❶ 详解Android系统如何找到最匹配的资源文件的
对“屏幕尺寸”这个限制条件进行匹配时，如果没有一个更好的资源文件时，系统会使用那些为比当前屏幕小的屏幕设计的资源文件 (例如，如果需要，一个large-size尺寸屏幕的设备会使用normal-size尺寸屏幕的资源文件)。但是，如果可以选择的资源文件所对应的屏幕尺寸都比当前屏幕的尺寸还大，此时系统不会使用这些资源文件，
同时如果没有其他更好的资源文件可选的话，你的应用将会崩溃掉。(例如，如果所有的布局资源文件都是以xlarge 为标签的，而当前的设备屏幕是normal-size尺寸的。)
❷ 如何给导购匹配资源
导购员应该时时激励自己，不断提升服务水平和人生境界。在销售一辆车的过程中，优秀的导购会用合理的方法来引导不同的消费者。
1、差异法则。导购工作的核心，是让你介绍的电动车，有别于其他电动车。导购工作的重点是让顾客对你介绍的电动车产生深刻的印象，使顾客在整个选购过程中一直记得你的介绍。2、吸引法则。导购工作的重点在吸引，而不是推销。3、引导法则。了解顾客需求后，将顾客需求感同身受。然后从顾客真实需求角度看待电动车，把顾客需求和你要推荐的电动车一步一步地联系起来。这样，顾客就会顺着你的思路去看待各款电动车。4、三选一法则。二选一法则，容易造成顾客选择跳出选择圈外。消费潜力心理中，一为单，二为双，三为多，四为乱。所以，三选一会让成功率大大提高。5、促成法则。当顾客倾向于某一款车的时候，要把握时机，积极促成。在顾客犹豫不决时，即刻帮助顾客做决定。一个完整的销售过程，可以粗略地分为售前、售中、售后三部分。
从顾客一进门开始，至顾客产生心理倾向为止，我们称之为售前。一般情况，顾客在这个阶段会多走几家店，对电动车方方面面作大概了解。所以，针对顾客心理，我们要做的第一件事就是消除顾客的防范心理，让顾客放松下来，充分了解电动车各类信息。要让顾客放下顾虑，放松心情，愿意向你表达出真正的需求。导购售前的工作，核心就是加强信息深度，让消费者头脑中形成挥之不去的深刻印象。搞清楚顾客的买点，就可以针对这个买点做信息加强的讲解了。除了加强安全保障类基本信息外，特别要加强的是独一无二的、具有本店特色的、有核心优势的信息。一般而言，我们做完售前工作之后，顾客还要到其他门店去看一下，作一下比较。
❸ 选择与资源配置包括的是哪几个问题
1、影响投资者风险承受能力和收益需求的各项因素，包括投资者的投资周期，资产负债状况、财务变动状况与趋势、财富净值、风险偏好等因素。
2、影响各类资产的风险收益状况以及相关关系的资本市场环境因素，包括国际经济形势、国内经济状况与发展动向、通货膨胀、利率变化、经济周期波动、监管等。
3、资产的流动性特征与投资者的流动性要求相匹配的问题。
4、投资期限。投资者在有不同到期日的资产(如债券等)之间进行选择时，需要考虑投资期限的安排问题 。
5、税收考虑。税收结果对投资决策意义重大，因为任何一个投资策略的业绩都是由其税后收益的多少来进行评价的。
(3)如何选择资源一定要匹配扩展阅读：
资源配置的原理
社会资源的配置是通过一定的经济机制实现的。 动力机制，资源配置的目标是实现最佳效益，在资源配置是通过不同层次的经济主体实现的条件下，实现不同经济主体的利益，就成为它们配置资源的动力，从而形成资源配置的动力机制。
信息机制，为了选择合理配置资源的方案，需要及时、全面地获取相关的信息作为依据，而信息的收集、传递、分析和利用是通过一定的渠道和机制实现的，如信息的传递可以是横向的或者是纵向的。
决策机制，资源配置的决策权可以是集中的或分散的，集中的权力体系和分散的权力体系，有着不同的权力制约关系，因而形成不同的资源配置决策机制。
❹ 原理二：鸟笼效应原理―――如何进行策划资源匹配
许多营销人员都在抱怨，这些邮政业务，哪个是重点？怎么策划呀？ 建议你从鸟笼效应原理来寻找答案吧。鸟笼效应原理说的是这么一回事。有一个人买了一个空的鸟笼放在了自己家的客厅里，鸟笼内一直没有装鸟，过了一段时间，自己习以为常了，倒不觉得有什么别扭，可是，每次来访的客人都觉得奇怪，对着空鸟笼问长问短，进行各种猜测，主人见如此这般，终于不愿意忍受每次都要进行解释的麻烦，就丢掉鸟笼或者买一只鸟回来与鸟笼匹配。这个鸟笼效应起源于一个空的鸟笼子，这个空鸟笼子不管是从什么渠道获得的，都是寻求问题的一个方向，是开展营销的一个起点，是手头上现有的一份资源，而如何与空鸟笼进行匹配，则是营销策划的一项主要内容。邮政营销中也有许许多多的空鸟笼子，那就是我们天天面对的邮政业务。我们知道，邮政企业有着函件、特快、储汇、集邮、报刊等基本专业，每一个专业又有不同的业务资源。 例如，特快专业有着多层次的业务资源：传统的业务资源是EMS；新型的业务资源是邮政礼仪、次晨达、代收货款、卡哈拉等；代办的业务资源是TNT、UPS、DHL、FedEx等。 这每一项的业务资源都是一个空的鸟笼子，期待着通过策划者来选择取舍或者买一只鸟回来进行资源匹配。邮政业务资源的来源不同，营销策划的方法也不同。从重点策划、选择策划和创新策划三个方面入手，你会感到什么是有所为有所不为。 重点策划―――上级部门通知开展的邮政业务。营销策划者时刻要胸有大局意识，树立全网一盘棋的观念，对上级部门统一要求开展的业务，如开展招生数据库营销、物流连锁配送业务发展等活动，一定要作为营销策划的重点，成立项目工作小组，拟定项目营销的策划方案，从目标、计划、措施等方面进行落实，并定期上报项目营销的进展情况，确保完成预定目标。因为上级发放的这个空鸟笼子含金量高，并且是固定的，不仅不能丢掉，而且需要快速到市场找鸟回来进行匹配，越多越好，否则就会不断地得到上级部门的通报和质询。 选择策划―――条块结合开办的代办业务。邮政企业为了多元化的发展需求，不断加大与企事业单位合作发展的力度，目的是实现双赢，如代办保险、代办电信业务等等，由于地区环境不同、业务旺季不同、代办费率不同、人员素质不同等多方面因素，邮政营销策划应从实际出发，量力而行，做到重点突破，对效益高、前景好的业务加大营销力度，对效益低、前景差的空鸟笼子该丢掉就是丢掉。因为空鸟笼子闲置越多，越容易成为社会询问的焦点，甚至还容易引起合作方的不快与误解。 创新策划―――适销对路的邮政业务。策划者善于抓住当地的招商引资活动、庆祝重要节日、房地产开盘等市场商机，通过对市场信息进行准确的评估，出奇创新，拟定出市场营销策划方案，从长计议、从快动手，大张旗鼓地进行借势或造势，抢抓市场的第一桶金。因为机遇窗稍纵即逝，我们不妨换一种思路，反向思维，只要看到市场有鸟，就快速地找一只空鸟笼子来进行匹配。鸟笼效应原理对邮政营销策划中应用很广，它说明了邮政有什么能力，什么样的资源，往往就决定了营销策划有什么方向，有什么预期效果。深谙鸟笼效应这个道理，我们在营销策划中就会有重点、有计划、有步骤地挖掘业务资源，做到什么时候就摆放什么鸟笼子，有什么鸟笼子就配置什么资源。例如：根据不同的季节发展不同的重点业务。如春节前后是邮政储蓄、电子汇兑、包裹等业务的高峰期，三季度配合地方政府招商引资就抓邮品开发、邮资封片等业务，四季度是报刊发行、企业拜年卡、企业年册等业务发展的黄金时节，可谓一朝吃饱，全年不饥；根据不同的业务明确不同的发展重点。如函件业务发展的重点是数据库营销、中国邮政广告、企业拜年卡，特快业务发展的重点是EMS、卡哈拉、次晨达，集邮业务发展的重点是个性化邮票、邮品开发等等，但是，邮政业务发展的重点不是一朝不变的，而是根据形势的变化和上级的要求不断进行调整的。当邮政业务资源掌握在手中的时候，我们不仅要知道取舍它，更要知道应用它；不仅要知道应用它，更要知道匹配它，这样，你对营销策划就恍然大悟了。
❺ 企业在不同阶段,人力资源如何匹配
先通才、后专才。最开始需要的是复合型的人才多一些；后来需要的是有精深造诣的专业人才。
资源应该是人才导向。
❻ 人力资源管理如何与企业战略的匹配
人力资源管理成为企业的战略合作伙伴需要面临六个方面的转型和角色转换。
角色差距
1、工作重心偏离角色要求
人力资源部目前的角色更多的表现为行政事务处理者，其基本职能是支持与服务，关注的核心是任务。整天忙于考核考勤，薪资福利的日常发放，档案与合同管理，员工的常规培训、招聘与调动、退休等事务性工作。根本没有考虑公司的发展战略、行业环境、核心竞争力、业务和技术现状以及老板的战略意图，甚至无暇顾及公司的人力资源规划及年度计划的制定。从六种角色模型来看，充其量只是一个日常工作的战术者。
2、工作方式背离角色要求
通常情况下，HR部门接到老板和直线经理的任务后都会不加思索地在去执行。例如，销售经理向人力资源部反映最近销售人员的士气不高，销售业绩大副下降，希望给销售人员涨工资以激励大家的斗志。通常情况下HR经理会在工资总额允许的前提下开始履行工资晋升的程序，填写表格，通知财务部等照章办事。在其中，人力资源部并没有履行“主治大夫”的职能，而仅仅充当了一个“大药房”的角色，即按直线经理的处方“卖药”而已。这种被动式的做法与可信任的实践者和直线经理的业务联盟这两种角色定位相差太远。
3、知识、能力远离角色要求
要成为了履行以上六种角色，成为公司的战略合作伙伴，不仅需要人力资源管理者深谙人力资源领域的专业知识、方法和工具，更重要的是还要懂战略、业务和技术、行业动态、组织变革等相关知识。在我国大量HR从业者当中，有一部分既缺乏专业知识，同时又不懂业务和战略；有一部分具有专业知识，但缺乏对企业和行业的了解；另一些由业务部门优秀者转入HR部门的人士虽然对业务、对行业和企业经营理解和熟悉方高出一筹，但缺乏专业知识；只有极少量的HR管理者或者由业务出身但意识到HR工作的专业性或者由HR开始但有高层接触企业运作的经验，使他们有能力成为公司真正的战略合作伙伴。
如何弥补差距
1、转变观念，回归角色
目前制约HR部门成为企业战略合作伙伴的首要障碍便是观念问题。首先，许多企业老板还没有想到将HR部门当作战略合作伙伴，人力资源总监往往不是总经理办公会或董事会的成员，在这种情况下HR们不但很少有机会从人力资源角度评价企业战略的可行性，而且由于缺乏对企业战略意图和目标的准确理解直接影响了人力资源规划的科学性。其次，HR部门将自己的职能仅仅定位于HR角色，对公司的业务流程、生命周期、运营模式以及整个的行业特点缺乏明确的了解，企图用通用的人力资源模式去解决企业的人力资源问题，缺乏系统观和大局观。从以上分析可以看出，HR部门要真正成为企业的战略合作伙伴，需要老板和HR们首先要转变观念，即从战略、文化和组织建设的高度认识企业人力资源部门的重要作用。也只有这样，才能真正缩短角色转变的进程。
2、调整重心，准备转变
在许多人的印象中，HR部门大部分时间用于日常性事务的协调和处理，根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决企业的根本问题，好象战略、业务和技术跟他们没有关系似的。正因为如此使得HR部门背离了战略合作伙伴的轨道。要真正实现角色的转变，要求HR部门本身要懂得重点管理的原则，对日常事件能授权则授权，而把大部精力放在了解企业的经营状况、影响业绩的原因研究、人力资源规划制定等重点工作之上。从目前的趋势来看，越来越多的行政事务将由专业化的公司来运作，比如说员工的招聘、各种培训、薪酬调研、素质测评等，这些渠道的出现也为HR部门的角色转变提供了有利机遇，作为公司的HR部门关键是要能够有效地驾驭这些资源，从公司发展战略的高度，选择有利的资源提供商，提高效率。
3、找准客户，满足需求
如果老板和HR们均克服了观念障碍，那么HR如何做才能满足角色转变的要求呢？笔者认为，HR们有必要从市场营销的角度思考这一问题，那就是准确定位自己的客户，把握他们的真正需求，选择适合他们的产品来满足他们。一般来说，人力资源部门的顾客有三类：首先是公司的老板，他们期望得到思想、领导能力以及战略的支持与配合，最重要的是科学的人力资源规划。例如美国大陆航空公司总裁提出了四角战略建议：快速抢占市场（在行业市场上所占据的份额位居排名最前的四分之一公司之列）、积累未来发展资金（减少负债）、获得可靠地位（占据某个行业主导产品）以及共同努力工作（建成一个雇员每天都高高兴兴来上班的公司）。随后公司人力资源副总裁便制定了确保上述战略实现的HR战略。如在工资方面，一方面将基本工资降低到比竞争者低一些的水平上（赢得劳动力成本优势），另一方面却把浮动工资大幅度提高，从而为雇员提供一个获得高于行业平均水平工资的机会，但前提是公司绩效必须有所改善。这种浮动工资由以下两个部分组成：①准点资金。如果公司的航班准点到达率位居行业前三名，那么所有雇员在当月均可获得一张65美元的奖金支票；②利润分享计划。如果公司重新恢复盈利，则利润分享计划开始实施。事实证明，这些激励措施对于公司在准点性和营利性方面挤身于航空业一流公司的行列起了关键性的作用；
第二类顾客是公司的直线经理，他们希望获得高绩效的员工和团队，需要的是参谋和顾问。HR们需要了解他们的业务特点、业务结构及所处的环境、背景，提供有针对性的服务；理解直线经理需求的本质，设计出相应的管理工具，如为了提高直线经理的招聘效率，可以通过建立员工的素质能力模型并将其行为化为其提供便于操作的标准；倾听他们心中的积怨，采用科学的方法及文化疏导等方法来解决；参与到具体的业务部门中去，分析人力资源管理状况，指导开展人力匹配等工作。总之，通过人力资源理念、工具、方法、制度等提升直线经理的业绩水平，成为其真正的合作伙伴。
第三类顾客是公司的员工，他们期望得到和谐的工作氛围、具有竞争力的、相对公平的报酬、公平的晋升机会、良好的职业发展机会以及在发展方面的专业化和系统化的服务。HR部门只有在正确识别客户和需求的基础上，才能选择合适的人力资源技术或工具来满足他们的需求。
4、强化能力，弥补差距
根据前面分析可以看出，人力资源部门要发挥其战略合作伙伴的作用，不仅要掌握具体的人力资源管理操作技术，诸如招聘、培训与开发、薪酬福利、绩效管理等；而且关键在于如何把这些具体技术、方法与组织的战略制定和实现有机结合起来，或者从组织战略的角度来组织和实施这些工作。HR部门只有通过学习和实践尽快弥补自己在以上两个方面的不足，才能准确了解或解读客户的需求，知道客户的问题发生在哪里，然后运用专业知识提供解决方案或者给他们提供专业建议。
5、改变工作方式，实现转变
长期以来，人力资源部门总是在充当一个被动反应的角色，诸如人力资源管理变革由高层向人力资源部门提出、员工培训需求由直线经理向人力资源部提出。要成为上至老板，下到员工的战略合作伙伴，就需要变被动为主动，在实际的工作当中，不仅要充当“药房”的角色，更重要的是要充当“大夫”的角色为客户“开处方”，而且还要与客户一起进行“专家会诊”。在前面销售经理的例子当中，当接到销售经理反馈的信息后，首先要与销售经理一起分析士气不高的根本原因，比如有可能是最近公司产品或品牌竞争力下降导致员工压力加大又无力解决造成业绩下降所致；有可能是公司产品不能满足客户要求，而销售人员反映之后得不到技术部门的改进心存怨气所致；有可能是新上任的销售经理管理下属的能力不佳，使员工感觉部门气氛不适；也有可能是公司新实行的业绩工资政策侧重于激励团队绩效，使个人业绩优秀的员工感觉不公平等，通过全面的调查和诊断之后，不仅可以找出其中属于人力资源范畴的原因，而且还可以向高层管理者提出包括企业竞争力、销售模式、产品改进、售后服务、员工激励等诸多方面的建议，通过管理层协调将问题攻克，在这一过程中体现战略合作伙伴的重要作用。
HR部门要真正成为企业的战略合作伙伴，必须从六种角色定位中找到创新点，以此来指导自己的思维模式、业务定位、能力提升，逐步实现转型。知行合一，知是行动的指南，相信HR们能够在此理论的指导下，一步步在行动中成长。随着HR从业者素质者的提升，必然带来企业组织能力和整体绩效的提升。
❼ 企业家如何让资源得到有效配置
如何有效配置企业人力资源
人力资源管理要做到有效配置，人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。但是，对于如何实现科学合理的配置，这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。怎样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢?必须遵循如下的原则：
能级对应
合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。
优势定位
人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。
动态调节
动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。
内部为主
一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而 “伯乐不常有”。因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。
有效配置人力资源方法
1．合理调整生产一线，特别是采掘一线的人员结构。要按照精干、高效的原则，把不适应生产一线工作的年老体弱人员调整出来，把身强力壮的人员充实到生产一线岗位
上去，使生产一线的职工队伍始终保持精兵强将的态势，以保证生产一线人员能有旺盛的精力去完成各项生产任务。
2．要根据生产实际需要，参照生产一线的人员数量和工作量，按比例配置辅助人员，使之既能保质保量，按时完成生产任务，又不浪费劳动力。
3．对地面和机关岗位的人员配置，要杜绝因人设岗现象的发生。对可兼职作业的岗位要予以合并，以确保人力资源的舍理利用。
4．要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。对上岗人员要实行三级动态管理。即：将上岗人员划分为优秀、合格、临时三种上岗身份，并根据每个上岗人员的实际工作业绩，定期实行三种身份相互转换制度。实施绩效考核原则。让每个上岗人员既有动力，又有压力。
5.在人力资源配置过程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同时也应打破大中专毕业生必须分配到管理岗位上去工作的观念，可以把他们分配到一些技术含量较高的工人岗位上去工作。让他们在实践中发挥自己的聪明才智，用他们掌握的理论知识去弥补实践中的缺陷，以促进相关岗位的技术进步。
6．在配备各个岗位的生产(工作)人员时，应采取老、中、青三结合的方式，充分发挥传、帮、带的作用。让每个岗位的年龄结构、知识结构、体能结构都符合优化配置原则，使经验丰富、技术水平高的老职工与精力充沛、体格健壮的年轻职工之间形成一种互补效应，以确保能高效率地完成企业的各项既定目标。
如何实现有效配置人力资源
1、高效处理人力资源日常工作，缓解事务性工作压力
人力资源从业者很少有不加班的，特别是一些大型企业的具体HR事务操作者，每天从事的都是繁琐、单一重复、工作量非常大的工作。随着企业发展，人力资源部的工作量和压力越来越大，服务满意度也越来越差。因此，帮助人力资源操作者们优化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服务形象的关键措施。在信息系统中，
可以从三个方面着手优化工作模式。
首先，夯实基础人事管理。基础人事很琐碎，占用工作量非常大。如果陷入这些繁琐事务，很少有时间考虑战略、规划、计划等事情。对员工的入职、调动、转正;薪酬的计算与发放等事务性工作，通过批量操作，系统自动处理，可以切实提升HR工作效率，从中节省出更多时间。
其次，利用系统提供的预警提示功能，将具有时效性的工作提示出来，例如：试用到期提醒，签定过两次固定期限合同提醒，离职倾向预警等，可极大的减少人力资人力资源管理者在事务性工作上所花费的时间和精力，腾出大量时间去做人力资源规划和咨询等工作。
最后，发动全员参与。人力资源工作者经常会接到员工的电话咨询，诸如工资为什么少了?请假流程批到哪个环节了?业务经理可能会咨询部门的人员资料信息，人工成本信息等等。一天接几十个类似的电话，要是天天如此，月月如此，会是什么样的一种感觉?通过信息系统，可以将一些自助服务的项目让员工和业务部门自己去查询，了解工资扣了哪些、部门人员状况怎么样等，类似的简单咨询就不再占用更多的时间。真正实现从“事务型人力资源管理”向“战略人力资源管理”的转变，成为企业高层真正意义上的战略合作伙伴。
2、业务流程电子化，实现人力资源管理的规范化
人才进出对企业的影响不言而喻。需要什么样的人进来?在经济环境不好时，又需要哪些人出去?企业假设要裁员，是不是看谁的年薪高就裁谁呢?不是这样简单。某个员工50万的年薪确实带来很大的成本压力，但是他可能创造了1亿的价值。怎么办?这就需要一个良好的人才进出机制，用机制来评估到底应该裁谁，什么样的人应该退出。
首先，需要完善任职资格体系。人才进出的依据在于怎样衡量这个人和他所任职岗位能力的匹配度，即是否符合岗位任职资格。利用eHR系统的招聘业务平台，可有效地控制一些关键节点，如招聘需求的审批、应聘人员的人岗匹配，面试评估等功能，有效地进行人才的甄选，化解盲目进人给企业带来的风险。
最后，规范合同用工管理。根据《劳动合同法》，对员工劳动合同进行规范、精细化管理非常重要。信息系统不但可以随时记录、监控员工的劳动合同状态，还可以通过即时统计，帮助企业做好人才成本分析。
3、运用绩效系统，让绩效管理工作更加公平、公正
传统的考核模式，由于缺乏计算机的辅助，考核成本巨大，管理者不得不选取简单的考核模式，但简单的考核模式势必难以实现量化、多角度的衡量评价，过低的考核频率必然带来“近视效应”，“晕轮效应”等，再加上“老好人”等人为因素的干扰，考核工作的公平、公正很难保证。这些令企业头疼的问题通过使用eHR系统就可以迎刃而解。
运用eHR系统，可以在线完成绩效考核的打分，自动计算考核结果，还可以就考核结果进行多角度的智能对比分析，帮助领导选拔优秀人才;通过员工自助平台，员工还可以在线查询个人的绩效考核结果，员工的每一次考核结果都会记录在系统里，是优秀的，还是不能胜任的，通过系统一目了然，如有不同意见，还可以通过系统直接进行反馈，使员工及时了解自己的绩效情况。此外，系统后台的各项参数设置可以有效的控制“老好人”“泄私愤”等人为因素的干扰，使考核结果更加公平与公正。
信息化可以帮助企业更好的实现过程管理。员工在执行绩效目标时，上级管理者必须心中有数，要在过程当中做好控制。例如在过程中，员工有良好和不好的表现，可以随时在系统里面做记录。员工表现不好，对工作产生了影响，上级需要对他进行指导，给出改进建议，在过程中帮助员工把握住方向。绩效过程管理的数据记录，对绩效评估有非常重要的作用。根据过程记录，绩效评估时，就会有充分的评估依据。
4、多角度分析应用、辅助决策、支持企业战略
人力资源管理的价值决不是单纯的功能应用，作为企业战略的重要组成部分，人力资源战略的制定需要基于详实、客观、深度的分析基础之上，因此，人力资源的各种分析是人力资源战略决策的基础。
对于总经理所代表的决策层来说，更多关心的是：对人力资源管理信息的全局把控、人力资源状况的静态结构分析、人力资源状况的动态趋势分析、人工成本的构成情况、人工成本的变动趋势、人员岗位结构比率、人岗匹配率、关键人才到岗率/流失率、员工满意度、人均产出/费用率等等。
综上所述，eHR做为一种新型的人力资源管理思想和模型，能够有效实现企业人力资源的高效管理和共享服务，从整体上提升员工的满意度，提高企业的核心竞争能力。
通过eHR系统的建立，可以实现：1、将繁琐的事务性工作外包给eHR系统，使人力资源工作者腾出时间从事更有效的人力资源管理战略性工作;2、通过共享服务中心的建立，显着降低员工管理成本的同时，极大的提高员工满意度;3、充分挖掘企业计算机网络资源，向信息技术要效益，实现减人增效。
❽ 如何分配资源和管理资源
资源分配是指同域物种为了保持自己的生存和减少种间竞争消耗，通过自然竞争形成不同物种在选择利用食物资源的大小和分布位置等方面的差异。在澳大利亚沙漠中三个同域的Ctenotus蜥蜴，其个体体重分别为14.4、6.59和1.79g,而其猎获物主要部分的大小正好按三种蜥蜴个体大小不同而错开。在新几内亚雨林中生存14种鸽子，其摄食的果子的大小也因鸽子个体大小而异，14种鸽子可以按大小分为四组，分别摄食直径为7、20、30和40mm 的果子，从而分组分配享用林中果实资源。资源分配对同域物种是一个普遍现象，是同域物种共存的必要条件，是自然选择的必然结果。
企业的资源有很多方面，与实现战略目标直接相关资源主要包括两个方面：财务资源和人力资源。
财务资源就是企业所拥有的现金，未来可预期的利润，未来可以获得的债权或股权融资等等。财务资源一般用于企业内部技术改造投入，增加流动资金或者用于并购相关企业时的现金支出。财务资源是支撑企业发展的最关键的资源。
人力资源就是企业所拥有的人才队伍及其人才和未来要发展的业务之间的匹配程度。人力资源的多少和人力资源与业务匹配程度高低，将在很大程度上影响业务发展的趋势和发展速度。
资源分配是指企业按资源的原则方案，对企业所属资源进行的具体分配。企业在推进战略的过程中的战略转换往往就是通过资源分配的变化来实现的。资源分配是战略规划的核心任务。
一般资源与管理资源相结合，形成经营活动时，人、财、物才能从潜在的生产力转变为现实的生产力，这是因为经营效果的好坏，不仅要看人、财、物在物质形态上的结合，还要看管理的好坏。
管理资源分类：
1.管理人才资源。
事情是靠人来做的，管理组织的改善，管理职能的实施，管理方法的采用，管理手段的运用都要靠人来实现。管理人员的素质，决定着管理水平的高低，决定着管理资源的开发和利用的程度，决定着社会生产力的发展。日本把对管理人员的培养、使用当作"与日本未来命运相关的重大问题"。开发管理资源的关键在于提高管理人员的管理能力。管理人员要能运用科学的方法来指导管理实践，对管理中的复杂问题看得准，细、深、透，远见卓识，具有创新能力j知识面广，有解决实际问韪的能力;多谋善断.有决策能力，能选才、育才和用才，将正确的决策组织实施，以实现管理目标。
2.管理组织资源。
管理具有组织功能，有了组织，管理者才有"用武之地"，开发管理资源也就有了组织保证。而且组织本身也是一种资源，开发管理资源必须注意发挥组织的作用。管理组织资源的开发，要实现组织机构合理化，要建立充满生机和活力的社会主义经济体制，机构规模要适应组织运转的高效化、标准化和制度化。
3.管理技术资源。
管理技术一般是指决策技术。决策是人们确定未来行动的目标，并从两个以上实现同一目标的可行方案中选择一个最优方案的分析判断过程，是为了实现系统和环境的适应能力，并取得动态平衡。决策方法必须科学。决策者必须根据客观实际的需要，用科学决策代替经验决策，必要时，还要有后备方案，进可攻、遇可守，为实现预期目标要有多方面思考和能够回旋的余地。
4.管理信息资源。
信息普遍存在于自然界和人类社会中，在现代化生产中，信息是作为生产要素之一参加生产的。企业为了求得自身的生存和发展，一时也不能离开信息，企业从周围环境和本系统中不断取得各种信息，进行传递、交流、加工、储1竽、处理分析，从获得的不同信息中提炼出有用的信息，据以研究市场变化和物资供求情况，控制和管理企业的物资(或生产)经营活动，促进各流通(或生产)环节的协调，实现企业的物资(或生产)经营目标。
❾ 是怎么匹配的 部落冲突抢资源匹配方式
抢资源时，匹配对手90%是根据玩家之间杯数段，10%根据村庄等级(不是大本营等级)而决定的。而且资源有上限的，可不是能一下全被抢光。根据大本营的等级不同上线的百分比也不同。下面我们看下各本上线的数据，从左到右依次是防守方等级、被掠夺百分比、被掠夺上限。
1-5本：20% 200,000
6本：18% 200,000
7本：16% 250,000
8本：14% 300,000
9本：12% 350,000
10本：10% 400,000
❿ Win10文件内容搜索怎么才能关键字精确匹配
默认是只搜索文件名，不搜索文件中的内容。如果要搜索文件中的内容，需要有文件夹选项中设置。
1、按win+E打开文件资源管理器。
2、点击文件，弹出点击文件夹和搜索选项。
3、文件选项窗口中，点击搜索选项卡，点击勾选“始终搜索文件名和内容”，然后点确定