A. 餐饮6要素
餐饮行业存在着不可估量的发展空间，我们知道，餐饮经营业务环节多，需要做的细节很多，餐厅经营的好坏是由许多因素决定的。从总体上来说，环境因素、服务因素、比较因素、宣传因素、反馈因素、管理因素对餐厅的经营起着非常重要的作用。下面，我们逐一进行叙述。
一、环境因素
任何事物都是内因、外因共同起作用的结果，对于餐饮业也不例外。其中，环境因素是影响餐饮业经营成功的外部因素，它对餐饮业经营的成功与否起着非常重要的作用。
1、餐厅位置
餐饮业与其他企业不同，它是将顾客吸引到餐厅来消费，而不是将产品从生产地向顾客消费地输送。所以说，餐厅位置选择的好坏对餐厅经营有很大的影响。选择一个好的位置是餐厅产生和发展的前提条件。餐厅位置的选择与餐厅经营的其他因素相比，它具有稳定性和长期性的特点。因此，餐厅位置一经确定，一般不能更改，否则会浪费许多资源。影响餐厅选址的因素前已述及，在此不再赘述。
五、比较因素
1、质量比较
评价餐饮产品的质量，传统的方法是从色、香、味、形、质、器、营养方面判断。在餐馆的实际运作过程中，经营者必须认真对待顾客的评价，任何一种产品，只有得到顾客的认同与称赞，那才是真正的质量。“食无定味，适口者珍”是最普通的道理。
2、数量比较
这里所指的数量比较是指菜肴的分量方面。分量是指每一份菜肴的大小或多少，它既可用重量来表示，也可用容量来表示。西餐菜品主要考虑每一位顾客能否吃饱。在宴会菜单设计中，针对不同的顾客群体进行分量设计是一项重要内容。在中餐中，由于顾客对菜品的多样化要求逐渐增加，与之相适应，分量有减少的趋势。
3、价值比较
价值指菜品价格与数量的关系，餐厅菜品应做到物有所值。餐厅提供的食品和服务要值得顾客付那么多的钱。生意场上人们常说，“三分毛利吃饱饭，七分毛利饿死人”，也就是物有所值。通过对价值的比较，餐饮经营者会发现自己的定价在同类餐厅中处于什么水平，以便选择正确的价格政策。
六、反馈因素
反馈是指顾客对餐厅的评价。这直接影响着餐厅利益的获得，因为顾客的评价直接影响着客源的数量。如果顾客对你的餐厅评价高于其他餐厅，这样你就在市场中树立了很好的形象，餐厅自然顾客盈门。否则就会门可罗雀。
要想有好的反馈信息，你就要让顾客觉得物有所值。也就是说，客人就餐完毕后认为不错，值得花那么多钱，这就是物有所值。这实际是对该餐厅产品、服务与价格三者的综合评价。
另外，还可以通过直接交谈的方式获得反馈信息。实际上，餐厅的任何人员都可以在顾客就餐后或间歇期间主动征求意见，了解顾客对餐厅服务的评价。
B. 企业的核心资源包括哪些
包括技术资源、科研资源、人才资源、劳动力资源、原材料资源、能源资源、以及地理资源等等。
核心资源指的是在固有的广泛资源中占比较重的，根据产品的特性对应的资源需求依赖度各有不同，在满足产品供应及产出或针对需求市场的不同，会形成同行业的竞争点，综合资源的优势是核心竞争实力评估的重要组成部分。
群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施—到多项核心梳程。企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。
(2)餐饮业核心资源包括哪些扩展阅读：
企业文化，同样属于抽象意识的范畴，与一些生产要素相比，企业文化的价值往往是很难被评判的，尽管如此，在现代化的企业制度中，企业文化的地位却是被普遍认可和尊重的。这是因为，一个企业的文化内涵，影响着企业的管理工作、人才队伍建设的水平等较为具体的方面。
一个企业是否具备优秀的文化，已经不再是企业内部员工重视的问题，越来越多的消费者在选择产品时，会考虑到一个企业的文化。这是因为，一个有着优秀文化内涵的企业，它会在社会责任承担、质量安全等方面获得消费者的信任，这是企业建设重要的软实力。
C. 餐饮业的几大要素是啥子啊
影响中式餐饮企业绩效的七个关键要素
一 . 消费弹性：
较高的消费弹性。这是中式餐饮行业的一大特性。中式餐饮行业的消费弹性远远高于包装食品、饮料、烟酒等快速消费品行业。即便同为餐饮企业，不同地域，不同风格、菜系的消费弹性也存在极大的差异。通常家常菜的消费弹性较低，而高档菜、海鲜、特色菜的消费弹性较高。
研究不同风格、不同菜系的消费弹性可以帮助中式餐饮企业制订正确的发展战略与竞争战略，使得企业的盈利能力与预测、把握消费趋势的能力获得提升。
二 . 产品生命周期：
任何产业、任何技术、任何产品都毫无例外的有生命周期，包括导入期、成长期、成熟期、衰退期这四个阶段，餐饮业也是如此。通过业务组合、品类组合、产品创新与融合等手段可以延长其生命周期，缩短投资回报周期，降低运营风险。
产品生命周期管理可以让餐饮企业先于竞争对手，对消费潮流与趋势以及产品的销售状况作出倾向性判断，避免陷入被动跟风的局面。这能够帮助餐饮企业提高盈利能力，降低运营成本与风险。
早年麻辣小龙虾、香辣蟹曾风靡大半个中国，许多餐饮企业从中获利，可不到三年时间，麻辣小龙虾、香辣蟹已呈式微之势，许多盲目跟风的企业也面临亏损。
三 . 产品风险管理与消费趋势：
中国大陆幅员辽阔，地域文化差异极大，购买力、消费习惯、饮食口味上的巨大差异也会对餐饮企业构成重大影响。除此之外，所有餐饮企业都面临季节性风险的挑战，但在具体面，每一种风格的菜系抵御季节性风险的能力各不相同。通常火锅类产品的季节性周期最为明显，其经营绩效的周期性波动较大。因此，在不同地域不同季节，制订不同的产品策略与产品组合，可以极大地降低季节性风险。
中国政府从上世纪七十年代末开始实施计划生育政策，以此控制人口增长。现在，这些在八十年代初婴儿潮出生的孩子基本已经走向社会，经济也开始独立。他们的消费观念、消费习惯与父母一辈，乃至与出生于七十年代的人们都存在明显地差异。简单地概括，他们的消费观念、价值观、行为取向、审美意识更西化，受中国传统文化的影响更少。他们的这一代人的日常生活受麦当劳、肯德基 , 可口可乐、百事可乐 , 星巴克等美式消费性文化的影响之深刻，远远超过父母一辈。研究他们这一代人的价值观、消费趋势、生活方式，对中式餐饮企业将来的发展是极其重要的。麦当劳、百胜餐饮集团在这个领域投入了大量的财力，组建专门的业务部门对其进行长期研究与调查，然而，绝大多数中式餐饮企业在该领域无所作为。
四 . 市场容量：
严格意义上的市场容量包括市场规模、竞争强度、城市人口结构、购买力水平等几个维度。通常常住人口在 300 万以上的大中型城市与移民城市的相对市场容量较大，竞争相对也比较激烈 ; 人口在 100 万以下的城市，市场容量相对较小，但同样可能会存在很强的购买力。因此，实际意义上的市场容量不是人口学上的人口数量，而是目标顾客群体的数量与购买力、消费习惯的综合。
研究市场容量可以帮助餐饮企业在选择进入一个新兴市场，或者新设立分店之前进行全面、系统的分析，避免了投资失误所导致的风险。
五 . 消费动机与消费诱因：
尽管在实际消费时，不同菜系、不同价位的餐饮企业彼此的顾客群体有一定的重叠，不存在清晰地分界线，但不同菜系、不同价位的餐饮企业各自的顾客群体的消费动机存在较大的差异。 例如，同样是宴请，宴请客户、宴请同事、宴请朋友、宴请亲友时的消费动机就有显着差异。这些不同消费动机下差异会对宴请者在选择哪种风格、哪种价位、哪个位置、哪家餐厅时的最终决策构成重大影响。
消费动机研究可以帮助餐饮企业很好的检视自己的经营方向与业务定位，避免陷入盲目竞争的误区 ; 消费诱因研究可以帮助餐饮企业很好的理解消费者的购买决策过程，以此发现企业在哪些方面需要作出改进或者调整，并且制订有针对性的推广策略。
六 . 扩张管理：
对于企业而言，最重要的莫过于现金流。现金流如同人的血液一样关乎企业存亡。餐饮行业最大的特点是现金流充裕，几乎没有应收帐款的困扰 ; 最大的问题是财务管理与资本运营不被管理者所重视。
中式餐饮的复杂性与多样性使得该行业企业难以实现标准化生产，同样的原料与加工流程，不同的厨师很可能就会做出两种味道。因此，中餐企业的标准化运营里，最困难的部分就是菜品生产加工方面的标准化。
由于自身实力的原因，以及对规模的追逐，大多数中餐企业都会选择品牌加盟的方式实现扩张。但事实上，品牌加盟店的管理难度、管理幅度、管理风险之大，让许多中式餐饮企业望而却步、折戟沉沙。 中餐企业扩张方式是选择加盟还是自行扩张，业界也有两种声音，篇幅所限，在此不展开详细讨论 ( 笔者个人认为，至少在目前，国内绝大多数中餐企业还不具备像 KFC 、麦当劳那样的西式快餐连锁加盟的管理能力，要实现稳健扩张，还是要依赖直营店的方式 ) 。
实力弱小是绝大多数中式餐饮企业发展缓慢的一个重要因素，但绝不是决定性因素。要实现稳健快速地扩张，除了采取加盟方式之外，在资本市场进行融资或者吸引战略投资者也是很好的方式。但在目前国内的中式餐饮企业里，成功地在资本市场融资的少之又少。因此，在中式餐饮企业达到一定的规模与管理水平之后，选择在香港联交所或新加坡上市融资，是一个不错的办法。但要成功上市，对餐饮企业的持续盈利能力、公司治理结构、运营管理水平、财务制度等方面的要求相当高，这个瓶颈让许多餐饮企业短期内还无法跨越。亿永彼信认为，对于某些经营状况良好的餐饮企业，在达到一定的规模之后，如果还无法满足上市的条件，不妨考虑引进战略投资者。目前，国内已经有许多投行、风险投资公司积极介入中餐行业，相信往后这样的机构会越来越多 ( 融资方式以及融资后的公司治理结构，笔者会在下一篇文章里介绍 ) 。
做大还是做强，很多人对此争论不休。做大是做强之后的必然表现 ; 做强是做大的先决条件。
七 . 信息技术应用：
信息技术对人类产生了深刻影响。在许多传统行业纷纷迈进信息技术的高速路，获得了信息技术所带来的巨大成效之时，餐饮行业还徘徊在信息技术的大门之外。
餐饮企业的有两大运营成本：场地租金与人员成本。而一些先进的信息技术不但可以降低至少 30% 的人员成本，还可以降低采购、物流、仓储成本，降低损耗，提升管理水平，提高顾客点单响应速度与准确度，甚至对营销方式产生革命性的影响。
目前餐饮行业里应用最为广泛的信息技术还仅仅停留在 POS 、财会电算化等初级水平上，仅有少数餐饮企业采用了较高级的信息技术，例如无线 PDA 点菜技术。但涉及到需求管理 (Demand Management) 、顾客关系管理 (Customer Relationship Management) 、供应链管理 (Supply Chain Management) 、顾客关系行销 (Customer Relationship Marketing) 、财务信息化管理，乃至企业资源计划 (Enterprise Resource Plan) 的应用上，还有很长的路要走。
D. 餐饮业的核心资源有哪些
核心资源就是充满神秘色彩的东南亚民俗文化特色,充分广泛运用天然的原材料,
_簿看渴止ぶ谱?,令人感受到原生态的魅力,体验原汁原味的自然生活。
E. 餐饮企业的核心竞争力是什么
这好象是一个比较严肃的话题，特别是对于餐饮企业这样产品同质化严重的行业。
首先让我们来分析一下餐饮企业的产品（以高端餐饮为例）：
1：菜肴，既然是餐馆，菜肴还是相当重要的；
2：环境装潢，这个因素决定了餐厅的档次，也是吸引高档客源最为重要的一个因素；
3：服务质量，很多高档餐饮企业的服务与其硬件水平是很不配套的，偏偏这一点，也是很难提升的；
1、良好的企业声望；就象买高档商品都知道要去巴黎春天，买低档产品要去北京大栅栏一样。
2、体现高端的硬件环境；
3、体现高端的菜肴原材料，味道倒是其次了（经济发达地区，确有部分美食爱好者，重点在味道上。但在经济欠发达地区，主要还是要看原材料）；
4、体现高端的服务质量；
第二，了解你的客源构成；
第三，看看你的最有竞争力的因素，是否有不可替代性。比方说，客人对你的服务最满意，
那你就看看你的服务，是不是所在区域中的老大，是不是短时间内不可追赶的。如果客人对你的菜肴比较满意，那么你的菜肴是不是在所在区域中非常有特色，而且很难复制的。
第四，搞清楚了上面两个因素，就该考虑如何保持你有竞争力的因素；硬件要保持永远的竞争力，你就要时时进行改进；菜肴上的竞争力，分为以下几种：1、同样的原料，你做的就是比其他酒店好吃，2、你总是开发一些新的菜肴，让客人常吃常新，3、你总是在原材料上保持很大的特色，而且一炮打响，成为领跑者；服务上的竞争力，短时期内难以提升，服务第一线的员工，才是体现服务水平的标尺，主管领班的水平，只代表你的潜力。以上三点，如果你一直在领跑，那你就可以获得很好的企业声誉，而由于声望所在，企业又会不断的在以上三点下功夫，去保持并提升水平，这是一个良性循环。
就像我在以前的文章中写的那样，“
酒店的竞争，必将是人力资源的竞争”。建立一个适于运营的组织结构，设定适于运营的岗位职责，根据工作内容制定完善的工作流程，根据企业需要制定完善的人力资源制度和管理制度，这虽然不能迅速的为为企业带来竞争力，但其根本，就是完善的人才招聘—上岗—绩效考核—晋升或降职—在岗工作—培训或提升员工能力—达到企业要求的人力资源职能的循环。以及招聘—上岗—使其了解企业企业愿景并为之服务—企业和员工共同发展的企业战略循环这两个循环的结合。
F. 餐饮行业需要哪些
一、目标市场地理环境
1、 市场地理特点：区域的地貌，政治区域，城市的中心地带。2、市场气候风土特点：气候条件与消费者的饮食习惯有着极大潜在的关系。
二、行业环境分析
目标市场主要经济指标：
1、 企业所在市场当年的国内生产总值，以及历年的数据。2、该市场的投资状况。3、对餐饮市场影响较大的旅游方面的数据，特别是一年来接待的游客数量，以及是呈发展趋势还是衰退趋势。4、把当地城镇居民人均可支配收入，全市职工平均工资，提供餐饮消费的收入比重，作为餐厅定价的参考依据。5、全市人口统计数量，包括非农业人口及农业人口数量，用来预测餐厅的客流量的大小及该地居民的消费水平和消费能力。6、消费者受教育程度。7、消费者生活方式、饮食偏好习惯。8、消费者人均收入。
产业环境：
1、 商业繁盛情况。2、商业化的趋势与潜力。3、地方政府优惠、扶持政策，包括消防、治安、文化、工商、防疫等政策情况。
社会环境：
1、 当地风俗习惯。2、历史文化。3、民族结构。4、国际交往，主要食品原料生产流通。
三、市场分析
1、 经济指标：当地餐饮企业经营状况、实力排列；所有制形式及所占的比重；营业网点数量；从业人员数量。
2、 分店所选市场的餐饮业经营现状：企业数量与竞争能力（是否已形成规模竞争？）；经营管理水平高低；经营档次高低；菜系地位。
3、 竞争对手分析：
a、 传统型竞争者现状：数目、业绩水平、营业额、利润收入统计分析；成功原因：管理水平先进？服务优秀？社会环境条件优越？失败原因：菜品出问题？运行机制故障等？
b、 传统型竞争者优势：传统优势；经营规模优势；位置优势；主打菜品优势。
c、 新兴高档餐饮经营者：经营何种菜系？菜系取向？是否平民化、贵族化等。经营地段：哪一区，段，装修的风格特点及选用装饰物件。经营状况：营业额、营业利润、就餐人数、订餐数等。经营规模：店的面积
、可容纳客人数量。厅内面积分布等。
4、 消费者分析：
a、 该市场消费者饮食习惯、口味喜好、选择饮食偏好等。
b、 该市场消费者的消费特点，包括消费者的消费意识，是否喜欢到餐厅就餐，个人或家庭的消费比例较之成都如何，消费水平的高低。
c、 目标市场消费者分类：政府、军队、企业、家庭消费（含婚宴）、游客。
5、 在该地开店的优势策略：
竞争策略：市场最佳切入点；营销策略：宣传与客户认同；培育顾客偏爱；建立常客网络关系。
选址优化方案说明
a、 政府拆迁风险防范
1、 注意建筑物、街道拆迁与重建，避免盲目上马建店。2、确定酒楼位置务必向当地政府部门咨询并获得政府书面承诺。3、避免在有产权争议地段建店。4、所有证照必须齐备并符合法律、政策手续。
b、 本地商业状况：注意收集和评估酒楼周围商业快速增长的相关数据，并做出客观准确评估。
c、 竞争性质评估：1、提供同类食品菜品服务的餐厅可能会导致直接的恶性竞争。2、建店营业初期避免直接的竞争。
d、规模与外观：1、停车场与其他设施应给予足够规模容量。2、餐厅以正方形或长方形最好，其它除非空间大，与否不可取。3、要考虑未来消费者的可接受能力。
e、 地价：1、注意考虑潜在价值与现实价值之综合评估。2、不论市中心或城郊，关键看消费住户、流动人数规模大小。3、考虑地价上涨是否对营业投入、产出产生较大影响。
f、 能源供应：1、所有选址必须具备“三通一平”标准，即水、电、气三通。2、水的质量。3、注意作经济核算。
g、街道与交通：1、是否是居民社区街道？2、是否是商业街通道？3、街道是否便利车辆来回通过和泊车？4、是否吸引和便利旅游者来就餐？
h、 旅游资源：根据旅游区域过往人多少，类型选择适当的酒楼位置。
i、 商业与娱乐区关联：1、要考虑到购物中心、商业区、娱乐区的距离和方向。2、距餐厅几千米地方，能对餐厅推
销产生影响。
j、 交通状况：1、统计数据来源，从公路管理系统或政府机关。2、自己统计方式：以中午（周末）、晚上和周日为最佳时间做现场统计。3、注意考虑坐公共汽车的人进餐的因素。4、注意行人与车辆流动数据比较分析。
k、 餐厅可见度：1、餐厅酒楼位置可明显看见程度，直接影响酒楼吸引力。2、从每个角度都能通过眼睛获得酒楼感性认识，视为最佳地址。3、从驾车或徒步的方式来作客观评估。
l、 公共服务：1、评估保安、防火、垃圾废物处理和其他所需的服务。2、同样要评估服务设施、费用及质量。3、公共服务信息情况可从政府取得。
m、 营业面积：1、面积标准800----5000平方米。2、能充分满足就餐服务需要，具备充分容纳客人的吞吐能力。3、既不能拥挤，又不能空位太大，避免资源浪费。
新开店区域面积规划参考：
a、 顾客使用区域：1、每餐位约1.5----2.5平方米。2、空间包括：通道、停车处、侯餐区、大厅、雅间。
b、 办公前厅区域：前厅1/2 厨房1/3 或0.6----0.8平方米每餐位 办公室1/50 库房2/25 员工更衣1/25等。
员工定额参考：
6、 餐饮前厅行政人员与服务人员比例为：10：1 服务人员大厅1人看2—4张台 包间1桌配1---3名服务员 传菜生1人传10桌，根据距离厨房远近而定。
7、 厨房管理跨度为3—10人，一般13---15个餐位配1名烹饪生产人员，高档的7—8个餐位配1名生产人员。冷菜厨师与白案厨师为1：1等。
月度成本预算表：
占营业费用%
工资19% 房租11% 水费1% 电费5% 燃料费6% 广告宣传费3% 洗涤费2% 员工宿
舍8% 修理费2% 清洁卫生费2% 家具费0.5% 物料损耗4% 餐具损耗0.5% 汽车费用1.5% 停车费0.5% 劳动保险3% 递延资产摊销30% 其它1%
G. 餐饮服务业的核心竞争力有哪些
1，首先是做企业的心态，看你是想做成行业中的领头羊，还是跟风者，不同的选择就有不同的战略策划，产生不同的执行结果。
2，服务水平是核心。
3，好的室内环境装修很重要，人靠衣装，马靠鞍，宽敞，明亮，洁净的室内环境，能给客人舒适的心理感受，如果能配上一些轻音乐会更好。
4，多的进货渠道，保证有新鲜的原料供应。
5，高素质的员工，优秀的厨师，配菜师，服务员等等。
6，最重要的是与顾客多交流，最好能把每个顾客的意见整理起来，不断改进服务的质量与水平。
7，做企业，就是做良心，童叟不欺，才能让企业持久生存。
8，只有勇于不断追求卓越，才能立于不败之地。
H. 餐饮服务业包括哪些
餐饮服务业包括：餐馆、快餐店、小吃店、饮品店、食堂，食堂包括学校食堂、建筑工地食堂等经营主体。
服务业发展：
从经济形态上看，人类社会发展的几个阶段：
（1）前工业社会：人类与自然抗争；
（2）工业社会：制造物质产品；
（3）后工业社会：服务业。
餐饮服务分类方式如下：
（一）餐馆（含酒家、酒楼、酒店、饭庄等）：是指以饭菜（包括中餐、西餐、日餐、韩餐等）为主要经营项目的单位，包括火锅店、烧烤店等。
1、特大型餐馆：是指经营场所使用面积在3000㎡以上（不含3000㎡），或者就餐座位数在1000座以上（不含1000座）的餐馆。
2、大型餐馆：是指经营场所使用面积在500～3000㎡（不含500㎡，含3000㎡），或者就餐座位数在250～1000座（不含250座，含1000座）的餐馆。
3、中型餐馆：是指经营场所使用面积在150～500㎡（不含150㎡，含500㎡），或者就餐座位数在75～250座（不含75座，含250座）的餐馆。
以上内容参考：网络-餐饮服务
I. 餐饮服务业的核心竞争力有哪些求解
中国国内的餐饮企业要想打造企业的核心竞争力真是要过五关斩六将的。
第一关：技术关。
这是中餐企业面临的最头痛的问题。餐饮企业是要更重视厨师还是更应重视产品和技术本身？如果餐饮企业要过技术关，首先问问自己这样几个问题：企业有有没有拳头产品？拳头产品有没有核心技术诀窍？去处技术诀窍产品能否进行进行标准化操作？这些产品的技术或者控制权在企业还是个人？这些产品的生产设备标准化了吗？这些拳头产品的生产工艺流程标准化吗？这些拳头产品的生命周期到底有多长？这样的技术是否能够创新和延续？企业能为这些研究投入多少精力和经费？又有没有可持续的专门研究机构呢？如果回答不上，即使能回答一二，我们的中餐企业如何打造核心竞争力呢？
第二关：管理关。
很多中餐企业为什么做不大，为什么做不强，最缺乏就是管理水平的复制能力。创业期靠老板，发展期靠兄弟，可是企业规模真正做大了，效果并不像想象中的那么理想。1家店开得好不代表5家店开得好，5家店开得好不代表15家店开得好，似乎餐饮企业的规模效应一直都不能形成，问题就出在管理水平的复制。很多老板、管理者都仅仅把制度当作管理，仅仅把打骂和处罚当作管理，甚至把职业经理人当作救星。这是现实存在于中式餐饮连锁企业中的管理结症。如果中餐连锁企业不能把管理从公司治理结构、管理体制、管理制度文件、管理文化、甚至人力资源方面的招聘、培养、提升、稳定等等功课修炼明白，无论如何都不会走出这样的发展怪圈。
第三关：品牌关。
中餐企业还没有哪个可以称得上品牌，即使是品牌也是区域品牌，即便是在区域里，哪个又能可以肯定地回答：我还可以存活10年、20年？除了全聚德可以在北京这么喊，其他企业又能有谁与争锋？真正的品牌必须要经过时间的考验，必要在深植于顾客心中而不动摇，真正的品牌要做到：想到某个产品就能想到这个品牌，想到这个品牌就马上可以联想到他的某些产品也首屈一指。品牌还要有品牌精神，能的代表某些群体长时间的精神特征，所以品牌可以比作一个人，不但有迷人的外表，还要有服人的内涵品质。否则就不能称为品牌。餐饮企业品牌的发展要靠市场洞察能力和推广能力，目前大多数的企业都维持在王婆卖瓜，自卖自夸，或者维持在简单的业内竞争层面，有哪个企业在真正思索过顾客的脑袋和消费习惯以及消费需求的变迁呢？更不用说有目的地进行品牌推广了。
第四关：连锁关。
中餐连锁企业想做好连锁，不但要做好技术、管理和品牌推广，而且在更高的一个层面要下更多的功夫。这就是能使决策准确和快速反应的信息化管理。信息化管理可以说成是数字化管理、也可以说是便捷高效的管理控制系统，是使管理职能和经营职能连接在一起的纽带和桥梁。这样的连锁不是靠人和诸侯割据来完成的，是企业整合资源、合理分配资源、并且能够面对环境变化以及竞争对手变化而快速做出正确决策的体制化经营。这样的信息包括收集人、财、物以及企业外部环境变化的因素，也包括通过信息综合处理而得到的决策，甚至包括决策执行到基层人财物方面的反映等等。这不是靠一两个人就能够完成的，是需要经验的积累和知识甚至技术的相互结合才能得到的结果。
说到连锁就不能说到加盟。谈起加盟，餐饮企业更是谈虎色变，避之惟恐不及。但如果离开连锁加盟，何谈快速发展和进军全国？在加盟连锁中最关键的是观念，是加盟者是否能够有“与人分享，与人合作”的态度。仅仅是为了金钱和快速扩张，加盟必死无疑。我经常把加盟连锁比做婚姻。婚姻一是要有很好的感情基础，二是要相互欣赏对方的优点而强强联合，而非相互指责和横挑鼻子竖挑眼，甚至相互怀疑和存有戒心，这样的婚姻何以维持？不破裂才是奇怪呢！所以对于盟主和加盟方而言，既然是婚姻就需要用心去经营，就要为了一个目的而双方都有付出和奋斗，这样才能是关系得以维系达到双赢的结果。
第五关：文化关。
企业最终的竞争本质还要落实在企业文化层面。如果简单理解企业文化可能很虚无飘渺，但我们完全可以换个角度去思考这个虚无的概念。一个人的文化就是这个人的思想、语言、行为习惯的总和，如果这样习惯长期根植于这个人的大脑，就形成了区别于别人价值观，反过来这样的价值观就会对他的行为和语言产生主导作用。这就是文化。如果说群体文化，同样可以看作是群体语言和行为习惯共性的总和。作为企业也是有人组成的团队或者集体，这些人共性的思维习惯、语言习惯、行为做事风格，或者说一些共性的得到大家认可的价值观，就是这个企业的文化。
千万不能小看企业文化，企业文化是支持企业长期发展的思想和动力源泉。而且企业文化都不依据个人意志而改变地存在着。企业文化有好，也有坏，唯老板侍从，听信谗言爱打小报告也是企业文化的一部分。所以一个企业的有没有适合发展的企业文化如一个民族是否有民族精神一样重要，企业兴衰命悬文化一线，千万马虎不得。
最后，借用一位专家的话，给所有经营餐饮的朋友们一些劝告：
A、既关注外在于企业的静态的物质资源，又关注基于市场竞争的无形的动态的能力资源。只要这种资源具备独特性、价值性即可，不一定非得要属于技术系统、组织管理系统范畴。
B、坦率承认有些企业永远不可能具备“核心竞争力”，不一定非得要强求获取“核心竞争力”。企业的发展并不一定意味着要扩大再生产，要变成很大规模的公司。企业间的竞争，也不一定要求企业拥有独一无二的能力。企业发展理论有好几种，不是只有核心竞争力理论一种。比方说，中国的民营中小企业凭借自己劳动力便宜的相对竞争优势，照样可以获得极高的利润率及成长性。
C、没有必要神化核心竞争力，承认相对竞争优势也很重要。拥有核心竞争力的企业会活得较为好，但不是只有拥有核心竞争力的企业才能活得舒服。你可以说微软与INTEL拥有整体上的核心竞争力，这种核心竞争力产生于具体的技术优势，但其功能渗入企业拥有的全部资源之中，体现在企业经营的一切方面。我也可以说，微软与INTEL拥有技术及市场占有率上的相对竞争优势，正是这两种相对竞争优势令微软与INTEL显得与众不同，并获得了商业上的巨大成功。
取得相对竞争优势的方法还有：标新立异、目标聚集、成本领先等等，甚至是能够垄断一些资源也可以暂时在市场中取得部分竞争优势。详细情况可以查看麦克尔波特的《竞争优势》。另外核心竞争力的产生和企业的生命周期也息息相关，企业处于不同的生命周期，选取的竞争策略也有不同，绝不能千篇一律，一概而论。在管理和经营系统中没有绝对正确解决方案，但却有最优化的解决方案。无论大企业还是小企业，理论就是理论，选择适合自己的才是最明智之举！
J. 餐饮行业具体包括哪些内容
餐饮业包括：
1.旅游饭店
能够以夜为时间单位向旅游客人提供配有餐饮及相关服务的住宿设施，按不同习惯它也被称为宾馆、酒店、旅馆、旅社、宾舍、度假村、俱乐部、大厦、中心等。
2.餐厅
餐厅就是指在一定场所，公开地对一般大众提供食品、饮料等餐饮的设施或公共餐饮屋。
3.自助餐
自助餐，亦称顿饭，有时亦称冷餐会，它是目前国际上所通行的一种非正式的西式宴会，在大型的商务活动中尤为多见。它的具体作法是，不预备正餐，而由就餐者随意在用餐时自行选择食物、饮料，然后或立或坐，自由地与他人在一起或是独自一人地用餐。
4.快餐
快餐（A quick lunch （or meal）; A snack; Fast food ）kuài cān 是指由商业企业快速供应、即刻食用、价格合理以满足人们日常生活需要的大众化餐饮。
5.摊贩
摊贩，指摆摊做买卖的小贩。泛指摆地摊的流动小商贩。无固定经营门店，自由流动叫卖者。现实社会生活中指与城市管理者（城管）搞游击战的无证商贩。
简单来说呢，就是关于吃喝类型的这一行业，就是餐饮行业了。
(10)餐饮业核心资源包括哪些扩展阅读：
特点;
一次性
餐饮服务只能一次使用，当场享受，这就是说只有当客人进入餐厅后服务才能进行，当客人离店时，服务也就自然终止。
无形性
餐饮业在服务效用上有无形性，它不同于水果、蔬菜等有形产品，光从色泽、大小、形状等就能判别其质量好坏。餐饮服务只能通过就餐客人购买、消费、享受服务之后所得到的亲身感受来评价其好坏。
差异性
餐饮服务的差异性一方面是指餐饮服务是由餐饮部门工作人员通过手工劳动来完成的，而每位工作人员由于年龄、性别、性格、素质和文化程度等方面的不同，他们为客人提供的餐饮服务也不尽相同，另一方面，同一服务员在不同的场合，不同的时间，或面对不同的客人，其服务态度和服务方式也会有一定的差异。