。接下来的项目会顺利很多。因为管理层都清楚这是老板重视的项目，必须得全力配合支持。
造势是一门学问。运用得当，会事半功倍。某企业在金融危机期间，公司的效益不好，老板为了发奖金的事情有些犯愁，陷入了两难的境地：发吧，公司的效益不好；不发吧，员工有情绪。最后这个HRD想到了一招：造势。
不久，公司上下传言，说要裁员，于是员工奔走相告：公司要裁员了。随着消息的扩散，整个公司人心惶惶。就在这个时候，老板出来说话了，向员工保证绝对不裁员，即使公司经营效益不好，遇到了困难，也不会裁掉一名员工，只要全体员工团结一心，共同努力。当员工听到老板这样的保证时，个个感激涕零，再也不提发奖金的事情了。
五、理清工具背后的逻辑：别迷信人力资源管理工具
人力资源管理是一门科学，也是一门艺术。既然是科学，那肯定有其规律可循，规律落到实处就是工具了，因此，人力资源管理工具对人力资源管理者来说，其重要性不言而喻。
但人力资源管理又是一门艺术，艺术就意味着人力资源管理不是一层不变的，是需要灵活运用的。
不少HR很相信工具，这个没错。但工具是把双刃剑，运用得当，能使企业人力资源管理效率大大提升，运用不当，会使人力资源管理陷入误区。
举例来说，比如胜任能力模型，相信做过人力资源的人都听过，或者做过企业的胜任素质模型的构建，但效果却总是很不理想，这是为什么呢？因为很多人在搭建胜任能力模型的时候都会借鉴国外的能力模型辞典中的能力。但国外和国内的语言习惯并不一样，很多别扭的词句在本土企业是无法理解的，甚至有些词条在国内与国外是完全两个不同的概念。这就是为什么很多企业构建能力模型失败的根本原因。
如果我们在搭建能力模型的时候，对能力模型工具（主要指能力素质辞典）进行企业的内化，而不是照抄照搬，相信能力模型在企业的实施会顺利得多。
未来HR要想进行转型和提升，其瓶颈在于思维而非技能，以上五个方面都是从思维方式上对如何做好人力资源管理工作的深度解析。相信HR在思维模式的转型之后，人力资源管理的工作也必将更上一个台阶。
2. 怎样做好企业人力资源管理工作
随着大小型企事业单位对人才的需求的不断增多，经济师的作用更加突出，有了经济师对企事业单位管理状况的把控，便能让企事业单位在发展过程中少走弯路，更早、更好地发现并解决现实问题，帮助企事业单位实现良性发展。
3.1转变观念，提高人员素质。知识时代的今天，科学技术代表着财富，企事业单位中的经济师人力资源管理的综合素质更是直接关系着本行业的未来发展，所以提高人员的素质十分重要。鉴于一些企事业单位没有对经济师引起足够的重视，或者直接由企事业单位经理或者负责人担任经济师的工作这一现实弊端所带来的负面影响，企事业单位必须重新认识经济师人力资源管理的重要性，转变固有思想观念，最大化地发挥经济师人力资源的主体作用，促使其为企事业单位做出更多的贡献。这是责任，也是对经济师人力资源管理所提出的高要求。经济师人力资源管理要意识到企事业单位之间的竞争力，积极参与规划，在提升自身素质的同时，调动员工的积极性，从而实现员工与企事业单位发展共同进步的目标。为了调动员工的工作积极性，提升竞争意识，经济师人力资源管理可采取交流座谈会的形式给予老员工与新员工进行互动的机会。另外，经济师人力资源管理还可以对员工进行培训，让他们对企事业单位文化、发展战略、发展现状等有一个基本的了解，并进一步涵盖职场的礼仪、产品的知识等方面，促使员工更加清楚地认识本行业的现状、优势与未来规划，强化他们的主人翁意识，促使他们更加努力地工作。hb.yd119.cn
3.2内部改革，优化管理水平。企事业单位内部进行优化改革是解决目前本行业内部的机制存在问题的关键所在，如果仍然没有引起重视，那么必将造成更加严重的人才浪费和效益降低。这就离不开经济师人力资源管理的存在及具体落实。第一，优化企事业单位文化。企事业单位文化是企事业单位的财富，是本行业在长时间的奋斗中积攒的经验精华，也是本行业内部员工共同认可并遵守的核心理念。作为企事业单位文化的传播者，管理者要不断吸收先进的管理技术，无论是理论方面还是实践方面都要对企事业单位文化的价值观进行展现，树立并强化人人为我、我为人人的管理理念，同时对员工的追求保持一致，从而更好地激发员工的积极性和创造性。第二，优化管理水平。经济师人力资源管理工作中的重点内容是怎样提高人才水平，这对企事业单位竞争力的高低有着直接影响。所以，经济师人力资源管理具有较高的管理水平，企事业单位才能更好地培养、吸引与留住更多的优秀人才。经济师人力资源管理必须具备先进的管理思想，并以此指导企事业单位日常管理工作的方针与原则，以更好地提高管理成效。同时，经济师人力资源管理还应不断地进行学习、常态化的交流及项目研究，使自己拥有更好的管理技术及先进管理理论，提升管理水平。另外，还要积极为本行业引入经验丰富、管理能力强的经济师，进一步优化人才结构，从整体上提升管理实力。
3.3加强规化，完善管理机制。事实证明，制定完善的企事业单位人力资源管理体系至关重要。只有这样，才能更好地对本行业当下的经济状况、发展目标有一个更加清晰的认识，创新管理方式，实现人力资源管理水平的提升，促进企事业单位的可持续发展。第一，健全人力资源管理体系。建立系统的人力资源管理体系可以最大限度地实现人才培养与发展规划。比如，制定战略发展计划，明确企事业单位未来的发展目标与发展前景;制定合理的佣金制度，科学依据员工的贡献给予其相应的回报。有了强大的体系作支撑，行业才会获得更加稳固的发展。第二，健全管理培训机制。管理培训机制的建立健全是提高员工综合素质的有效途径。对于企事业单位而言，必须采用先进的管理方式和现代化的培训技术，而这也对经济师人力资源管理有了更加严格的要求。具体来看，主要应做好以下几方面。根据企事业单位需求确立人才标准、制订培训计划;建立完整的制度对培训人员和管理人员形成一定的约束，以达到更加理想的培训目的;合理安排培训时间、培训内容、培训方法;设立奖惩制度以及考核制度，选拔优秀经济师的人才;分析企事业单位目前的现状及其经济发展趋势，制定阶段性战略规划等。综合这些方面的完善，促进经济师人力资源管理结构、管理水平的提升。
3. 人力资源经理是怎么思考和解决问题的
你的问题好像是一本书名。
《管理手记：人力资源经理是怎么思考和解决问题的》，作者：米雅。
清华大学出版社2012-01-01 出版。
如果你想具体了解HR经理的心智模式，建议大量阅读类似这样的书籍，并且在网上或现实中多认识几个HR经理，与他们多交流。因为这个话题比较大，不是几句话甚至一本书能够说得清楚的。
从我个人来看，HR经理应该有规则思维、借力思维和谋略思维，这些思维都能帮助HR经理更有智慧地面对工作，解决问题。
4. 人力资源工作的想法和思路怎么下手
人生无处不营销……
从我们出生到死亡,无论是学习、生活、工作,哪一刻不要推销自我?回过头去思考人力资源管理工作,尽管不是销售,以营销的方式去思考又有何不能呢?在企业里,我们与老板之间的关系,从劳动关系的角度看,是雇佣与被雇佣的关系;从管理层级体系看,是上司与下属的关系;而如果突破这种传统的思维定位和观点,从服务的角度看,却又是客户与服务者的关系。既然我们把企业的老板定义为我们服务的客户,那么,我们就同样应该树立客户服务意识和营销自我的理念。从事人力资源管理工作的人应该都清楚,通过与企业的最高决策者直接对话和交流,才是真正在探讨人力资源发展计划及战略思路。很多人也都认为:企业主的想法往往会对人力资源管理工作的开展带来极其深远的影响,有时候甚至决定其方向。但从另一面看,我们应该去思考这样一个问题:既然企业聘请我们专业的人从事人力资源管理工作,为什么我们不能以专业的知识技能去推进专业的人力资源管理呢?这正是因为我们欠缺人力资源管理的营销思维。日常工作中,我们经常会向企业的管理者提交各种人力资源工作方案,但很大一部分方案最终都被否决或被搁置。那么,我们究竟该如何从营销的角度去应对呢?站在人力资源营销的角度去看,我们所提交的种种方案、报告或是工作计划,就好比是我们的产品,让企业管理者去接受,其实也正是一种“产品”的营销过程。而一项营销最终是否会成功,往往会有以下几个方面的影响因素:第一,“产品”品质是否值得信赖,安全可靠。“专业铸就品质”,只有不断地提高产品品质,创造令消费者满意的产品,才能在激烈的市场竞争环境中立于不败之地。这种品质的体现,对于我们HR来说,就是能够体现出人力资源管理专业性的计划方案。曾经有些HR的朋友拿着他们经过细致思考后形成的各种人力资源计划方案与我交流,但每每翻开细细阅览之后,我的总体感觉是太过虚无空洞,文字描述像写散文一般,而那些企业决策者所关注的数据分析,仅是几句话草草带过,根本不足以支撑他们所提出的一些观点和思路。以前我常和朋友们提到这样一个观点:“信息是决策的基础。正确的信息不一定能做出正确的决策,但错误的信息必定会带来错误的决策。”所以,如何通过我们的专业向公司决策者提供充分的信息依据,就显得犹为重要。以前谈到企业中的人力资源部门,总认为是一个后勤部门,是服务部门。而现在,越来越多的人具有这样一种共识:那就是人力资源部门也像研发、设计、工程等部门一样,是一个专业技术部门。因此,我们所提交的方案计划,也必须体现人力资源管理的专业性。这就要求从事HR的人不断提升自己的专业水平,掌握人力资源管理领域的知识技能,并为公司提供真正有价值的解决方案,最终才可能被企业的管理者所认可和接受。因此,要想让你的工作能够具有被“客户”所认可和接受的品质,首先要提升你自己的专业素质。第二,客户是否有“产品”的需求,或是潜在需求。很多人力资源从业者到了一家公司以后,所做的第一件事往往是埋头办公桌前,费心费力地起草这样那样的人事管理制度,勾勒企业的组织架构图,开展所谓的工作分析,结果整出厚厚一打职务说明书。每天搞得自己仿佛是全公司最忙的人,但到头来,公司的管理原来什么样还是什么样,所有的规章制度都成了一纸空文,没一点作用。公司领导也不领情,各职能部门又怨声载道,埋怨人力资源管理没有实质性的用处,忙中添乱,人力资源部门“上不达圣意,下不得民心”,成了公司里的众矢之的。其实,人力资源从业者到了一个新的环境,首先是要了解这个环境,了解企业中所存在的问题,以及在最短的时间内发掘这些问题真正的症结所在,通过与公司各个部门、各个层级人员的沟通交流,建立对问题更深层次的清晰认识,从整体上思考问题的解决方案。当然,在工作开展之前,千万要记得与公司的最高决策者就所发现的这些问题进行深入沟通和探讨,了解他对问题的看法,继而判断他对解决方案的认识和理解。因为你所构思的人力资源解决方案,只有得到了企业最高决策者的认可和支持,才有实施的可能。否则,所有的工作都只会虎头蛇尾,不了了之。所以,要让“客户”接受你的“产品”,最重要的是要通过诊断,了解客户真正的需求所在,只有能够满足客户需求的产品,才能够真正被客户所接受。第三,“产品”是否能够解决客户所面临的问题。满足客户需求的产品,才有可能被接受,而接受还只是购买产品的意愿而已,并不等同于购买。因为客户所关心的核心,是你的这些方案措施能否真正起到作用,解决困扰企业的这些问题。本人接触过不少管理咨询公司,也通过不同的渠道了解到各个企业对于管理咨询的看法。总结一下不难发现,多数企业的管理咨询服务往往以失败而告终,这种结局在急速发展中的民营企业犹为突出。所以,很多的人对管理咨询并不抱太大好感,认为所谓的管理咨询太过忽悠。其实,我们不该把所有的过错都归咎于管理咨询公司。我常常会用这样的比喻来描绘管理咨询工作:企业请专业的咨询机构来为企业做管理改进,就像病人找医生诊断,医生固然是好的医生,也通过有效诊疗方法找到了症结,还对症下药,开出了治病救人的良方。但是这样并不能保证病人很快痊愈。这里面还有一些影响因素我们没有考虑。比如服药量的多少?各种药品如何搭配服用?病人是否愿意并遵医嘱服用……这些,都会影响药效的发挥,从而决定病情能否得到有效治疗。所以,尽管请了知名的公司来企业做咨询服务,但那毕竟是外因,企业自身才是内因,如果内因不起作用,仅靠外因的推动,是不会有任何效果的。以上是外部管理咨询的例子,作为企业内部的人力资源管理人员,其实道理一样,也必须认真思考所提交解决方案是否对症下药,同时,更应该思考怎样刺激内因起作用,从而有效推动解决方案顺利实施。只有你能解决企业决策层对有效性的疑虑,你的方案才能真正得到决策者的认可,进而获得他为你提供的资源和协助。第四,“产品”是否具有良好的售后服务保障体系。任何产品的优劣,最重要的是产品的效果。很多人力资源管理者在推行一些方案时,往往过多地将精力集中在前期方案的拟定以及推行的过程,很少关注到该项方案推行一段时间后的效果反馈。我们都知道,在企业中无论是推行一项方案,还是进行某方面的变革,总会遇到种种反对:要么是激进地不予配合,要么是消极抵抗,草草应付了事。而且,因为企业人力资源工作的开展,往往关系到企业发展战略层面的问题,如何通过方案的推进解决企业实际存在的问题,是许多企业决策者所关注的。所以,方案推进的过程固然重要,但是良好的结果才是追求的目标。我们在拟定任何一个方案之前,其实内心都会有一个衡量,比如方案的有效实施,究竟会从哪些方面给企业的管理工作带来怎样的变化和改善,而这种变化和改善,其实就是你这项方案的预期目标。为了保障目标实现,考核就显得犹为重要。这里所提到的考核不过是将现状与预期目标比较,看看哪些达到了目标,哪些地方还有差距,再去分析产生差距的原因,调整工作开展思路并继续推进。在这种反复的分析调整中,逐步达成预期的目标,同时再配以激励奖惩的有效措施,来保障工作的顺利推进。只有在方案拟定的同时,也思考了推行过程中可能出现的问题,以及针对这些问题提出一套有效的解决措施,方案才更能够得到更进一步的认可。第五,“产品”营销的方式、方法是否得当。记得曾有个年轻的业务员来家里推销保险业务,在推销意外险业务时解释说,假如家里某某人意外身亡了,受益人会获得多少赔偿。虽然他怕我们听不懂专业术语而讲了大实话,但听着怎么都让人觉得不舒服。结果可想而知:尽管与其他几家保险公司相比优惠许多,但最终还是没能说服家人购买。从这个故事里我们可以领悟到,不管你的产品多么有竞争优势,但是如果在营销过程中方法不妥当,最终还是没有办法达成目标。所以,许多销售人员都这样理解“营销”概念:“营”是市场推广,是产品的销售过程;“销”是业务达成,是产品销售结果。没有良好的“营”的过程,就不会达成销售目的。其实,人力资源管理人员向公司决策者提出的种种经过精心构思的方案和想法最终没法被公司所接受,问题多数是出在营销方式方法上。《孙子兵法》中关于战事胜负的前提因素,讲到“天时、地利、人和”等,其实,我们在推进工作时遵循同样的道理:你的方案,你的变革思路,在企业目前发展阶段是否适合,决策者对于方案的认可程度,所耗费的人力、物力、财力是否是决策者可按纳的范围等等,都会影响到你的方案是否通过。再有,就是如何让你的企业领导也能清晰地认识到他所支持去做的,不是一件亏本的买卖,这也是至关重要的影响因素。古人云:“天下熙熙,皆为利来;天下攘攘,皆为利往”。不能够让企业决策者认识到你工作能带给他的利益,你就不要奢望你的方案会被接受。更何况,人力资源管理工作的效果反馈,往往并非短期的事。谈到这么多产品营销的观点,当然并非真的让所有人力资源从业者都转行卖产品,只不过是希望通过对营销思想的阐述,将对人力资源工作开展有益的理念提取出来,从而让我们的人力资源管理工作在企业中开展得更加顺畅。随着市场环境的变化,各个企业的管理思想和手段也在急速变化。如何根据企业的发展实现人力资源管理的变革,是值得每一个人力资源从业者深刻思考的问题。我们必须改变传统的人力资源管理思路,借鉴于我们工作有益的思想,让我们的人力资源管理工作能真正为企业带来实效,让人力资源管理真正成为企业战略实现的基石。
5. 人力资源经理的常见问题
一、 人力资源经理应克服哪些不良现象?
1、不注意与直接上司的关系。直接上司是你的直接领导，也是你工作的直接安排者与工作成绩的直接考评者。搞好上级的关系不是让你去阿谀奉承，而是要注意经常与上级沟通，了解上级安排工作的意图，一起讨论一些问题的解决方案。这样可以更有利地完成自己的工作。
2、 忽略企业文化。每个公司都有自己的企业文化，不论公司是否宣传这些文化，它都是客观存在的。特别是新员工，在刚来公司时，一定要留意公司的企业文化。不注意企业文化就会与其他人格格不入，影响你在其他员工中的印象。
3、 对他人责全求备。每个人在工作中都可能有失误。当工作中出现问题时，应该协助去解决，而不应该只做一些求全责备式的评论。特别是在自己无法做到的情况下，让自己的下属或别人去达到这些要求，很容易使人产生反感。长此以往，这种人在公司里没有任何威信而言。
4、 出尔反尔。已经确定下来的事情却经常做变更，就会让你的下属1或协助员工无从下手。你做出的承诺如果无法兑现，会失去信用。
5、 行动迟缓。很多工作都是多民员工互相协作开展的，由于你一个人的迟缓而影响了整体工作的进度，会损害到大家的利益。
6、 一味取悦于人。一个真正称职的员工应该对本职工作存在的问题向上级提出建议，而不应该只是附和。好好先生暂时取悦少数人，但会失去大多数人的支持。
7、 传播谣言。
二、人力资源经理如何对待员工?
1、尊重员工（内容此略，下同）。
2、对每位员工充满兴趣。
3、不要随意评价员工。
4、以期望员工对待你的方法对待员工。
三、如何编写制度?
1、让当事人参与（内容此略，下同）。
2、注意员工的工作习惯。
3、简明扼要。
4、易操作。
5、不求完善公正。
6、对改变习惯采取措施。
四、如何帮助新员工了解公司?
1、 了解公司的历史（内容此略，下同）。
2、 了解公司的组织结构。
3、 各部门的职责和权限。
4、 对待顾客和员工的管理倪念。
5、 公司产品与技术。
6、 对新员工的期望。
7、 公司的人力资源政策等。
五、如何防止员工跳槽?
1、把好招聘关。（内容此略，下同）。
2、规范管理制度。
3、提高薪金待遇。
4、加强平等沟通。
5、员工持股计划。
六、员工抱怨有哪些特点?
1、抱怨是一种发泄。当员工认为自己受到不公正待遇时，会采取一些方式来发泄心中的怨气，抱怨是一种最常见、破坏性最小的发泄方式。伴随着抱怨，可能还会有出现降低工作效率等情况，有时甚至会拒绝执行工作任务，破坏公司财物等过激行为。当然，大多数的发泄一般之停留在口头的抱怨和影响工作情绪。随着时间的推移或问题的解决，当情绪平稳下来时抱怨也会随即消失。
2、抱怨具有传染性。虽然刚开始可能只是某个员工在抱怨，但很快可能会有越来越多的员工抱怨。这种现象并不奇怪，因为抱怨者在抱怨时需要听众，并且要争取听众的认同，所以他会不自觉地夸大事件的严重性和范围，并且会尽力与听众的利益取得联系。在这种鼓动下，自然会有越来越多的员工偏听偏信，最终加入抱怨的行列。
3、抱怨与员工性格有关。抱怨与性格的相关性可能要大于与事件的相关性。同样一件不公的事情，不同性格的人的情绪的波动程度有很大区别。有时我们发现在公司里，总有几个员工喜欢抱怨，甚至对任何事情都不满意，或者一件小事就可能大动干戈。
七、如何处理员工的抱怨?
1、 乐于接受抱怨。抱怨无非是一种发泄，他需要听众，而这些听众往往是他最信任的那部分人。当你发现你的下属在抱怨时，你可以找一个单独的环境，让他无所顾忌地进行抱怨，你所做的就是认真倾听。只要你能让他在你面前抱怨，你的工作就成功经验了一半，因为你已经获得了他的信任。
2、 尽量了解起因。任何抱怨都有他的起因`，除了从抱怨者口中了解事件的原委以外，管理者还应该听听其他员工的意见。如果是因为同事关系或部门关系之间产生的抱怨。一定要认真听取当事人意见，不要偏袒任何一方。
在事情没有完全了解清楚之前，管理者不应该发表任何言论，过早的表态，只会使事情变得更糟。
3、平等沟通
实际上，80%的抱怨是针对小事的抱怨或者是不合理的抱怨，它来自员工的习惯或敏感，对于这种抱怨，可以通过与抱怨者平等沟通来解决。管理者首先要认真听取抱怨者的抱怨和意见，其次对抱怨者提出的问题做认真、耐心的解答，并且对员工不合理的抱怨进行友善地批评。这样做就基本可以解决问题。
另外20%的抱怨是需要做出处理的。它往往是因为公司的管理或某些员工的工作出现了问题。对抱怨者首先还是要平等寺进行沟通，先使其平静下来，阻止往抱怨情绪的扩散，然后再采取有效的措施。
4、处理果断
需要做出处理的抱怨中有80%是因为管理混乱造成的，由于员工个人失职只占20%，所以规范工作流程、岗位职责、规章制度等是处理这些抱怨的重要措施。在规范管理制度时，应采取民主、公开、公正的原则。对公司的各项管理规范首先要让当事人参加讲座共同制定，对制定好的规范要向所有员工公开，并深入人心，只有这样才能保证管理的公正性。如果是员工失职，要及时对当事人采取处罚措施，尽量做到公正严明。
八、如何进行风险识别?
要想防范风险，首先要进行风险识别。识别风险就是主动去寻找风险。比如员工管理中，技术骨干离职风险可能会由以下几个方面产生：
1. 待遇：他是否对他的待遇满意?
2. 工作成就感：他是否有工作成就感?
3. 自我发展：他是否在工作中提高了自己的能力?
4. 人际关系：他在公司是否有良好的人际关系?
5. 公平感：他是否感到公司对他与别人是公平的?
6. 地位：他是否认为他在公司垢地位与他对公司的贡献成正比?
7. 信心：他是否对公司的发展和个人在公司的发展充满了信心?
8. 沟通：他是否有机会与大家沟通、交流?
9. 关心：他是否能得到公司的和员工的关心?
11.认同：他是不认同企业的管理方式、企业文化发展战略?
12.其他：他是否有可能因为结婚、出国留学、继续造等原因离职?
人力资源经理要根据认真了解客观情况，对可能发生的风险进行有效识别，这是防范风险的第一步。
九、如何进行风险评估?
风险评估是对风险可能造成的友善进行分析。主要通过以下几个步骤进行评估：
1. 根据风险识别的条目有针对性的进行调研；
2. 根据调研结果和经验，预测发生的可能性，并用右分比表示发生可能性的程度；
3. 根据程度排定优先队列。
比如说，人力资源经理可以通过与当事人交谈、发调查表等形式进行调研，并根据调研结果和经验， 确定该员工在各风险识别条目中离职的可能性。结果如下：
（1） 10% （2）20% （3）10% （4）0% （5）50% （6）20%
（7）0% （8）30% （9）0% （10）0% （11）0%
优先队列是：（5）、 （8）、 （2）、 （6）、 （1）、 （3）、（4）、 （7）、 （9）、 （10）、 （11）
人力资源经理可以发现，该员工对公平、沟通较为不满，由于公平问题离职的可能性最大，其次是沟通问题。
十、如何进行风险驾驭
风险驾驭是解决风险评估中发现的问题，从而消除预知风险。它一般由以下几个步骤构成：
1. 针对预知风险进行进上步调研；
2. 根据调研结果，草拟消除风险方案；
3. 将该方案与相关人员讨论，并报上级批准；
4. 实施该方案。
如人力资源经理可针对公平问题和沟通问题，进行专项交谈或调查，找出问题的根源，并草拟相应的方案。如解决公平问题的方案如下：
1. 在制定公司规章制度时，广泛征示员工的意见（通过调查发现，由于没有参与制度的制定，误认为制度本身不公平。）
2. 向各部门发放公司制度合订本，方便员工了解公司制度（通过调查发现，由于对某些制度的细节不很清楚，误以为制度执行不公平。）
3. 将工资晋升标准公开，使工资晋升透明化。
（通过调查发现，由于公司工资晋升标准不明确，容易产生待遇不公平感。）
4. 增加部门间交流
（通过调查妇现，误认为其他部门工作轻松，而自己是最辛苦的，也容易产生不公平感。）
人力资源经理可以将上述建议与大家讨论，最后由办公例会或总经理批准通过。
通过上述方案的实施，可能会增加大家的公平感，具体效果如何，还要进行调查得出结论。）
十一、如何进行风险监控
当旧的风险消除后，可能又会出现新的风险，所以风险识别、风险评估、风险驾驭这几个环工节呆连续不断地进行下去，形成有效地监控机制。
在一段时间以后，要对风险进行再分析，确保对风险制定的驾驭方案能够切实有效的进行。并且要对执行中的问题进行再评估。
另外要注意总结经验，为将来的风险管理提供数据。
6. 管理手记 人力资源经理是怎么思考和解决问题的
《管理手记：人力资源经理是怎么思考和解决问题的》全书内容涉及绩效薪酬．招聘培训、组织管理等等42个人力资源课题，作者结合企业人力资源实务，解说人力资源管理方法，全面解析人力资源工作中碰到的主要问题，洋细记录了人力资源经理在不同管理场景下遇到问题、解决问题的心路历程。
目录
第1章绩效薪酬
1.1薪酬调研
1.2如何设计薪酬审批权限
1.3关于绩效考核流程设计的粗浅看法
1.4外聘人员的绩效考核
1.5调薪，调薪
1.6评估绩效激励制度
1.7如何设计宽带薪酬体系
1.8绩效恳谈方法略述
1.9绩效考核实例
1.10使用鱼骨图分析法做部门绩效考核指标分解
1.11行政部门考核方案设计
第2章招聘培训
2.1有关人力行政岗位面试的一些问题
2.2一个简单的入职管理制度
2.3一个总监岗位的设计
2.4红宝书编写法则
2.5岗位胜任度的判断
2.6从简单开始
2.7如何进行岗位价值评估
2.8招聘需求分析心得
2.9构建招聘专员的胜任力模型
2.10规范招聘工作需要注意的一些问题
2.11工作处处有挑战，培训实在不容易
2.12初中生教学指南——基层员工培训
2.13一些测评工具的使用心得
第3章组织管理
3.1Fightingor No Fighting——人力资源规划的跟踪执行
3.2如何构建部门
3.3道德和领导
3.4客服部的管理与考核
3.5团队领导者的特性
3.6所谓的办公室政治
3.7中层干部离职原因分析
3.8中层管理干部的职责
3.9有关帕金森定律的一次实践
第4章其他
4.1送人玫瑰，手留余香——和下属一起成长
4.2管理你的第一印象
4.3关于人力资源六大模块的思考
4.4听——沟通的关键
4.5分红，分红
4.6给HRM的一些小小建议
4.7人事表单的设计思路
4.8有关产假和年假的一些规定
4.9Frenemy——亦敌亦友
·收起全部<<
前言
有关这本书的属性，有以下几点，是可以肯定的： 首先，这不是一本有关成功学的书，读这本书，不会让你种下成功的种 子，也不会有新的生命在你心田萌芽。 其次，这不是励志类书籍。读这本书不能令你从苦海中崛起，也不能 给 你在逆境中持续奋斗的勇气与决心。 第三，书中提及的案例，来自不同公司(包括我工作至今服务过的四 家 公司以及我朋友开的公司或者任职的公司），不要混为一谈，以免阅读过 程 中疑窦丛生。 第四，本书最主要的用途不是教给大家解决问题的方法，而是思考问题 的角度，本着求取问题答案的初衷来阅读本书，多半会失望。 最后，也是最重要的，所有这些案例都发生在资本型或者扁平管理结 构 的组织里，这意味着，那些在金字塔型或等级森严的组织内服务的同行，阅 读本书不大可能有所收获，当然，打发时间除外。 那么这本书的属性是什么呢？ 简单地说，这是一本针对人力资源实务工作中会遇到的一些问题，也 是 我个人的解决思路和方法，仅供遇到过或者极有可能会遇到此类问题的同行 参考，因为是亲身体验且逐一的实施过，所以实用性相对会强一些，它主 要 的目标读者群是有两年以上从业经历的人力资源熟手、主管或经理，刚刚 踏 入人力资源领域的新人不太可能有机会遇到书中所提及的案例，而总监或者 高级经理级别的同行对案例所涉及的那些问题要如何解决已经驾轻就熟， 没 有必要再浪费时间阅读本书，除非是本着博闻的精神，想看一看同样的问 题 别的同行会如何面对。有关本书的属性介绍如上。坦率地说，写本书的过程是很愉快的，而 假 使你阅读本书的过程也是愉快的，则作者就更愉快了。 最后，考虑到这本书的目标读者群中的很多人在1～2年内将会遇到自 我 突破的问题，说得直白一点就是要么晋升、要么从此平淡、要么辞职寻求更 好的发展的问题，这个问题要如何解决？我拟用以下这几句话提供一个简 明 扼要的建议：我规划每一段人生，每一个细微的脚步。我用自己的方式， 竭 尽所能，做该做的一切，洞悉世事，不求赦免。如是，遗憾就算有，也应该 不多，也不值一提。 着者 2011年10月
精彩书摘
所以说，和学校的关系是需要时常更新的，并且每年都应该尝试开发多个学校资源。
那该如何开发学校资源？我在这方面也没有特别好的方法，只能是多联系几所学校，多提需求，有时候登门拜访也是不错的选择。每所学校的就业办其实对企业的HR都是持欢迎态度的，毕竟他们解决了学生的就业问题，而就业问题会影响学校的招生情况，招生情况则会影响学校的声誉和效益，链条就是这么形成的。时间方面，我个人觉得，从每年的9月份开始，就应该有意识地和学校相关领导或老师保持联系了，不少学校在学生最后一学年的课程设计，上课时间基本都会控制在当年的11月份之前，有些干脆在三年级的时候已经把四年级的课程都安排上完了，四年级的学生专职负责找见习单位，大家都有经验，第一拨找到工作的，一般都是年级里比较拔尖的人（也许是能力方面，也许是知识方面，总有一项，是别人所不能及的），招募到这些人，来年的骨干就有着落了。但这并非是说，不是第一拨找到见习单位的人就不是好苗子，可以这么说，从头年的9月份开始，到第二年的5月份之前，只要肯用心，都是可以找到值得培养的人才的。现在的学生思维越来越发散，不是每个人都有就业的紧迫感，我就在5月份的时候就遇到一个女生，各项资质都非常好，是学校里top10的优秀毕业生，问她到现在才开始找工作的原因是什么，是不是因为考研？她回答不是，她说花了三个月的时间去做了一件事，这件事是我想了很多年但是至今也没做成的事：她去了新疆，从南疆走到北疆。她说，这是她计划了很久的毕业旅行，如果不做的话，工作以后就再也没有机会了。我十分欢喜的把她收下了，她现在是公司的部门骨干，主管培养对象。
就招聘而言，我很乐意为招聘主管提供这样一个建议：列一个专门的招聘渠道备忘录，将各大院校就业办和老师的联系方式，邮箱逐一记录下来，并把它作为部门内部的重要资源共享给招聘专员，这有助于开拓人力资源。
网络招聘。很多公司都开辟有网络招聘，除了和那些全国性的网站（两个非常有名也时常打擂台的全国性网站，大家都知道，我就不说了），也可以考虑和地区官方人才网站合作，实际上，在选择合作的人才网站的时候，HRM心里要有数，要分析这家网站的定位和通常情况下登记网站的都是些什么人，也就是说网站的受众是什么，如果你想要的是专业性较强的雇员，就不合适与云集了大量劳动密集型企业以及技工类人才的网站合作，为了让你入会他们会说很多听起来很美妙的话，比如说费用便宜服务周到流量大而且和主要行业协会都有合作关系等等，这些都不能成为你决定是否与之合作的理由，要使花出去的每一分钱都收到应有的价值，你必须要小心的投资，谨慎的分析，当然，如果人力部门的预算资金充足，遍地撒网也是一个不错的方法就是了。
……
人力资源经理是怎么思考和解决问题
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5、定期化与制度化的原则。
绩效考评是一个连续性的管理过程，因而必须定期化、长期化。发现员工的潜能，发现组织中存在的问题，从而实现对组织的有效管理。
（二）员工绩效考评体系建立的程序 1、制定绩效考核标准。
做好绩效考评工作，首先要制定合理的绩效考评标准，这种标准应得到考评者和被考评者的共同认可，标准的内容必须准确化、具体化、和定量化。 2、评定绩效。
将员工的实际工作业绩与工作期望进行对比和衡量，然后依照对比的结果来评定员工的工作绩效。绩效考核指标可以分为许多不同的类别。如业绩考核指标和行为考核指标。 3、绩效考评反馈。
对于绩效考评的结果，做为公司应及时予以反馈，一是绩效考评意见认可，是考评者将书面的考评意见反馈给被考评者，由被考评者予以同意认可，并签名盖章；二是绩效考评面谈。通过考评者与被考评者间的谈话，将考评意见反馈给被考评者，征求被考评者的看法，对不明确或不理解的地方做出解释，共同探讨最佳的改进方案。
4、考评结果的运用。
绩效考评的一个重要任务，是分析绩效形成的原因，把握其内
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在规律，寻找提高绩效的方法，从而使工作得以改进。 （三）员工绩效考评体系建立的方法与内容 1、目标管理法。
目标管理法是目前较为流行的一种绩效管理方法。管理学大师彼得·德鲁克在《管理实践》中首先提出了目标管理。衡量一个员工是否合格，关键要看他对于企业目标的贡献如何，目标管理是根据被考评人完成工作目标的情况进行考核的一种绩效考评方式。在开始工作之前，考评人与被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行。例如，对于各药店管理，公司制定明确的销售目标、利润目标、费用指标等。 2、排列法。
排列法是根据某一维度进行考评，例如，在药店管理中，每月都要进行销售完成率的排名；利润完成率的排名；销售增长率的排名；培训考试成绩的排名。 3、等级评估法。
是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析，将被考评岗位的内容划分为相互独立的几个模块。在每个模块中用明确的语言描述完成该模块需要达到的工作标准。同时将标准分为几个等级选项，如在中层人员的考评是常常用划分为“优秀、称职、基本称职、不称职”四种等级，对于药店要根据销售额划分“1、2、3、4、5”等药店等级。
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4、多维考评法（360度考评法）。
多维考评法是近几年在国内外较受青睐的绩效考评方法。据美国一份调查表明，目前美国有超过10%的企业使用多维考评法，更多的企业使用了多维考评的某些方面。从全球范围来看，《财富》杂志评出的前1000家企业中，90%以上企业应用了多维考评系统，多维考评的内容分为：
①上级考评。上级是被考评者的直接上级，通常也是绩效考评中最主要的考评者。这是最常用的方法，也是传统的考评制度的核心。例如，我们对于企业基层人员的考评采取分层考评的方式，每月要进行的是中心区经理对药店店长、药店店长对营业员的考评。 上级考评的优点：考评与加薪、奖惩相结合；有机会与下属更好地沟通；了解下属想法，发现下属潜力。
上级考评的缺点：上司掌握奖惩权，考评下属时有威胁感，心里负担重；上司的考评常变为单向沟通。
②同级考评。同级是与被考评者朝夕相处的人，观察最深入，了解最透彻，最熟悉被考评者的技能、方法、和成果。例如，我们每季度都要求各部门对日常工作及工作计划完成情况互相打分考评。
同级考评的优点：反映问题真实、全面；公平竞争可以提高整体绩效。
同级考评的缺点：易出现“轮流坐庄”；个人感情好或不好导致脱离实际；利益竞争。
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③下级考评。下级考评对企业民主作风的培养、企业员工凝聚力的提高起着重要作用。例如，我们每委度都进行营业员对店长、店长对各职能部门的不记名打分考评。
下级考评的优点：帮助上级发挥管理才能；权力制衡。 下级考评的缺点：上、下级工作顾虑；反映问题片面； ④自我考评。自我考评是本人对自己工作表现进行反省和评价。管理人员一般每半年进行一次员工的自我考评。
自我考评的优点：压力小；有参与感；有利于自我开发；有建设性。
自我考评的缺点：估计自己过高或过低；受系统化影响。 ⑤客户或专家考评。管理层向客户或专家调查、听取意见。由于不受内部利益机制左右，因此具有真实性和公正性。 （四）员工绩效考评的反馈
考评结果的反馈是绩效考评中的最后一个环节。如果不将考评结果反馈给被考评者，考评将失去极为重要的激励、奖惩和培训作用，考评结果的表示方法：
（1）文字表达法。文字表达是用文字描述的形式反映考评结果的方法。
（2）图线表示法。通过建立直角坐标系，利用已知数据，描绘出图线来表示考评结果的方式。
（3）数字表示法。直接利用考评结果的分值对被考评者的绩效进行描述。
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四、结束语
绩效考评作为人力资源管理的一项重要职能，其重要性和必要性已经越来越被很多企业所接受，许多企业在建立绩效考评体系方面可谓是不遗余力，还有很多企业聘请专业咨询机构建立和优化员工绩效考评系统，然而，客观地说，并不是每家企业都可以实现预期效果，只有把组织的目标视为绩效考评的基本出发点，把员工的职责履行情况做为绩效考评的主要依据，管理者直接参与考评，并通过多维量化的方式进行考评，而且要不断加以完善，企业的绩效考评体系才有可能达到预期效
7. 人力资源部经理如何看待该问题并讲建议
如果我是人力资源经理，我的理解分析以及建议是：
1、在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。公司内部关系融洽、士气高涨。
在创业初期企业的经营者、管理者和员工同心同德，团结一致，以公司大局为重，经营者、管理者不搞特殊，带头自觉遵守规章制度，激励员工做好各项工作，一视同仁的管理方法感动了所有员工的心，所以员工才会时常义务加班。
2、在过去的几年中，公司处于高速发展阶段。企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。
在企业高速发展的同时，企业在不断的重视自身管理的完善和改革，员工待遇也随之不断改善，员工待遇的改善是对员工工作最直接最有效的肯定，也是是激励员工最有效的办法，现在这个阶段，企业的经营者已经不能像创业阶段那样，随时随地关心员工激励员工，而时他们正忙于公司发展战略的制定和企业发展的决策，所以此时用薪资待遇来激励员工是最符合实际需要的！
3、自公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。
第一从时间看该公司的发展期，以后是公司的稳定期，尤其在是社会市场发生变化，且企业经济效益增幅的减小时，其他同行公司也在发展，且薪资待遇远高于本公司，从员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准，可以知道同行的员工薪资待遇已经超过了本公司的待遇，此时公司的薪资待遇已经不具备激励性和竞争性，所以公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围。
建议：
1、收集同行企业薪资待遇信息，结合企业实际情况，改革薪资体系。
2、薪资体系必须始终坚持“公平、激励、有竞争性”的原则。
3、开展绩效管理，把薪资的中一部分工资以绩效奖金的方式对员工工作进行绩效考核，以此来激励员工的工作积极性。
8. 如何做好一个人力资源经理
人力资源经理应具备的能力
1、应培养公正、忠诚的意志力。
2、学习专业的人力资源方面的知识，提高自身含金量。
3、学习人际关系处理技巧，处理好与上司、同事以及下级的人际关系。
4、丰富专业之外的知识，如心理学等方面。
5、应具备良好的情绪调节和控制能力。
6、培养优秀的沟通才能。
9. 如果你是企业人力资源经理，你将如何对自己岗位进行工作分析
根据企业的人力资源年度目标，将工作内容细分化，将工作计划落实到季度月度；然后根据企业现阶段的实际情况，灵活运用六大模块来进行相关的实际工作；
10. 如何做好人力资源工作
技巧之一：选一个好老板
越来越重视人力资源工作，但也有一部分老板思想落后，文化素质低，固执，不愿意接受新鲜事物，如果遇到这样的老板，建议你不要在浪费时间，赶快另谋高就，不然只有两种结果，一是到企业倒闭你才走，一种等到老板改变过来，你的青春也不在了。
技巧之二：做事之前先做人
在很多企业里，人力资源部门相对独立于其他部门，但实际上人力资源部门所管的事情都是面向所有员工的，影响到生产、销售、服务以及整个公司，因此开展人力资源工作，必须得到各部门的支持，HR经理首先是个关系学家，把你个人当作一个品牌来经营，以身作则，树立HR的良好形象，加强沟通，以取得各部门的支持。
由于人力资源经理在企业中的特殊定位与作用，决定了人力资源经理在日常工作中要处理好各方面的工作关系：处理好与上司、部下、同事、内外关系，以及全局与局部、管理与服务、决策与执行、竞争与公平、效果与效益的关系。这就要求HR做事之前要先做人。
人力资源经理的职位职责，可以用“两个一种”来概括，即：创造一种环境，使员工能够自觉高效地完成工作任务;塑造一支队伍，为企业经营提供最优的人力资源保障。所谓创造一种环境，就是要通过规章制度、激励机制、团队气氛、员工关系、企业文化等手段，创造一种能让员工自觉、高效地完成工作目标的氛围。塑造一支队伍，是要根据企业经营战略的要求，塑一支能够完成企业经营战略的职业化的员工队伍，它是具有特别战斗力的高效精兵队伍。
技巧之三：培训老板
不管老板是如何，一定还需要不断进步，要培训老板。有几种方式：
1、与老板多沟通，经常宣传人力资源理念，推销各种方案。老板要接受各种方案也有一个过程，在跟老板沟通先为以后各个方案的实施做准备。
2、提供各种老板参加内、外部培训的机会，让老板学习。
3、引进一些咨询顾问或培训师，与老板沟通。
4、开展各项活动，让老板参加。逐渐改变老板的意识，支持人力资源工作。
技巧之四：走群众路线
任何方案、制度的制定必须广泛征求意见，我想如果你主动谦虚一点，大家都愿意参与，别人也会感到被尊重，不存在逆反心理，同时也为你的制度作一次宣传，自然制度执行起来就顺畅多，中国人有一个特点，在制定制度时大家都没意见，但在实施制度时个个意见纷纷，所以必须沟通到位。
技巧之五：要入行
人力资源经理必须要熟悉行业基本情况、公司的整体运作，熟悉各项业务流程，了解隐型组织情况，了解各系统负责人的个性，了解企业的发展阶段和发展战略，总之，对公司的情况应做到如数家珍，只有这样你才知道HR工作应如何开展。
技巧之六：要内方外圆
思方行圆，规章制度要不折不扣的执行，但不等于没有灵活性，在制定规章制度时就应该考虑灵活性，古人说得好：“水至清则无鱼”，管理的最高境界不是完美，而是有残缺的，如何做到既不违反制度又把事情圆满做好，这需要技巧，也是一门艺术。
技巧之七：定好方向
不管理企业发展到什么阶段，必须制定公司人力资源战略规划，理清工作思路，正所谓“思路决定出路”，如果思路不清晰，不可能做好HR工作，同时还必须做好年度、月度人力资源工作计划，实行“PDCA”循环，不断调整计划，扎实做好每项工作。
技巧之八：打好基础
现在人力资源管理荐在一个通病，就是基础不扎实，就草率引入各种模块，肯定要失败，例如培训调查分析没做好，还不知道公司究竟需要什么培训，就马上进行大量的培训，就好像病人胃病医生开的却是头痛药给病人，既没有把病人医好，反把病人医坏，肯定是吃力不讨好。所以要把各项人力资源基础工作做好，把工作分析做好。
技巧之九：有的放矢
管理本身就是复杂的系统工程，任何管理工作都要根据企业的发展阶段的特定需求，人力资源工作也一样，选择合适的时间、合适的地点、合适的人和合适的方式，做合适的事情，切不可好高骛远、揠苗助长。很多HR经理每到一个新公司就搬了一整套人力资源管理制度去复制，不管需要与否，注定要失败。
技巧之十：要务实
HR沸沸扬扬几年后，不管是务实的经营者还是人力资源专家，又似乎怀旧了，主张一切得从根本开始!近段时间，珠三角一家知名人才机构也在开展一场“人力资源回归起点”的大讨论，结果也是众多的资深HR及经营者异口同声地认为，要做好HR工作，还得有一颗脚踏实地的心，只有从实际出发，人力资源管理才能实现其应有作用与价值，同时也印证那句耳熟能详的名言：实践是检验真理的唯一标准!
把一些业绩做出来，老板自然支持你。
技巧之十一：做该做的事
要搞清楚人力资源部门的定位问题，一定要弄清楚哪些事情应该做，哪些不应该做，特别要与行政事务划清业务，不能陷入行政事务，搞不好HR经理只能变成办事员，不能眉头胡子一起抓，注意事情的轻重缓急，有的事情做多了反而吃力不讨好，一定要做你应该做的事情。
许多时候，做一件正确的事情，要比正确地做十件事情重要得多。在短暂的人生面前，做正确的事情是“延长”生命的最好办法。
正确的时间，出现在正确的地方，面对正确的对象，做正确的事情，是一切成功的根本。
记住该记住的，忘记该忘记的。做应该做的，不做不应该做的。
技巧之十二：要界定权限
这个很重要，哪些事情你可以拍板，哪些事情应该请示，一定要明确，而且要以制度的形式固定下来，要得到充分的授权，不然大事小事都请示，你工作没法开展，而且效率很低，例如在招聘的问题上、在新进人员的薪水问题上都要有明确的权限。
技巧之十三：要树立威信
刚才谈到有一定权限以后，要把握好运用好你的权力，有时候要懂得杀鸡教狗，软硬兼施，通过你的权力影响力和非权力影响力(个人魅力)树立权威，加强个人的修为，成为隐型组织的领导。
HR经理在企业的威信如何，绝对是影响了整体企业人力资源工作的开展，这一点我觉得很重要。你的威信来自几方面，一方面是老板赋予你的职权，一方面来自你的为人处事，以身作则，一方面来自你的学识。而更重要的是综合表现来自于个人影响力。
HR经理人必须加强内功的修炼，包括为人处事、理论知识、实践经验等方面，古人云：“修身，齐家，治国，平天下”。当你修炼到一定程度时很多道理自然会明白。
通过个人权威的树立、争取老板的支持和重视、成功开展各项HR工作，提升部门的重要性，增强部门荣誉感，参与企业战略的制订，逐步扮演好人力资源四个新角色。
技巧之十四：借用外脑
俗话说：“外来和尚好念经”，一点都没错，一方面他的道行确实高，可以指点迷精，另一方面，即使不高，因为他是外来的大家相信他高，同样的方案你做出来和他做出来被认同的程度绝对不同，聘请一个管理顾问或培训老师没坏处。
不过说实在的外来和尚所带来的理念可以借鉴，但适用性、可操作性不如我们，往往和尚一走经书就藏起来，再也没人去念
技巧之十五：系统性
人力资源管理体系是一个大的系统，做各项工作时要考虑系统性，要进行系统思考，海尔的优势在于它的管理制度的体系化、系统化，张瑞敏说：“考虑问题也要系统化，不能就事论事，要把同类的事情系统考虑”。但我们常常发现，企业的许多方面，如战略管理、绩效管理、薪酬体系设计、都是相对独立的，不能成为一个互动的体系，有的甚至自相矛盾。
做人力资源工作每个模块要做成一个系统，才能有效果，例如搞企业文化建设，你只搞一次活动，不可能有效果，只有从理念层、制度层、行为层等几个层面系统考虑，共同推进，经过一年半载，就可以见到一定的效果。