Ⅰ 企业资源分配情况
企业战略资源的分配是指按战略资源的原则方案，对企业所属战略资源进行的具体分配。企业在推进战略的过程中的战略转换往往就是通过资源分配的变化来实现的。由于企业战略资源中，无形资源很难把握，而除人力资源之外的有形志愿均可以用价值形态来衡量，因此，企业战略资源的分配一般可以分为人力资源和资金的分配两种。
（一）人力资源的分配
人力资源的分配一般由三个内容：
（1） 为各个战略岗位配备管理和技术人才，特别是对关键岗位的关键人物的选择。
（2） 为战略实施建立人才及技术的储备，不断为战略实施输送有效人才。
（3） 在战略实施的过程中，注意整个队伍的综合力量的搭配和权衡。
（二）资金的分配
企业中一般采用预算的方法来分配各种资金资源。而预算是一种通过财务指标或数量指标来显示企业目标、战略的文件。通常采用这几种预算方式：
1， 零基预算。它不是根据上年度的预算编制，而是将一切经营活动都从彻底的成本-效益分析开始，以防止预算无效。
2， 规划预算。它是按规划项目而非职能来分配资源。规划预算的期限较长，常与项目规划期同步，以便直接考察一项规划对资源的需求和成效。
3， 灵活预算。它允许费用随产出指标而变动，有助于克服“预算游戏”及增加预算的灵活性。
4， 产品生命周期预算。在产品的不同生命周期中有着对资金的不同需求，而且各阶段的资金需求有不同的费用项目。这时产品生命周期预算就根据不同阶段的特征来编制各项资金的支出计划及原则。
在资金的分配中，应该分配遵循两项基本原则：①根据各单位、各项目对整个战略的重要性来设置资金分配的优先权，以实现资源的有偿高效利用；②努力开发资金宰各战略单位的潜在协同功能。
Ⅱ 企业如何进行战略资源的分配
战略资源的分配策略：
在企业战略资源中，除人力资源之外的有形资源均可以用价值形态来衡量，但无形资源如何配置却很难把握。目前，当谈及企业战略资源配置时，主要是指对人力资源和资金资源的分配。
1、人力资源分配
战略人力资源分配包括三个方面内容：
1)、为各个战略岗位分配现有的管理和技术人才，其中重点是相关业务领军人物的配置。
2)、对战略实施中缺少的人才进行外部招聘，一方面及时提供战略实施需要的人才;另一方面适时增加企业的人才储备。
3)、在战略实施过程中，保持对各单元战略执行和人力资源状况的跟踪，及时调整企业各部门人力资源的配置。
人力资源配置的重点，是详细考虑某特定战略对人力资源的需求，包括所要求的人数、人员所应拥有的技能和水平等。具体配置时需要从人力资源的构成、招聘、培训这三方面考虑。在招聘和选聘时，需与组织的战略方向和所经历的变革强度结合起来。如果战略变革不大，则可以大量使用现有员工或经过培训后使用;反之，变革越大，则越应吸收新人加入。
2、资金资源分配
企业战略调整要求预算同步调整，资金重新分配。在这一过程中，如果处置不当，削弱执行关键性战略活动的部门所必备的资金，将会损害整个实施过程，导致战略实施失败。因此，重新修订预算使其能够支持战略，是战略实施过程中至关重要的一部分，因为每一个组织单位都需要人力、设备、机构或其它资源，以执行战略计划中的任务。实施一项新战略，常常需要将资源由一个领域转移到另一领域，削减人员过多或占用资金过多的单位规模，增加那些对战略成功非常关键的单位规模，停止那些不再适宜的项目和活动。
战略资金分配一般采用预算方式。预算将战略目标明确为财务指标和数量指标，使其成为战略执行和考核的依据。一般预算可以分为以下几种类型：
1)、零基预算。根据阶段性战略目标的要求，将所有经营活动重新进行成本分析，然后确定预算。但零基预算工作量大，如果预算周期短，则需要投入大量人力，确定部门预算时的协调成本较高，但可以防止预算与实际的大幅度偏离。
2)、滚动预算。按照战略规划的要求和年度目标，将上阶段执行的情况作为下一阶段预算的根据，以战略目标增减为基准进行滚动调整。
3)、规划预算。它是按战略所规划的项目来分配资源。规划预算覆盖整个项目期间，与项目规划期同步，旨在直接考察一项规划对资源的需求和成效。
4)、灵活预算。预算情况随执行情况变动，有助于克服“预算游戏”及增加预算的灵活性。但在企业中难以全面操作，多用于重要项目的专项预算。
5)、产品生命周期预算。根据不同产品在不同生命周期阶段对资金的需求，以及不同的费用项目，确定预算额度，编制各项资金的支出计划及原则。
战略与资源的动态组合
战略制定的基点之一是企业资源，战略的目标也包括不断积累和扩大企业资源，当企业获得新的资源之后，就增加了基于资源的战略能力。这个过程实际上就是企业战略与资源的动态组合过程。在战略实施过程中，企业资源会逐渐向战略重点集中，新资源被不断引入以支持战略发展;同时，旧资源与新资源之间也逐步融合，从而形成进一步推进企业战略发展的基础。此时，高层管理者必须考虑资源的再调整和组合。使资源与战略之间动态相辅并发挥乘数效应。
1、战略与资源的动态相辅状况分析
业务的资源配置和战略的动态相辅效果可以划分为四个方面：资源优势整合型、资源选择协调型、资源退出型、资源保持型，可通过以下矩阵进行分析。
第一象限：支持战略并有盈利。在这一象限中，资源配置符合战略发展方向，而且能够产生盈利，表明资源使用效率较高。如果企业将资源继续投入，可能会放大这种效果，从而进一步优化资源配置，推动战略执行，提高竞争能力。在此区域的资源应发展成为企业的核心资源。
第二象限：支持战略但尚未取得盈利。在这一象限中，资源的整体组合尚存在问题，需要调整资源组合，以尽快实现盈利。一般有两种可能：一是如果业务规模发展符合战略预期，那么最可能的是某些资源投入过多，没有发挥应有的效率，应当调出;二是如果业务规模没有达到战略预期，那么可能是关键资源投入不足，应当增加这些资源，推动业务向第一象限转变。
第三象限：不支持战略也没有盈利。这一象限中的资源配置既不符合企业长期发展战略，又不能为其它业务发展提供资源，应该果断退出。
第四象限：不支持战略但有一定盈利。这一象限中的业务虽不符合企业长期发展战略，但能够产生利润，表明现有资源的运用能够为其它业务发展提供新的资源，应该暂时保持该业务的资源配置。
以上分析矩阵可以针对企业中不同业务，进行全面的资源分析。其横坐标用盈利状况主要是为了反映现有资源使用状况，也可以调整为其它指标，如用净现金流来代替。
2、战略与资源的动态乘数效应
战略与资源的动态乘数效应，是指企业在执行发展战略中产生的资源集聚效应，其中既有有形资源集聚产生的规模效应，也有无形资源与有形资源叠加而产生的乘数效应。
在企业战略发展中，新业务和旧业务融合中，常需要新的文化、管理体制、机制转变、品牌价值提升等，从而使企业原有的有形资源基础发挥出更大的效益。动态乘数效果的产生有两方面原因：一方面是企业进入新环境、新市场中，动态重组内部资源提高了企业资源组合的效率;另一方面是新业务与旧业务之间产生的规模效应，如单位产品管理成本下降，单位市场推广成本降低等规模效应。
企业在战略推进中，要发挥动态相乘效应需做好三方面的工作：
1)、在战略推进和业务重新组合中，注重无形资源的积累;
2)、战略推动中，新业务拓展的先后次序应考虑与旧业务的相关性。通常，相关性较强的业务更有利于产生动态相乘效应;
3)、为了提高战略的推进效率，必要时，可以选择一些短期看来与资源基础不符合的战略举措，保持现实与目标之间的适度差距，激发内部的变革动力，促进动态相乘效果的产生。
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