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家族制企业人力资源管理模式的局限与突破
家族制企业是指企业的资本和股份主要控制在一个家族之中，领导层的核心位置由同一家族成员出任。家族制企业的经营管理运作体系一般是通过血缘纽带维系，内部管理具有浓厚的家族式色彩。目前我国大多数民营企业是家族制企业，实行家族化管理模式。
家族式经营管理，在企业创业阶段具有无可比拟的成本优势和竞争优势，因而世界各国许多企业起步阶段基本上都是家族化管理，但家族化管理因其内部限制有诸多弊端，适应不了企业进一步发展的要求。中国加入WTO后，企业面临更加复杂多变的竞争环境，家族制企业要想发展壮大就必须进行管理机制的变革。
一、我国家族制企业人力资源管理模式选择的内在根源
从历史的角度来看，与中国传统文化背景相适应。中国传统文化的主流是儒家文化。儒家文化的核心是儒家家族主义。与西方社会不同，中国作为一个伦理本位的社会，家族及家族利益和声誉远远高于其他社会组织，因此，家族在中国传统文化背景中无疑是效用最大化的组织。另一方面，中国传统社会结构也是以家族为社会的细胞，按家族伦理扩展而组织的，其它社会组织在一定意义上是家族的放大。所以我国民营企业选择家族化管理模式，从文化、伦理道德层面上看，是儒家家族主义在经营模式上的体现。
从现实的角度来看，是对我国目前市场环境缺乏信任机制的反映。由于我国社会主义市场经济体制建立时间不长，一些法律规范尚未完全确立和有效实施，人们的思想观念、价值取向等由于社会处在转型期，尚存在某种程度上的混乱，没有树立符合市场经济要求的义利观。在这种情况下，交易中的风险和不确定性是相当大的。家族化管理以血缘为背景，人际交往模式建立在亲情基础之上，具有强烈而全面的信任关系，可以减少群体成员间讨价还价和信息搜寻成本，防止由于信息不对称，而导致的道德风险，从而大大减少监督成本。因此，基于家族化管理的凝聚力、灵活性，以及在代理问题上的优势，民营企业较难以摆脱家族化倾向。
二、家族制企业人力资源管理模式的局限
不可否认，我国家族制企业人力资源管理选择家族化模式有其理性的一面，但是企业发展到一定规模时，这种模式就难以适应大企业的制度管理要求，容易削弱企业管理中心的作用，无法形成合理的权利运作体系，发生管理梗阻。主要表现在以下几个方面：
1、人力资源配置的封闭性
在激烈的市场竞争中，企业人力资本质量的高低和数量的多寡是影响企业生存和发展的决定性因素。家族化管理用人唯亲，内外有别，虽然简化了企业的监督和激励机制，但在人力资源配置上，缺陷也是明显的。
首先是不利于吸收更有价值的社会人力资本。家族化管理的企业不象股份公司那样，从外部经理人市场上招募高层管理人员，只从家族内部寻找，限制了用人的范围，在关键的岗位上，家族外的人无法涉足，人力资本在封闭的圈子内运作，造成人力资源质量递减。
其次由于招聘范围狭窄，人力资本增长模式采用近亲繁殖方式。但是亲情关系也难以避免纠纷，家族规则往往又不能或难以扼制家族成员的违规行为和内讧，往往导致人力资源的内耗。
2、人力资源使用管理的压抑性
采用家族管理的企业组织结构，其核心层是企业主，中间(续致信网上一页内容)层是与企业主有血缘或其它关系的管理层，外层是更底层次的管理人员和具体的工作人员，这一模式使得企业活动的结构化水平很低，在人力资源管理上，表现为基本制度不健全，员工的录用、晋升、辞退等缺少规范，随意性很大；对家族成员因人设职，家族外成员工作职责设计不合理，工作压力大，处罚多于奖励。使员工的队伍不稳定，对企业缺乏归属感和安定感，一有机会便会选择离开。
家长式集权制模式也压抑制了员工的创新活力。随着竞争的加剧，企业主容易形成家长作风，一方面，使决策难保科学合理；另一方面，也使一些优秀员工特别是中层管理人员感到没有适合自己发展的空间，难以适应“一言堂”气氛，使他们的流失率居高不下。
对家族成员的管理，也往往是家族逻辑经营超越商业理性，企业主对自己重用的家族成员，尤其是对子女的弱点视而不见，使非家族人员在一位能力平庸的人手下工作，常常处于不情愿的境地，降低了工作效率。
3、人力资源激励的缺失性
人力资源的有效利用，在于提供足够的激励，激励的方式有物质奖励和精神奖励。但是家族化管理的企业对外聘的管理人员几乎不存在这种形式的激励。他们只能享有劳动收入，即工资，不能参与增量分割，所以个人收入没有体现人力资本的作用，抹杀了员工对企业的积累性贡献。对于企业存在两个以上出资人情况，其剩余增量分配常常是根据资本金存量比例，而不是管理能力和贡献率大小进行分配，抑制企业效率的提高。
同时，家族化管理的企业，由于内部特殊的人际关系格局，使得圈内人与圈外人划分明显，两者之间缺乏亲密感和信任感，圈外人对企业缺少安全感、归属感，因此较高层次的尊重的需要、自我实现的需要也难以在工作中实现，缺乏一定的精神奖励方式。
4、人力资源开发的片面性
人力资源开发是指对企业员工素质与技能的培养与提高，以及使他们的潜能得以充分发挥，最大地实现个人价值。家族化管理的企业中，企业主总是尽可能地给予家族成员，特别是子女最好的教育及商业经验熏陶，对于家族外的员工，家族化企业中很少有教育培训投入。同时员工一般被固定在一个工作岗位上，难有机会在不同的岗位上变换。也难有机会从低到高逐级晋升，因此难以留住人才。这不仅导致员工流失造成人力成本的增加，而且流失人员中有许多是有专长、有管理经验的专门人力，由此出现带走商业、技术秘密，带走客户等更深远的负面影响。
三、突破家族制企业人力资源管理模式局限对策
人力资源管理的弊症，制约了家族企业的进一步发展壮大，必须要进行管理创新，建立科学合理的现代人力资源管理体系。
1、摒弃家族化管理，建立现代企业制度是人力资源管理科学化的前提
家族制企业与现代管理并不冲突，相反，家族制企业规模壮大后，由于管理层次增多，管理跨度增大，使管理难度增加，家族化管理已力不从心，必须要引入现代管理。建立现代企业制度，实行委托代理制，形成通过市场机制、竞争机制来选择职业经理人和职员。内部管理由“人治”转向制度制约，通过制度规范形成管理人员能上能下，职工能进能出的用人机制，家族成员与非家族成员一视同仁。对聘任的经理人员，按照公司章程给以职权，同时完善监督和激励机制。这样家族制企业原领导人从“集权”到“放权”，摆脱具体事务缠绕，可以思考企业战略规划、长远目标，更有利于企业的发展。
2、确立“以人为本”的管理理念是人力资源管理科学化的核心
人本管理是现代人力资源管理的基本价值观，它强调人是具有多重高要求的社会人，要求尊重员工需求，关心员工的成长与发展，重视员工的主体性与参与性，反对把员工仅仅看作是生产工具。家族制企业必须摒弃把人当作“物”加以利用管理的思维模式，确立将人视为管理的主要对象，以及最主要资源的人本管理理念，重视以内部职工为主体和第一要素来发展企业，无论在企业人才结构的战略设计，还是开发、利用、培养人才的规章制度上都应以员工为核心，体现人本管理思想。在充分尊重和满足员工个人发展期望和精神需求的基础上，达到企业与个人的“双赢”。
3、提高内部管理的结构化水平是人力资源管理科学化的关键
根据现代管理理论，企业的人力资源管理的基础是在刚性制度安排下的契约、理性。通过形成明确的规章制度来提高企业内部管理结构化水平，是人力资源管理科学化的关键，这就要求家族制企业必须注意以下几个管理环节：第一，科学地制定人力资源规划，根据企业战略目标和未来的实际需求，制定人力资源的获取、利用、保持和开发策略。第二，扩大招聘范围，打破人力资本的封闭运作体系，不称职的家族成员要退出经营，面向社会吸收更有价值的人力资本。第三，建立和完善激励和约束机制。激励机制包括对员工的科学合理的绩效考评和素质评估，并以此为依据公平地实施奖酬；约束机制最重要的是法理约束，通过法律规范等来规定当事人的权力、义务和责任。此外还有道德约束、情感约束等。第四，帮助员工制定职业生涯计划。开发员工的知识与技能，使之了解自己的专长、兴趣，在此基础之上，使之所长与公司所需相一致，在实现企业目标的同时实现个人目标。
4、建设有自身特色的企业文化是人力资源管理科学化的重要保证
人都是在一定的文化环境与背景中成长起来并生活的，文化对生活在其中的人的思维逻辑与行为倾向有巨大的支配力。实践表明，优秀的企业文化不仅仅是以一种行为准则的方式而存在，而且企业文化是全体员工认同的共同价值观。它在增强企业吸引力、凝聚力方面发挥着无形的作用。通过企业文化建设，营造一种尊重关心员工、体察其需求，发挥其才能的人性化的企业文化氛围，在员工和企业之间建立起一种互动依赖的关系，使员工产生一种本能的归属，并使其进一步转化为一种积极的工作动力。目前，我国许多中小家族制企业，企业文化建设相当薄弱，有的甚至是空白。家族制企业要想发展，就必须结合自身实际情况，形成有特色的企业文化，并使企业文化在人力资源开发中发挥更广泛的作用，用文化的认同力量把家族外的成员凝聚在企业内部，创造出一个团结奋进的企业整体。
⑵ 当人力资源的供给大于需求时，企业应该怎么办
一种方法是进行适当的裁员，这种方法可能会引起劳动纠纷，影响在职员工情绪第二中方法就是不裁员，但是因为企业规模不变的原因，会降低员工薪资，这种方法也会是员工士气低落第三种是扩大企业规模，创造新的工作岗位来缓解企业内部人员压力，可是如果不符合市场条件及企业自身条件的话，这种方法也不行以上三种方法都有弊端其实现实中最好的方法是让部分人员自己主动离开岗位，就不会引起劳资纠纷了，例如不继续续约多余切且没有什么留下价值的人员，第二是找个理由对一些对企业没有什么创造价值的人员工资进行下调，那么也可以让这部分人主动辞职，第三是将合适的人员顶替到你觉得可以辞退的人的岗位上，这样这个人会感受到企业有意将他顶替掉也可能会辞职，这招比较不道德，但是毕竟要从大局考虑，也是身不由己
⑶ 人力资源师的困境与突破方法
人力资源师的困境与突破方法
人力资源管理在信息社会中的重要作用正日益突出，但其实人力资源师的困境也不少。下面是我分享的人力资源师的困境与突破方法，一起来看一下吧。
困境一：如何从操作层面跨越到战略层面
人力资源管理演变至今已有不少年头，虽然在众多的企业中挂着人力资源部牌子却还是依旧做着人事部的那点活，部门名改了，但本质却依然未能得到有效改善。从操作层面跨越到战略管理层面，不光是口号叫的响，更重要的是如何有效去升级与落实，HR常常报怨自己没有价值，没有地位，得不到上司的认可，我们不妨从以下三点来分析：
1、HR的管理必须得到高层领导的认同。高层领导是第一把手，而人力资源管理要想与企业战略结合，必须要得到高层领导的认同和支持，从而形成良好的管理环境。得到高层领导的认可分为二个层面：一是高层本身是否真的重视HR管理，把HR管理放在一个比较高的、重要的`地位。二是HR本身是否具备被认可的价值点与影响力。简而言之，跟对老板选对人。
2、HR本身必须具备较高的专业素质。人力资源管理是复杂而具有创造性的工作，做好这些工作需要全面的战略能力、应变能力和协同能力。HR所制订的战略必须以企业战略作为出发点，做到HR战略与企业战略相协同，做到HR的各个职能模块之间的配合与协同。
3、HR必须具备战略性思维操作层面才有跨越的可能。不是所有HR都能从操作层面跨越到战略层面的，如果不行，那我们怎么办，只好在HR的某一个职能模块尽量做到专家，做深做精。我们可以扪心自问一下，HR管理中的一些理念与方法到底了解多少。a、什么是SWOT 分析，每个英文的全称是什么?b、什么是SMART原则，每个英文又代表什么含义?c、什么是ROI，在日常管理中如何去计算?d、薪酬管理的3P1M又是什么?e、STAR&BEI面试如何理解与应用?f、MBO、BSC、KPI、EVA等分别适合什么层次人员，相互之间有什么样的关联性?
想成为企业战略合作伙伴，首先要清楚战略角色是什么?一是HR管理策略是否能够影响到组织发展;二是HR管理者是否具备支撑企业战略的实施与落地能力。针对以上的几种分析，HR必须具备过硬的专业知识与技能，跟对老板选对团队。如果成为不了战略层面，那可以在操作层面成为管理专家，做深做专做细做透。唯有专、精、细、强方可确保HR本身管理地位与核心价值。
困境二：如何平衡“劳”与“资”的关系
HR素有多个江湖绰号，如：职业杀手、老板代言人、企业间谍等等，为何有那么多的绰号呢?原因在于HR本身没有做到良好的角色定位，当企业与员工发生争议的时候，HR必须要从全局观去考虑问题，不能光从表面去解决，处理问题的出发点是以法律为依据，以合理、合情为辅助润滑剂。切不可弄虚作假，欺上瞒下，学会站在一个组织全局的眼光去思考问题，同时也要学会用同理心去感受员工的心声，与上司保持良好的沟通平台与汇报关系。
如果遇到争议真的难以处理与解决，那也需要反思企业管理风格与文化是否产生冲突，如果是，那就不是HR能解决的问题，关键要看企业处理问题的心胸与姿态。这时，HR唯有用心公平地去对待每一件事、每一个人，利用自己的技巧去沟通和协调，多点时间与员工沟通，了解实际情况，在自己职权范围内做一些说服、调解、劝解工作，尽量做到让双方满意或减少怨气。
困境三：如何在复杂多变的关系中求生存
只要有人的地方就一定存在关系派茄饥败、老颤颤乡派、同学派，亲戚派等等诸如此类的关系网，大到一个社会，小到企业组织甚至一个管理部门，所以在众多复杂多变的各种职场中行走，HR要想求生存、要想谋发展，不妨从如下四个方面来锻炼自己，提高自我安全保险系数。
1、与上司保持有效沟通。上司下达的任务计划与计划实施过程中遇到任何问题与困难必须及时有效的与上司汇报、反馈与沟通，确保信息与方向的准确性，真正理解上司的意图。让上司知道每一个工作的关键点与进程，做到计划前双方沟通一致，实施中相互了解与跟进，结束后及时汇报与总结分析。
2、做解决问题的高手。不管遇到任何问题，首先要思考解决问题方法肢肢与渠道，与团队合作，集思广益，发挥团队的力量，切不可满腹牢*，负面消极情绪，善于出怪招、奇招方可与众不同。
3、打造高绩效的HR团队。善于调动与发挥团队每个人擅长与优点，学会因“合”而生“力”。一切工作首先要以产出与绩效为底线与依据。让能人更能，让不能的人因他人配合与互补而发挥团体绩效与效率。
4、保证完成任务。在实施任务中务必将上司交给的任务正确的执行与落实，少一点借口，多一点方法，没有困难要执行，有困难更要执行，学会提炼任务中的每一个关键点，绝不做差不多与好好同志，严格要求自己，有制度但更要学会自觉与自律。
困境四：面对发展瓶颈，如何规划自我
任何的发展都会遇到瓶颈，只是时间长短有别而已，符合事态发展定律与轨迹。作为一个人力资源管理者，我们的机会应该比其他岗位具有更多的发展机会，瓶颈并不可怕，可怕的是当我们遇到发展瓶颈时如何学会突破自我，是否具备突破瓶颈的能力与眼光。必须学会居安思危，未雨绸缪，凡事预，则立，不预，则废。
1、跳出HR，寻找内部发展平台。HR对公司的各个部门及工作应该比较熟悉，上手较快，做管理就是与人打交道，善于沟通与交流，所以不妨可以试着做企业的内部专职培训师、销售、市场、供应链管理等等岗位，一个HR管理者不怕有专业的知识与技能，就怕除了HR管理知识之外其它一无所知，那才是最可怕的事情，所以人力资源管理者一定要在懂得自身专业与技能的同时学习更多的与管理，与业务相关联的知识，丰富知识面与扩大岗位范围。
2、职业转型，面向外部发展舞台。在企业内部如果发展遇到了瓶颈，首先不能急躁，静下心来分析自已，SWOT分析就是一个很好的工具，分析自己擅长什么，劣势有哪些，性格的特征是什么等等，充分了解自己，如果内部无法满足，可以尝试职业转型，做外部的专职培训师、加入管理咨询队伍，担任管理咨询师，人力资源专职猎头顾问等等，俗话说;树挪死，人挪活。
当我们面对困境时，首先要学会放松自己，审视自己，有哪些方面做的还不够好，需要完善与提高，有些事无法改变，只能学会适应，如果适应不了，可以尝试改变自己，毕竟改变自己相对比改变他人会容易一些，如果自身的一些性格确实无法改变，也不必为此而烦恼，学会选择自己的另一半来弥补，没有完美的个人，只有完美的团队，学会选择、学会借力，学会面对与应对的能力。
;⑷ 人力资源面临的问题及解决对策
1 当前企业人力资源管理存在的问题。
人力资源管理是现代企业管理的核心和发展方向， 对经济起着决定性的作用， 但目前企业人力资源管理存在着一些问题， 重要有：
a） 全球经济一体化、文化多元化给企业人力资源管理带来冲击。随着区域性合作组织， 如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织等产生， 国与国之间的界限开端变得越来越含混， 地区经济甚至全球经济一发而动全身， 正日益成为一个不可分割的整体。作为经济一体化自然成果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、法律规范和风气习惯，同时又推动着各国文化的相互懂得与不断融合，必定给企业人力资源管理带来前所未有的冲击。
b） 经营管理与考核脱节。绩效考核重要有3个方面的目标： 战略目标、管理目标和开发目标。
从实际来看， 绩效考核不能实现战略目标现象也是十分常见的。究其原因， 要害是没有把经营目标和打算真正落实到部门和个人的考核上， 缺乏一套要害绩效指标， 无法将公司战略和经营目标贯彻下去。
c） 重管理、轻开发的现象广泛存在。目前，我国的人力资源整体素质与国外发达国家相比有很大的差距。从开发利用方面来看， 我们国家的劳动力资源数量众多， 但是整体素质不高， 大批潜在人才有待开发。只有开发好人的潜能， 讲管理才容易出效益。然而， 许多的企业却盲目地强调向管理要效益， 而没有把员工的前期培训开发工作做好， 导致许多工作效益低下。
d） 疏忽长期绩效。过于关注短期成果， 而疏忽了长期或者过程绩效也是人力资源管理经常涌现的问题。譬如考核销售人员， 如果考核只关注销售量， 而疏忽了潜在销售机会、客户访问量这些过程指标， 成果销售人员光重视短期行动， 短期的绩效可能达到了， 但失去了持续的绩效进步。
2 当前企业人力资源管理改革的要害点。
2.1 管理者转变观念， 真正建立以人为本的企业理念当前我国的产业结构及产品结构都需要进行较大幅度的调剂。经济运动空间将会大大拓展， 这将给企业的各类人才尽情地施展才干供给一个更加广阔的舞台。在21 世纪， 技巧创新程度和人才创新能力将是企业制胜的法宝。国际竞争将进一步加剧， 中国企业也有了更加广泛参与国际分工和国际合作的机会。来自外部壮大的竞争压力将迫使中国企业把人力资源管理问题提升到关系生逝世存亡的高度来认识， 继而转变观念、突破体制、建立机制，加强中国企业的忧患意识， 更加激发起企业员工的使命感和紧急感。
2.2 建立企业技巧创新机制， 在创新中求效益。
针对企业技巧创新存在的问题， 力求避免进入误区， 必须采用切实可行的对策和措施才干推动企业技巧创新。一是努力形成企业全员创新意识。企业现代化， 首先是人的现代化， 企业必须努力造就具有创新意识的企业家。二是建立以市场为最终导向的创新体制。企业应积极建立面向市场的技巧创新信息系统， 以市场为导向， 推动创新。三是建立完善的创新机制。首先是企业制度更新， 建立一个有效的企业创新机制， 保证创新顺利进行。四是增长技巧创新投入， 进步企业整体技巧程度， 企业经济实力直接决定着技巧创新的规模强度。五是加强和科研机构的接洽， 履行企业与科研院所和大专院校的联合。
3 解决企业人力资源管理存在问题的对策。
a） 建立现代化的人力资源管理理念。传统的人事管理模式， 把人作为企业的财产或工具， 只重拥有， 不重培训开发； 在用人上， 只限于公司内部的小圈子， 论资排辈， 重关系、轻事迹现象严重。
建立人力资源国际化管理模式， 首先要与时俱进、更新观念， 建立人是企业第一资源的现代人力资源管理理念。
b） 加强员工培训力度。现代企业越来越器重员工培训。从某种意义上说， 一个企业器重员工培训和开发工作的程度， 决定了其未来竞争的潜力。
例如国际工程承包企业完善员工培训系统， 重点要从以下3 个方面进一步加强： ①全过程， 就是企业培训要贯穿于每个员工在企业供职的全部过程之中。新员工进入企业首先进行上岗培训， 在成为正式员工后， 根据不同岗位的需要， 进行各种在职培训， 同时勉励职工进行各种持续教导， 并在职工承诺持续为企业服务的前提下， 为员工累赘相应学习费用。②多样化， 保持企业内部培训和外部培训相联合以及请进来和走出去培训相联合的多样化培训情势。加强企业内部培训机构力量， 为企业造就专业技巧骨干和管理人才； 把企业有潜力的青年职工送到国外先进企业进行短期培训等。③重点突出，要联合国际工程承包企业经营业务实际， 在培训中重点突出项目经理班子人员的培训。培训内容重要为专业技巧、团队精力和国际商务， 使他们能很好控制各自领域知识， 适应国际竞争的需要。
c） 建立奖罚分明的薪酬制度。薪酬制度是企业对员工进行物质勉励的一项重要内容， 关系到员工积极性的施展和企业生产效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下问题： 首先， 企业薪酬系统必需要有勉励性； 其次， 薪酬系统的建立， 必须以岗位设计和岗位评价为基础； 最后， 员工的薪酬必需要联合绩效考评， 与事迹挂钩， 使每个员工的收入与他们的工作事迹好坏、对企业贡献大小紧密接洽在一起， 达到充分调发动工积极性和创造性， 为企业发展多做贡献的目标。
d） 引进国际化管理的企业文化系统。企业文化是企业在长期的创业和发展过程中造就形成的最高目标、价值标准、基础信心和行动规范等。引进国际化管理的企业文化模式是国际工程承包企业实行“走出去” 战略的内在请求。
4 结语。
人力资源管理是积累和创造物质资本， 开发和利用物质资源， 增进和发展国民经济， 推动和增进社会变更的重要力量。因此， 现代企业必须坚固建立人本管理的思想， 努力进步企业员工的素质， 充分施展每位员工的潜能， 进而进步企业的经济效益。
⑸ 小企业HR职业瓶颈期，该怎么突破
如果已经到了职业瓶颈期的话，那么应该主动寻求突破，根据企业的文化以及现在社会的发展，招聘一些新的人才，而且也可以组织企业内的员工培训，每天一定要保证学习的进度，还有学习的习惯。