⑴ 企业如何选择在线学习平台
首先，大部分企业采用在线学习的理由是：低成本、跨地域、即时性。所以企业在选择在线学习平台供应商时，一定要选择能够充分发挥这些特点的在线学习产品。
企业选择在线学习平台主要可以从以下几个理念出发：
1.在线学习平台是培训学习，不是IT技术，选择时不可本末倒置。主要考察该供应商有没有企业培训实践背景和经验，纯粹IT技术公司，很难提供切合企业培训需求的在线学习平台解决方案以及相关咨询和服务。
2.在线学习平台的真正用户是员工，而不是采购部门或HR部门。
企业实施在线学习平台作为对员工的培训和发展支持，除了满足企业利益之需外，还要考虑能否提升员工的利益。重点考察该供应商的课程设置、质量、数量和课程形式。课程是否围绕企业业务实战进行开发设计;是否权威，如由着名的讲师讲解、并得到广大企业认可的则佳;课程的数量和覆盖面是否能满足不同员工个性化学习的要求;课程形式是否适合成年人学习的偏好(据调查统计，绝大多数成人学员最接受以视频为主的课程形式)。
3.在线学习平台管理系统(即LMS)要适合企业培训的实际情况。
要能够与企业培训管理流程相配套，有效保障企业培训效果。主要考察供应商的LMS是否是用企业培训的流程和语言去设计的，不要被太超前的、“花里胡哨”的不实用功能所迷惑，也不要去尝试一个功能十分简陋或者操作习惯不符合培训管理者工作思路和习惯的LMS，要衡量该培训管理系统(LMS)能否提供给企业培训管理者充分必要的信息和管理工具，具备能够获知和管理学员“学以致用”情况的功能和允许上传、管理企业自有课件、内部学习资料的尤佳。
4.要能充分发挥在线学习平台跨地域、即时性的先天优势。
低成本、跨地域、即时性，是在线学习平台形成的理由。企业在选择时切勿忽视要选择能够充分发挥这些优势在线学习平台解决方案。随着企业的发展和社会信息化程度的推进，您的企业可能会分散地域办公，您的员工可能会需要在家、在旅途中、或在任何地方任何时间进行学习、学习交流和知识更新，如果选择只能在局域网上运行的在线学习平台系统，就会面临很大的使用局限性，无法满足动态发展的需要。另外，还要关注供应商是否能提供在线学习平台在互联网上运行所必须的服务，包括网络带宽和服务器资源、技术支持等，且必须费用低廉。
5.在线学习平台解决方案中的使用咨询、培训和服务也同样重要。
企业在选择时不但要关注产品本身，还要关心该供应商能否提供必要的使用咨询、培训和长期专人服务、在线服务等。在使用过程中是否会发生一些问题并不重要，重要的是发生了问题后能不能得到及时的解决和全面的支持。这些可以通过企业的实力、知名度以及售前服务质量来进行评估。(以上摘自:企大在线学习平台官方网站)
⑵ 企业如何分配有限的资源
企业的资源分配，大体会在市场、技术、品牌、文化、场地设备、人力管理、谋略等方面。有些资源会成为资本沉淀下去，形成未来让企业增值的东西，有些则会成为水上的泡沫，成为被浪费或者被挥霍的东西。 企业在进行分配的时候，难免捉襟见肘，不同细分领域的公司，资源分配方式亦不同，基于企业资源分配方式的不同，方法不同，所取得的效果不同。如果在分配资源的时候，不注重合理性，而且没有收益方面的具体规划，随时会有坐吃山空的一天。 任何企业的资源都是有限的，资源分配的水准将直接决定企业的生死。同时，时效性与相应的调整也将决定企业是否能在竞争中处于优势。 在市场上的投入，是企业的生命线，是资源最容易产生直接效益的领域，不管是公关广告、形象传播、展览会议、客户招待、沟通协调，都是需要投入相应的人力物力财力的。除非执行鸵鸟政策或者绥靖政策，否则没有企业敢于忽视市场的作用。 市场上的投入，总是会有相当一部分是被浪费掉的。浪费的时候没有人意识到，这是颇为遗憾的;浪费了之后又砍掉了那原本发挥作用的那部分，这是更为遗憾的;总是会有人坚定地相信市场调查以及调查所得出的偏颇结论，并导致前进方向是错误的，这是最遗憾的。 企业的生存之命脉维系于市场部门，所以市场部的人通常都有一种高高在上的姿态。 技术上的投入是企业的基本支撑，技术上保持优势，应该是企业的核心竞争力之所在。缺乏技术含量的产品与服务，是缺乏生命力的，即使宣传到尽人皆知，都没有任何实际意义。 比如网络平台搭建、内部数据传输、以及数据的安全性与设备的稳定性，都是需要高度重视的核心，更重要的是那些核心技术的知识产权。更是企业进行市场竞争的利器。 技术的研发与产品的制造都离不开厂房与设备，即使是写字楼，都可以看作是白领人员的厂房。其实企业的办公空间与规模不是越宽阔越好，更不是越气派越好，不是越高档越好;不同的功能区需要实现不同的作用与价值。 厂房与办公室的合理布局，以及恰如其分的装修装饰，会为企业带来积极正面的形象传播。相反就只有造成浪费，并成为企业催命之器。 假如你将资源用在设备上，就是先利其器，后善其事，但设备的更新与升级换代，每次都注定需要花费巨大的投入。 企业的资源也是需要投入到品牌与文化形象中去的。 人过留名，企业的品牌与文化形象就是企业所留下的名声。假如赚取了大量的金钱，却没有良好的口碑，难免会让人感觉企业缺乏生存的根基。 假如企业形成独特的品牌与文化形象，就会在传播与市场确立方面，在人力资源的招募与避免流失方面节省大量的开支与浪费，在外部资源整合方面就可以产生事半功倍的效果。企业的品牌与企业文化是无形生产力，是企业可以依托的重要支撑。 企业的资源也是需要投入到人力资源之中去的。 假如做企业不晓得去用别人，会让你达到节省的目的，毕竟肥水不流外人田，把主动权掌握在自己的手中，但影响力与发展速度终究有限。假如用开放的姿态去招募更多的人员，就会陷入人员招募、培训提升、绩效差强人意与人才流失，然后再更换新鲜血液的轮回之中。 假如你一味的招兵买马，以好大喜功的心态扩充队伍，总是会有弹尽粮绝的一天。依靠别人会让你自己的力量得到延展，却会有更多的不确定性。因为给他们提供最有竞争力的待遇和条件，就会让自己更具有紧迫性。 员工持续地为企业服役的时间不长，就难以让企业在人才方面的投入得到合理报偿。通行的说法是人才在企业做满两年，才能让企业实现在TA身上的投入达到收支平衡。 由于当今通货膨胀失控，所以企业在人才身上所花费的投入，就势必要通过更长时间才能回收。外部诱惑与内部消耗都比以往强了很多，所以要想留住优秀的人才难度更大。这就需要针对员工有持续性的激励。 对员工的全部激励会展示你的平等，但却无公平可言，效果却几乎等同于没有激励，毕竟每个人的状况与资源原本就不相同。有选择地激励会让人有攀比之心，有竞争之意。 对人员的激励也有相应的两难选择，先行进行物质激励是刺激人的能动性，积极性与主动性。先承诺后激励，会给自己缓解相应的压力，但也会造成一定的风险。因为总是会有人经不起等待，半途跑路，而使得前功尽弃。 企业在谋略方面的资源投入，是最为有杠杆效果的。 对人物与对事态的态度、对主观境遇与客观环境的态度、对利益与时机的态度。你内心的态度不同，缩应对的方式方法亦不同，故而阶段性的效果亦不同，当然最终结果亦不同。 不管是人生的道路上还是事业的道路上，人自身所能掌握的资源都是极其有限的。
⑶ 企业的竞争战略如何制定又该从那方开始分析
企业竞争战略取向的选择
当代国际前沿的竞争战略学说研究表明，公司组织，特别是多元化业务的大公司、大集团的竞争优势，已构成一个国家或地区经济发展的微观基础。为了赢得国际竞争优势，西方管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究和企业实践的前沿地位，从而大大推动了企业竞争战略理论的发展和创新，呈现出名家辈出、学派继起的风起云涌之势。加拿大麦基尔大学管理学院的明兹伯格教授，将当代包括竞争战略在内的战略构成学说细分为10个不同的学派。这10个学派各具特色，其中以定位学派最为突出，是目前最为流行、处于先驱及领导地位的学派。着名的战略管理学家大前研一、彼特等人，便是这一学派堪称中流砥柱的代表人物。
以美国哈佛大学商学院的迈克儿。波特教授为中坚份子的定位学派的最基本理论假设是企业必须在某一产业中或市场上为其本身定位，定位的意义是指企业可依据现时的产业竞争强度分析结果，考虑一种可成为努力目标的竞争优势，即成本或差异化，再斟酌企业的竞争范围即大（阔）市场或小（窄）市场，然后在下列4种战略取向中选择最适合企业条件的一种：1、低成本配合大市场（成本领先战略取向）；2、低成本配合小市场（成本聚焦战略取向）；3、差异化配合大市场（广义差异化战略取向）；4、差异化配合小市场（聚焦式差异化战略取向）。
值得一提的是，迈克儿。波特的这一理论是建立在定位学派另一位研究者——美国哈佛大学商学院安德鲁斯教授的研究成果之上的。安德鲁斯在《企业战略概念》一书中所提出的战略理论及其分析构架（也称之为“道斯矩阵”），一直被人们视为企业竞争战略的理论基础。在安德鲁斯的SWOT分析构架中，S是指企业的强项（Strength）、W是指企业的弱项（Weakness）、O是指环境对企业提供的机遇（Opportunity）、T是指环境对企业造成的威胁（Threats）。波特强调指出构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个产业（市场），产业（市场）结构强烈地影响着竞争规划的确立以及可供企业选择的竞争战略取向。
竞争力量模型及一般战略
一般研究者认为，波特的主要贡献是竞争力量模型及一般竞争战略。对于竞争力量模型的研究，在20世纪80年代以前就有战略管理学家对此进行过研究。波特模型的贡献在于对产业组织经济学和企业竞争战略创新性的兼容，波特模型为研究产业的竞争形态及如何设计对应战略提供了一个非常有用的分析构架。波特认为，任何产业中的竞争强度普遍受到：新企业加入竞争行列的威胁力、具有类似功能商品的取代压力、买家的讨价还价力量、供应商的讨价还价的力量、现有竞争对手的角逐对抗力量这5种结构性因素所产生的互动力量的影响：
一是新企业能否加入某一产业，对已存在于该产业中的企业构成威胁，当然这要视进入该产业的障碍有多大。障碍可源于政府的保护政策、投资数额的要求、技术难度以及产品分销途径设立的难度等。
二是除非企业能生产独一无二的产品，否则替代品取而代之的可能性不容抹杀，特别是价格便宜、性能良好的替代品更具威胁，而用户讨价还价能力与替代品的存在有着密不可分的关联关系。当然，用户对产品的认同程度，也会影响到其买与不买的倾向性。如果买家的购买量很大，对企业经营额的高低举足轻重，其讨价还价能力也相应提高。其次，买家对产品定价的敏感程度也是一个企业需要仔细衡量的影响竞争强度的因素。定价敏感度高的产品会增加买家的讨价还价能力。
三是原料的供应由少数公司所垄断，是构成供应商讨价还价力量膨胀的重要原因之一。其次，所用原料是否属于必须投入品，也能左右供应商的讨价还价能力。当然，如果企业是供应商的大用户，供应商也不敢轻视，彼此之间讨价还价的力量对比就会有所调整。
四是与产业中其他现存企业争夺顾客，是企业主管人员感受到的最直接竞争压力。成本构成的差别、竞争对手的多少，甚至退出竞争的障碍都会对竞争强度的变化发生作用。
波特认为，“当影响产业竞争的作用力以及它们产生的深层次原因确定之后，企业的当务之急就是辨明自己相对于产业环境所具备的强项和弱项”。据此，他提出了可应用于任何性质及规模的企业，其涵盖面甚广的一般竞争战略。
一、较低成本战略（Lowercost）
面对庞大的市场、消费者众多，企业可考虑采用成本领先（costleadership）战略去建立竞争优势。此种战略的要诀是通过规模经济以减低平均支出，同时借大量生产（mass procton）取得专业化的工作效率，使整体成本下降，产品价格得以定位于较同业低，竞争优势由此产生。
二、差异化战略（differentiation）
利用匠心独具的构思，先进的科学技术和施工程序，新奇奥妙的原料配方，别具一格的服务形式，企业可以设计出一种与众不同的产品，即使产品本身并无稀奇之处，通过广告及包装也能树立产品的独特品牌形象，达到差异化的效果。
差异化战略可实施于广阔范围市场或狭窄范围市场。在狭窄范围市场的情形下，差异化战略付诸实行的对象是一小群有特别需要或嗜好的消费者，所以有称为聚焦式的差异化战略。应当指出，虽然采用一般战略可以帮助企业建立竞争优势，但此种优势能否有惊无险地长期维持下去，都不是绝对可以如愿以偿的。原因是唯妙唯肖的模仿能够打破差异化的优势，而低成本的优势也会因技术转变而烟消云散。因此，要获得持续性的竞争优势，企业应密切注视竞争对手的一举一动和产业中的各种变化，结合实际情况，有的放矢。
日本式竞争战略
大前研一是着名的日本管理学者和资源企业管理顾问，在日本享有“战略先生”（Mr.strategy）的雅号。他钻研日本的企业竞争战略多年，对其运作过程及精义所在了如指掌。他认为日本企业之所以在世界各地商业竞争中取得空前的成功，实有赖于日本企业家的独特战略思考模式。说得简单一点，日本企业家非常重视与竞争对手比较在市场上的竞争地位（competitive position），因此，日本企业的经营方针无一不以增强本身的竞争地位为依据。从这个大方向演绎出一套完整的竞争战略。
一、强化企业的经营职能性差异（intensity functional differentiation）
集中稀有的宝贵资源重点出击，使之用于某一关键性的经营职能，是此项战略的核心指导思想，一家企业，即使其人力、物力与竞争对手相差无几，也可获得竞争优势，办法就是事先确定什么是提高市场占有率及盈利能力的成功要素，然后明智地将资源重新调度分配，借以改进在该成功要素方面的表现。一般来说，在不同的产业领域中，成功要素分别维系于竞争者如何发挥最具决定性的经营职能。
二、利用对手的弱点（exploitcompettor’s weakness）
如果在同一产业领域中，所有竞争者都懂得分析成功要素，努力施行强化经营职能性差异的竞争战略，那么结果将会是没有任何竞争者可以取得相对优势，因为同等的活动会互相抵消，使各竞争者无法凸显其独特优胜之处，在这种情况下，企业应尽量看准对手的弱点，乘弱而入，才有建立竞争优势的机会，要清楚掌握对手的弱点，企业务必将自己的产品与竞争对手的产品作一详尽的比较，这样做可以提供线索，为企业定价和成本构成方面奠定竞争优势的基础。
三、不断问为什么（ask“why－whys”）
市场竞争状况的特征之一是瞬息万变，因而企业不能寄希望依靠其要素而取得历史不衰的竞争优势。从长远看，没有一个成功要素是稳定和无限制性的。有一种看似非常简单，但却极其有效的办法是不断地问：为什么？特别是一些普遍为人接受的产品设计及生产运作概念，更值得质疑。只要不厌其烦地多问为什么，我们就一定可以发掘更多打破常规，价值非凡的意念，并把这些意念应用到生产、市场营销和工程设计上来，必然会为企业带来竞争优势。
四、为使用者寻求最大利益（Maxmize user benefit）
企业生产的产品必须顾及使用者的需要才能吸引用户购买。要满足用户的需要，提高销售量，企业在产品设计时应尽可能考虑用户的利益。愈能为用户带来更大利益的产品，在市场上愈受欢迎，愈有竞争力，这是不容置疑的。不过，限于资源，企业无法在每一个细节上都考虑到用户的最大利益；企业所能做到的，是如何在某些客观条件的限制之下，选择若干个具有战略性的设计变量，做为奋斗目标。
竞争战略定位学派理论的评价
综观大前研-和波特等人定位学派的竞争战略，其最精妙之处全在差异化这个概念上。大前研一的一套四式的日本企业常用的“板式”，式式皆以追求差异化为目标：第一式强化企业的经营职能性差异，望文即可生义；第二式利用对手的弱点，无非是想借此而显露自身的优点，让用户有买到最佳产品的差异感觉；第三式不断地问为什么，专为设计差异化产品激发思维找灵感，用意甚为明了；第四式为用户寻求最大利益，还是离不开差异化。
明兹伯格在1988年着《一般战略——走向综合结构》一书中认为，波特的低成本战略，其实质与差异化战略同出一辙，因降低成本并非企业最终目标，借通过降低成本而调低售价来吸引顾客才是企业最关心的事情。换言之，低成本只是手段，低价格方才是真正目的。因而可以视低成本为自成一体的战略，是一种特殊的差异化战略，即价格差异化战略。
企业战略是一个战略体系。在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，还有其它战略。不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。
战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。竞争战略就是对竞争的谋略，发展战略就是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。
谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。
企业不仅需要竞争战略，也需要发展战略。这就像部队一样，不仅需要谋划打仗，而且需要谋划建设。这还像体育一样，不仅需要谋划比赛，而且需要谋划训练。
企业不能只竞争不发展。竞争靠竞争力，竞争力靠发展。如果部队素质太低，无论怎样打仗都难以取胜。如果企业素质太低，无论怎样竞争也难以取胜。
企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。部队没有只打仗不训练的，也没有只训练不打仗的。企业也一样。在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功之道。
发展战略虽然与竞争战略有联系，有共同点，但毕竟是两种不同性质的战略。竞争战略着眼于怎样竞争，而发展战略着眼于怎样发展。竞争战略着眼于怎样打胜仗，而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。
因为发展战略与竞争战略的性质不一样，所以发展战略与竞争战略的根据也不一样。竞争战略侧重于搞市场及竞争关系分析，而发展战略侧重于搞发展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇分析。
发展战略与竞争战略的要素也不一样。竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞争策略、竞争手段等，而发展战略的要素是发展方向、发展步骤、发展重点、发展措施等。
别认为企业发展不需要谋划。发展方向不能偏，发展步骤不能乱，发展重点不能错，发展措施不能软。这些都是企业发展中的整体性、长期性、基本性问题，不认真谋划是绝对不行的。
许多企业重视竞争战略，轻视发展战略，这是一种偏见。这种偏见如果得不到克服，企业就得不到全面、协调、可持续发展，反过来也影响竞争战略的制定与实施。
许多企业对发展战略重视不够，与迈克儿·波特的影响有关。迈克儿·波特的竞争战略虽然很高明，但是不能代替其它的企业战略。读了《竞争战略》就认为企业只有竞争战略，这与瞎子摸像差不多。
我们的国家是发展中国家，我们的企业是发展中企业。发展中企业既要加强竞争战略研究，也要加强发展战略研究。即使加强竞争战略研究，也要实事求是、善于创新，不能完全照搬西方的那一套。
⑷ 线上线下的渠道冲突应该如何解决
传统企业做电商，如何解决线上与线下渠道的冲突问题，这是所有传统企业老板做电子商务都要考虑的一个问题，比如目前线下销售1个亿，如果在线上完成 了1千万的销售额，但是线下1个亿的销售额可能减少了3千万，因为线上跟线下的价格不一样，会影响线下的发展，一般的线上商品价格要比线下低 10%-20%才有销售，冲突问题该如何解决？
按照目前我国电子商务的情况分析，总结出线上与线下渠道冲突的八大解决思路，具体根据哪个策略来解决，要根据各个企业的实际情况去调整。
1)线上是线下消耗库存的渠道
将去年或者换季滞销的产品拿到线上销售,线下专卖店、超市不销售，这样就能很好的解决线上跟线下的渠道冲突问题，这个是目前大部分传统企业所采用的一个策略。
2)线上是区别于线下商品的渠道（网络专销产品）
从今年下半年开始，被很多大型企业所采用的一个策略，主要是针对一些大型品牌，实力雄厚的企业。
3)线上弥补线下渠道不足（地区补缺）
目前大多数传统企业的产品，不可能都覆盖到全国两千多个市县。在没有经销商的地区，消费者买不到这些产品但又知道这个品牌，通过这个策略来做电子商务就可以起到地区补缺的作用。
4)线上带动线下跑
重点针对中低端品牌，价格比较低的，重点做电子商务，用电子商务的手法来带动线下的专卖店销量，线上为主。
5)线上提升品牌为主，不影响线下主打品牌或主打产品的销售
这个策略可以跟第一个配合来实施。主打品牌或主打的产品在线下销售，线上主要销售市场较为冷淡、非主流、子品牌的产品，主要以通过互联网来提升品牌曝光为主，目前来说这个策略是个比较折中保守的方案。
6)线上和线下渠道价格一致，规模促销例外
这个是一个比较极端保守的策略，必须有对渠道的控制力很强才能做到。
7)线上增值线下
这个是未来主要的一个解决线上跟线下渠道冲突的方案。通过和互联网权威媒体合作，将线下产品和互联网媒体，联合推出一些增值产 品，增加线下和线上的互动。比如说安踏的鞋子可以联合腾讯推出一款腾讯QQ鞋，安踏的鞋子打上腾讯的LOGO，作为一种提升品牌和产品增值的服务。
8)线上网店与线下专卖店互动协作(未来线上和线下融合)
通过线上下单，然后在附近的专卖店能取到货或者距离最近的专卖店能够送货上门，线上跟线下融合。目前在美国，80%的传统企业已经能够做到这一点。
⑸ 想要选择一家优质的线上广告投放公司，怎样选择才最好
个人认为可以通过以下两个方面去选择线上广告投放公司：
一是看它是否在同个领域当中口碑良好。
在寻找合适的网络营销推广公司时，首要是看对方的资质如何，如成立时间，深耕多久，过往成功案例和经验有多少。在他们的成功案例中有否跟自己企业的需求一样的，然后观察对方是怎么做出来的，最终的效果怎么样。其次，你要看对方公司的营销团队是否专业等。最后就是它的行业口碑如何，一个优秀的网络推广公司在业界内口碑越好自然更受欢迎，在选择的同时多咨询业内人士，或在网上看看别人对它的评价如何。
至于用什么方法最好，我直接给出一个比较猛的，而且长期能实用的招给你吧。那就是网络营销 。因为只有当客户主动发起搜索的时候，这样的流量才是最为精准的，最为迫切需要的！
⑹ 如何选择最适合企业的网络营销方式
我们可以选择的推广途径是比较广泛的，我们可以选择一些覆盖率比较广泛的推广方式来增加自己的人气程度以及增加公司的产品销售情况。
一、线上推广势在必行
我们可以选择以互联网的方式来增加我们的销售渠道，相对来说能够更加快速一些，而且成本相对来说能够更加低廉一些，对于一些发展比较慢的以及公司成立时间比较短暂的公司来说网络推广以及网络营销是非常有必要实施的一项，而且对于技术的要求也是比较小的。
二、常规推广加以辅助
我们可以选择做一些常规的推广方式。例如在我们当地的城市派发一些传单，做一些简单的广告推送都是可以的。这种方法对于当地来说可能效果更加明显一些，而且这种方法产生的效果也可能会比较大一些，因为现在的人群对于一些公司的认可程度是非常高的，我们在做这项推广的时候一定要根据自己所推广的产品的性能来选择推广的途径。
三、贴合客户需求
针对一些产品，用最基本的推广方式是能够更加符合用户心意的，也是效果最好的。比如产品的包装可以设计更加贴合用户，让用户觉得我们的产品及高端又实用增加他们的认可程度。
⑺ 在选择企业的时候，选择“机会”还是选择“资源”
好公司有两种，一种是知名大公司，一种是发展很好的小公司。大公司你就是一螺丝钉，竞争激烈难以出头，办公室政治玩死人，但制度体系健全，简历含金量高。小公司易于个人发展，容易培养全能手，容易调整职位，但是体系制度不完善，风险大一些。我觉得几百人的公司比较适合（仅指中国这一部分），几万人的有点闹心，几十人的不太保险。
另外有位做技术的大牛，领导器重派他去做了分公司总经理，干了几个月苦不堪言，说还是技术简单顺心，管人太难了他做不来，后来又转回了技术。另外不要看不上支持部门，随便一个支持部门经理也要比绝大部分sales rep挣钱多，而且支持部门工作稳定，不用背业绩硬指标，方便跨行业发展，在公司内部转换职位到核心部门也是有可能的（尤其是有专业学历背景的）。做哪个职位都要往上爬，要不就走专家线，要不就走管理线。如果销售做到40岁还做不到区域销售经理其实挺惨的，业绩干不过小年轻，工作苦又累还得到处跑，上有老下有小，再想转去别的职位岁数大了人也不一定愿意要。
做技术的也不要伤心，这个职位算进可功退可守，一直走专家线也可以，想做管理也可以找到机会，而且技术薪资并不低，好好做还是不错的职位。非要鼓动死宅男做销售才是害人。另外公司内部调岗，有轮岗制度的大公司 好于 小公司，没有轮岗制度的大公司（尤其是在国内就有几万人的公司）调岗最难。这个事情最好别面试的时候问，自己上网查查过问公司内部其他熟人吧。
好工资就更不重要了，刚毕业能差几个钱，月薪大部分差距在几百到几千，这个比起几年后几万几十万甚至几百万的年薪差距实在不算什么，千万别因为一点点入职薪资的差距放弃了好公司。打造自身实力增加简历含金量才是最重要的！！！
另外给毕业生几句忠告，上班就是去挣钱的，一定要端正态度，摆正位置，你不知道你的什么举动通过谁怎么影响你的前程，所以不论是在办公室还是茶水间还是食堂，都要注意你的一举一动。做好手里的每一件事情，千万别说这不是我想干的/我不喜欢这个领导 就不好好干，要不做好要不辞职，你的信誉是你做的每一件小事累计起来的，打造好自己的品牌，做事要对得起自己。
一定要摆平自己的直属领导，他对你的发展起决定性作用，要不你就在三个月到半年时间把他踢走取而代之（这通常需要忍辱负重，两面三刀及摆平直属领导的直属领导），要不辞职，要不调岗，千万别耽误自己的青春跟直属领导别苗头。三人行必有我师，尊重公司每一个人，虚心请教认真学习，千万别背后讲人坏话，公司没有秘密，你说的每一句话都有可能传到别人耳朵里。悄悄告诉你，公司知道事情最多的有可能是保洁阿姨，公司背景最深的有可能是前台/秘书。
⑻ 电商企业争夺移动电商入口还有哪些方式可以选择
电商企业争夺移动电商入口关键还是要多渠道布局，为移动端引流，可以选择hishop移动电商系统来建设移动购物商城从而争抢更多的移动流量入口。
1、通过布局PC独立商城，电商企业能快速拥有线上独立销售平台，亦有助于商家建立线上品牌形象。
2、布局微信商城，基于7亿用户市场的微信，是社交媒体的主流入口，更容易形成口碑影响；
3、接入触屏版手机wap商城，能让用户在手机上直接通过浏览器简洁展示商品，摆脱传统的浏览障碍;
4、打通支付宝服务窗，将电商平台开进具有成熟支付习惯、并具备支付能力的优质用户的移动钱包；
5、植入APP商城应用，把电商平台直接安装到用户的移动设备中去；全面覆盖用户能接触到的渠道，占据各个移动电商入口。
⑼ 市面上几款快速开发平台比较，企业该如何抉择
MyApps开发平台是天翎自主研发的低代码快速开发平台，平台集流程引擎、表单引擎和报表引擎等核心科技于一体，其快速灵活的开发特性及对中国式流程管理业务模式和操作习惯的精准拿捏展现了独到的优势。MyApps低代码开发平台优势有：
MyApps低代码开发平台采用微服务架构，内置流程引擎、表单引擎、报表引擎等七大功能组件和大量实用模板，用户通过可视化配置模式即可快速搭建应用，大幅缩短开发周期，是政企信息化建设的赋能神器！
★ WebBuilder
WebBuilder是一款全面和高效的应用开发和运行平台。基于浏览器的集成开发环境，可视化和智能化的设计，能轻松完成常规应用和面向手机的移动应用开发。
使用WebBuilder可开发CRM、OA等以及各行业的企业级应用系统，帮助信息化管理系统的快速构建。完善的基础架构，具有大型应用系统必须的完整功能，使应用系统的开发仅需致力于业务的开发。
★ UCML.NET开发平台
UCML是框架级业务开发平台，支持.NET体系，直接生成C#和JS源码，在于框架重用、构件重用基础之上，实现了业务逻辑重用和组装动作重用。UCML是集单点登录、门户、流程管理(BPM)、业务开发与整合、业务度量与绩效框架和业务分析等多重职能于一身的软件开发工具和企业IT架构平台。
企业需求根据自身需求来选择低代码开发平台，企业内部管理应用软件，如OA协同办公、CRM、KM等一般可以通过低代码开发平台搭建出来。可视化配置开发模式，可节约80%以上开发工作量。
一个成功的项目并不是购买一个低代码开发平台部署就可以完成的，面对低代码平台厂商选型过程中的种种误区，我们又该如何拨开云雾在茫茫众生中找到那个最靠谱、最匹配小伙伴呢？
1、过硬得产品技术功力
专注低代码平台开发领域10年以上；
产品整合能力强大、必须集微服务、集群部署、多租户模式、PaaS服务等功能特性；
内置流程引擎、表单引擎、报表引擎等七大可视化功能组件和大量实用的业务模板；
可以提供BPM流程管控、数据跨平台采集和报表展示、原系统流程补强、OA升级/替换、统一门户、移动办公、多租户SaaS应用和智能硬件对接等解决方案；
有实际的大型集团或党政机关的项目实施案例可以参考；
有所属领域专业的项目经理（PMP证书加持）及实施团队；
提供产品源码+项目源码双重交付，避免甲方处处受制于实施厂商；
提供培训及联合开发模式帮助甲方实现工具和方法论的本地化武装；
提供版本升级、性能监控与调优等可持续动态售后技术支持服务；
2、靠谱的业务领域知识
3、创新的本地交付机制
有远见的开发者都认为做产品不能浮躁和忽悠，对于企业来说也一样，靠谱的产品要能够经得起时间的涤荡、经得住客户的考验，有广大客户的信赖的厂商才是最好的选择。低代码将逐渐成为主流，未来低代码将成为主要的软件交付平台。