Ⅰ 企业人力资源管理部门进行绩效考核的方法有哪些
工作目标考核，工作素质考核，工作态度考核。前两项可以实行量化考核，最后一项可以采取打分考核。
Ⅱ HR如何顺利的开展绩效管理
一、各部门支持力度不大或有抵触行为
1、在绩效工作推行的开始，需要企业老总亲自挂帅，布置绩效管理的推行工作。HR在这个过程中尽力去推进自己的工作。
2、绩效管理的目的与初衷是持续提升个人、部门和组织的绩效，终实现员工个人与组织的双赢。所以，HR在制定绩效管理制度前，一定要让大家了解绩效管理的真正目的，让其从思想上改变，从心理上接受。并且根据公司各岗位职责和价值制定对应的绩效考核方案。对于不同岗位的绩效考核指标可参考《案例-北森如何做绩效考核》
二、各部门将绩效管理工作当成是绩效考核工作，当成是一种工作任务
这种情况的产生，主要基于HR部门基本功课没有做到位。推行绩效管理工作的步，是要强化全员绩效管理理念，区分开来绩效管理与绩效考核，让全员理解绩效管理工作的真正意图所在，让业务部门了解绩效管理工作会给他们带来什么样的帮助，让员工知道绩效管理是为了帮助他进行个人绩效提升。
三、绩效工作被认为是人力资源部门的工作，和其他部门没关系
绩效管理工作中的四大主体分别为企业老总或公司总经理、HR负责人、业务部门直线主管、员工本人。
企业老总或公司总经理：
推动者与支持者。他对绩效管理工作的支持力度直接影响了绩效管理工作的实施效果，主要负责以下工作：实施动员大会发表讲话，制造声势、审定绩效方案、主持绩效管理培训、方案研讨会;对副总一级进行绩效沟通和绩效考核等等。
HR：组织者和咨询专家或教练：
他的工作影响着绩效管理过程，其工作细则有：在企业内部宣传绩效管理的理论、方法和技巧;制定绩效管理制度和工具表格;组织直线经理与员工进行绩效沟通、制定绩效绩效目标与改进计划等等。
业务部门直线主管：
执行者与反馈者。他们是绩效管理过程中参与直接、参与量大的相关人员，其主要工作有：与员工进行绩效沟通，制定员工关键绩效指标、绩效辅导、记录员工绩效，考核实施、结果反馈、员工满意度调查、帮助员工制定绩效改进计划等等。
员工本人：
是绩效管理工作真正的主人。员工本人所需要做的有以下几点：与经理一同制定关键绩效指标;与经理保持持续的沟通，不断努力，并超越自己的绩效目标;在经理帮助下，分析自己的绩效周期表现，并制定绩效改进计划。
当我们明确绩效管理各主体的权责关系时，或许我们在做绩效管理的基本功课时，就会在这方面侧重。
1、在实施绩效管理启动大会时，将绩效分工阐述清楚。这里强调一点，在企业实施绩效管理启动大会时，公司所有高管都会参加，HR为了避免后面因工作分工而产生不必要的分歧，需提前与老总沟通，让其在绩效启动大会上在这一点上侧重强调。
2、在专业绩效管理培训时，不断灌输绩效分工思想。
四、绩效管理过程中，负激励大于正激励
负激励大于正激励，直接的影响就是导致各部门对绩效工作抵触情绪，进而导致员工工作激情慢慢消退，人心涣散，终结果就是离职率升高，人才不断流失。
在做绩效管理的过程中，不是说不能没负激励，而是正负激励张驰有度，正激励大于负激励。但正激励也不能太高，因为正激励只是一种保健或是保障作用，换句话说，对于促进绩效管理工作，它是必要而非充分因素。
如何评价正负激励这个度呢?
某公司实例：
（1）、绩效工资基准总额为10680元，绩效工资总额上限为13350元，超出实际绩效工资基准额的2670元，超出实际绩效基准工资的1.8%，在可控范围内;绩效工资总额下限为9612元，比整体实际绩效基准工资额少1068元，减少额度为0.7%，波动不大;绩效工资中位值为11481元。
（2）、激励与约束度分析：①超出额度1.8%大于扣减额度0.7%，激励度/约束度等于257%;②实行该项绩效工资体系后，绩效工资中位值11481元大于其绩效工资基准总额为10680元。由此说明，实施该项考核方案，激励作用大于约束作用，对员工工作可产生促进作用;且月度绩效工资总额上限与下限总额浮动在4000元以内，波动不大，在薪酬总额可支配范围内。
不管何种方法来测算正负激励度，都需要有数据来衡量。同时，数据也是直观反应绩效事实的依据。北森针对企业绩效结果评估常用的数据分析维度也做了汇总，详见《OKR如何设置绩效评估指标》。
五、绩效工作在推行过程中，只注重结果，忽视过程
结果是过去已发生的，无论如何也无从改变，因此在兑现考核结果时，要充分考虑主客观因素，把握好奖罚的“度”，加强与被考核者的沟通，考核结果不仅是薪酬奖金、职务晋升的可靠依据，应成为员工发展的指导标杆。充分运用绩效面谈这一环节，从这一环节中，与其充分沟通，肯定过去的成绩、分析其不足、帮助其制定提升与改进计划、帮助其制定绩效目标与行动计划，使考核能够真正起到调动员工生产积极性、推动企业发展的作用。
Ⅲ 人力资源部门的绩效考核如何做
从德能勤绩四个维度，对部门开展人力资源六大模块工作进行考核，具体的项目就需要一句企业的特点去编制了。
Ⅳ 人力资源部门的绩效考核如何做
目前在我国直接针对人力资源部门自身绩效管理的研究并不多，并且主要集中于理论模型构造与管理思想的创建，相应的技术手段与工具的开发研究很少。本文在理论分析的基础上，进行了人力资源部门绩效考核的探索。 一、国内外相关研究现状 Tom E. Lawson，Regina L. Hepp(2001)提出了PACA评价指标模型，此模型主要从企业绩效，顾客满意度，雇员满意度、忠诚度以及人力资源管理活动实施等角度设置评价指标，从而对人力资源部门绩效进行评价。Nancy M. Sorensen(1995)主要从人力资源部门传统职能的八个方面对人力资源部门绩效进行评价。这八个方面主要包括员工培训，员工跳槽率，缺席率，薪酬水平，雇用成本及辅助，年均成本，失业补偿金，员工的福利 (包括休假，医疗补助)等。Edward E. Lawler III. (2004)指出，应从企业效应，服务成本，成本收益率，追踪外向型服务的情况，人力资源实施活动对劳动力的效应等方面评价人力资源部门绩效。K Yeung，Bob Berman(1986-1998)认为，可以从以下三个方面来评价人力资源部门为增强企业绩效而做出的贡献：一是人力资源部门的一系列活动影响领导者和组织内成员的价值观等，从而增强组织能力的情况;二是通过人力资源管理理念和举措提升雇员满意度的情况;三是人力资源部门通过向顾客提供免费问答和培训等活动，从而增强顾客和股东的满意度和忠诚度的情况。 国内学者田志锋从战略层、管理层和职能层分析了企业人力资源管理的目标，并据此提出了一个以外部环境为基础平台，包含人力资源管理体系、管理组织和管理职能三个维度的企业人力资源管理评估体系框架。李丽根据平衡记分卡绩效管理思想，综合相关性分析和差异性分析的结果，最终选择了与企业经营绩效具有紧密联系的人力资源部门绩效指标，认为应从财务方面、顾客方面、内部业务流程方面以及学习和成长方面来评价人力资源部门绩效。巩艳芬等人根据人力资源评价指标设置的原则，从素质、岗位和绩效三方面建立了3个一级指标，8个二级指标和18个三级指标。张莎等人也是借用平衡积分卡原理，认为人力资源部门绩效评价可按创新学习，绩效管理，职能工作和显性业绩四个模块来设计指标。 二、因素提取和框架建立 人力资源部门的主要绩效应从人力资源部门员工的素质和内部员工满意度两方面来考核。人力资源部门员工的素质是人力资源部门胜任人力资源工作的基本条件，内部员工的满意是人力资源部门绩效实现的途径，内部员工满意最终推动企业战略绩效任务的完成。 1、人力资源部门员工的素质 (1) 职业化技能。职业化素质包括职业化技能、职业化态度、职业化道德和职业化行为规范四个维度。职业化技能从技能角度考核员工有没有能力来担当工作任务，可从专业知识、沟通协调能力、自我学习能力、影响别人的能力和帮助别人成长的能力等这几个方面来考核。其中专业知识包括人力资源战略、组织结构设计、工作分析、招聘和培训体系的建立与管理和绩效管理、薪酬体系的设计、劳动关系等，相关领域的知识包括统计学、组织行为学、心理学、经济学、法律、财务管理和计算机基础等知识。 (2) 职业化态度。职业化态度就是需要员工用心把事情做好，有良好的态度和心态，用心做好每件事，做到敬业、负责和主动。 (3)职业化道德。职业化道德是在从事职业活动过程中的行为标准和道德判断，它告诉人们什么是正确的、什么是不正确的;可以从忠诚、保密、尊重和提供准确信息等几方面来考核。 (4)职业化行为。职业化行为规范主要体现在职业形象上注意衣着整洁、大方、得体，举止成熟、稳重，待人处事周全，不喜形于色，可以从衣着、言行举止等方面来考核。 2、内部员工满意度 客户满意度分为外部客户满意度和内部员工满意度。由于外部客户满意度的数据难以取得，在本文中只考虑内部员工满意度。内部员工满意度衡量的是内部员工对人力资源服务和产品是否满意的问题。
Ⅳ HR应该如何制定绩效管理方案并实施绩效考核呢
制定一个企业的绩效管理方案很重要，这是直接关乎到员工的工作效率真的太高了，员工怎么努力都达不到，那人工就没有积极性了，企业的发展自然也就无从谈起了。制定的太低的话员工都不需要努力就能达到，那企业怎么能发展呢？要掌握一个非常合适的度。
这企业顶级的那些员工要去宣传要去照顾，因为一个顶级的员工，他的工作能力可能能处理好几个普通员工的事情，那人家当然应该拿到更高的薪水啊，要把大家的薪水拉开差距，对于那些普通的没有什么上进心的员工，他只能做完基本的工作，那就给他基本的工资啊。那些人家自己就很努力的能力也很强的，就应该给比普通员工高一倍甚至说更多的薪水，因为人家有这个能力。
Ⅵ 如何实现人力资源管理中有效的绩效考核管理
（一）人力资源管理与企业战略目标的统一人力资源管理作用于企业绩效最为关键的两个环节是：一是人力资源管理在制定和实现企业战略中的地位和作用；二是人力资源管理与企业绩效的相互作用关系。过去，人们并没有将人力资源管理作为影响企业战略目标制定的一个重要因素，仅被当做确定或选择战略目标的手段。这是基于这样一个假定，即人比战略的适应性强。因而，让人适合战略，而不是使战略适合于人。其结果是，在很大程度上限制了人力资源对企业提高绩效的贡献。任何一个战略都要由人去实施，因此，任何一个战略在制定过程中，必须充分考虑到企业现有的人力资源以及外部人力资源状况和从外部可获得的可能性。这些从根本上决定与制约了企业发展的目标方向和水平。人力资源战略管理的提出与实施，反映了人力资源战略与企业经营战略之间的相互依存的关系。战略性人力资源管理强调将人力资源管理与企业的战略性目标联系起来，使人力资源管理在企业的战略形成、战略执行之中发挥重要作用，突出了人力资源管理在现代企业管理中的地位与作用。现在人力资源管理工作被看做是能够创造价值维持企业核心竞争能力的战略性部门。人力资源管理也因企业的全面变革而发生深刻的、全方位的变化。（二）人力资源管理由人力资源管理的职能部门与其它部门统一实施在现代企业管理中，人力资源的重要性不断上升，而人力资源管理工作日趋复杂，特别是在知识经济时代，企业外在环境变动剧烈，知识型员工比例增大，对知识型员工及知识管理更为复杂，他们又是企业利润和企业竞争力的源泉。因此人力资源管理不仅是人力资源管理职能部门的工作职责，也是任何一个岗位的职责，即使是普通工作人员，也要求介入到某些人力资源管理工作中。在给予了较为充分决策权的工作小组或团队中，个人行为是由员工自己管理的，员工自身也就是一个管理者。因此，企业的有效人力资源管理，需要各级、各类部门的各类人员共同努力。但是直接介入人力资源管理并担当主要职责的是人力资源部门和其它部门经理。比如招聘前的人力资源规划，应该是所有部门经理必须参与，并且在其中起基础性作用。这是因为他们要确保本部门的工作目标与企业战略目标完全一致，必须把企业战略目标分解、落实到本部门以及本部门中各员工的具体目标上，人力资源规划是达到这一目的的重要手段之一。为此，部门经理必须能够准确地预测实现企业战略目标，本部门在未来的阶段中有待完成的工作、工作量及技术要求，根据预测结果进行人员的配置，充分考虑到未来有可能出现的意外情况，事先做好突发性事件的预防工作。再比如在招聘过程中，人员需求信息是有各部门经理发出的，并且是针对特定岗位的，给出明确、具体的要求，确定岗位所需要的知识和能力。人员录用最后决定者也是各部门经理，因为录用的人员是否符号工作的要求将直接影响部门目标的实现。为此人力资源管理部门要辅助、指导、帮助各部门经理完成招聘、挑选工作，包括培养部门经理的相关技能。再比如绩效评估、薪酬制度设计与实施也必须让各部门经理直接参与这项工作的全过程，他们与人力资源部门共同确定评估标准、设计评估系统，评分标准的准确性与公平性对评估系统和整个绩效评估工作的成败影响很大，如出现较严重偏差，可直接导致员工辞职和损害企业目标的实现。另外要通过部门经理及时且以恰当的方式将绩效评估结果反馈给员工，帮助员工分析其优点与不足以及存在问题的原因，帮助员工改进工作绩效。各部门经理要保证工作评价是建立在最新的和精确的工作分析和工作描述基础上，这是保证工作价值的精确确定所必需的，再根据绩效评估提出加薪和晋升的建议。而人力资源部门是报酬和津贴系统管理的承担者，人力资源管理部门能够从全公司的角度平衡各个部门所提出的报酬及津贴的建议，做出合理的设计，并且在与薪酬制度有关的调查与评价中起监督执行作用。（三）提高人力资源存量的利用率，从而提高劳动生产率。提高人力资源存量的利用率，从人力资源管理的角度，主要做以下几方面工作：（1）数量调节。人力资源的经济投入是提高劳动生产率的第一个基本途径。因此人力资源管理的第一项任务就是要重视人力资源规划的制定，根据市场需求、企业战略、生产状况，分析现有人力的余缺，进行及时调整，确保企业在恰当的时间、恰当的地方有合适的员工。（2）合理配置。企业各部门生产力必须均衡。某一部门若人力不足，就会影响到其他部门的产出而导致整个企业生产率的下降。因此人力资源管理的就是根据企业目标和任务，按照量才录用、用人所长的原则，对员工进行合理配置和组合，做到事得其人、人尽其才、才尽其用。（3）教育和培训。当前特别要做好结合企业的战略目标对培训进行全面的计划、要建立培训激励机制、要加强一线员工的培训、要对培训项目进行评估等方面的工作。（4）人员激励。人力资源管理部门要根据企业的发展改革劳动、人事、分配制度，建立一个有效的激励机制，激发和调动员工的工作积极性、创造性，并协助员工发现专业性及实现个人专长的时机，使员工的素质既能符合企业不断发展的要求，同时也能促进员工的个人发展。总之，一个企业只要将各种手段有效配合起来，就可以大大提高劳动生产率，促进企业绩效的提高，为企业创造更多的财富
Ⅶ 人力资源部如何做好绩效考核的辅导工作
我觉得最重要的就是明确企业高层、人力资源部门以及各直线领导者的职责。紧接着就是，加强培训工作。
加强对员工的绩效管理培训，消除员工抵触的情绪：人力资源部推行绩效管理，首先要让员工明白，绩效管理的目的是为了提高组织和个人的绩效，同时应该使员工清楚绩效管理循环各环节中应该做的工作以及注意事项，鼓励员工在绩效考核面谈时说出真实想法，使员工掌握制定员工发展计划技巧等等，这样会消除员工的抵触情绪，有利于绩效管理的顺利实施。
“绩效考核结果为优秀、良好的员工也没感觉受到激励，反而感觉有点对不起绩效考核结果为基本合格的同事们”说明迫切需要加强对员工的培训，促使公司形成奋发上进的氛围，使绩效好的员工受到真正的激励，绩效差的员工受到鞭策。
再者，使各级管理者掌握绩效管理的工具（如eHR系统）和技巧，保证绩效管理的有效性：对各级管理者包括企业高层进行绩效管理工具以及绩效管理技巧的培训，使各级管理者熟练掌握绩效计划制定、绩效实施辅导、绩效考核评价以及绩效结果应用等各个环节的工作要点、掌握必要的绩效管理工具和绩效管理技巧，逐步提高公司的绩效管理水平。
Ⅷ 人力资源如何做好绩效考核
绩效管理是一个古老的话题——从亚当·斯密发现劳动分工可以提高生产效率开始，人们就一直在探索如何提高组织、个人的工作效率和效果。
任何一个企业，无论其是否有成文的绩效管理制度，都或多或少的存在绩效管理的职能。然而，绩效管理职能的实际效果却各不相同。如何构建绩效管理体系?如何建立绩效管理职能与其他人力资源职能的协同机制?如何才能使绩效管理职能发挥预期的效果?这些问题需要通过不断积累的理论和实践知识才能更好的回答。希望本文可以为大家提供一些有用的信息。
一、绩效管理的发展历程
绩效管理是从绩效评价逐渐发展而来的。
绩效评价作为一种管理实践已存在很久。在西方，根据绩效支付报酬的思想可追溯到16和17世纪的新教改革。当时，人们根据工作产生的经济成果来评估劳动者的努力程度。1640年人们开始关注在绩效的判断依据和评定过程中的偏见，当时，一篇社论指责对议员的评定过程依赖于个人品质而非工作绩效。
19世纪早期，最早应用绩效评价的是Robert Owens。他在自己的棉纺厂使用四种颜色(白、黄、蓝、黑)的木块标志不同程度的劳动成绩，因此被誉为人事管理之父。在美国，正式评价制度开始于1813年的美国陆军中。
20世纪初期，按劳取酬的思想转变为正式的组织政策和系统的评价制度;到20世纪50年代，绩效评价开始盛行起来。
20世纪80年代后，管理实践界开始将各种评价方法结合起来，绩效评价逐渐发展为绩效管理。这一趋势与当时流行的组织扁平化、加强员工参与、充分授权赋能等管理主张有密切关系。
20世纪90年代，绩效管理思想充分发展起来，并被设计为改善组织绩效、激励员工的管理制度。具体包括薪酬与绩效结合、改善组织文化、吸引优秀人才、改进培训与开发、协助全面质量管理等。
绩效管理发展到今天，绩效管理的系统性、团队绩效、知识工作者的绩效、组织整体绩效与个人绩效的有机结合成为新的趋势和重点。
二、高效的绩效管理体系应具备的特点
系统性
绩效管理体系不仅仅指由绩效考核指标构成的绩效考核体系，还包括绩效目标的确定和分解、绩效计划的制定、绩效实施过程控制、绩效反馈和绩效结果应用等环节。只有将绩效管理体系作为一个完整的系统来看待，才能使整个绩效管理架构发挥“1+1>2”的效果。
整体性
绩效管理的对象是企业整体，因此，绩效管理体系的设计要关注组织绩效目标、部门绩效目标与员工个体绩效目标的衔接，通过绩效目标的层层分解确保整体绩效目标的实现。