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如何优化人力资源配置

发布时间: 2022-03-14 07:27:08

❶ 怎样优化人力资源配置

1)在招聘中

第一,在招聘中,招聘方法的选择将直接关系到能否有效地找到适合企业的人才

选择招聘方法,需要先了解各种方法的特点、内容以及适用范围。不同的方法有着不同的适用单位和职位对象。在选择测评方法时,一定要非常熟悉各种招聘方法的内容和适用范围。这样才能根据所需选择合适的招聘方法。
2)在用人过程中

一般说来,管理者不太可能一步到位地把人才放到最合适的地方,这就需要公司的管理者在完成招聘的任务后,继续进行考察。

管理者应该在新员工入职后一个月内密切留意其工作情况,这段时间我们称之为观察期。观察期内,主管应随时与新员工交流工作心得,

给予工作技能指导,灌输企业精神和发展愿景。一般来说,通过观察期的了解,我们基本上可以把员工根据其各自的特点进行分类。然后管理者可以针对员工的特点结合工作岗位特性来安排员工的具体工作并对其进行指导。
3)动态优化与配置

通过内、外部招聘手段引进人才进行合理有效配置的同时,还必须通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置,因为随着企业内外环境的变化,岗位的任职资格势必会有新的要求,而随着时间的推移,在该岗位上工作的人,也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。因此,有必要重新进行工作分析与人才测评,对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位。因此,企业应跟踪企业内外环境的变化,及时更新工作分析文件,各级管理者对岗位与下属应有全面、正确的了解,这样才有可能使企业整体的人力资源达到优化配置。

❷ 如何优化酒店人力资源配置

酒店人力资源优化可以从以下几个方面进行。一,

重新梳理酒

SOP
(标准作业程序)

通过简化和变更操作流程,
优化工作岗位,
提高工作效率。二,

采用一些先进的道具或者工具,通过减少整个
操作的时间,来进行工作流程的优化。三,

通过对整体工作环境的
优化,例如
:
物流通道的重新规划和连接等,还有整体工作环境的重
新营造来优化人力资源的配置。四,加强培训,强化各级员工对
SOP
熟悉度,提高员工的工作效率,优化人力资源;五,

以一专多能来
培养我们员工全方面的能力,
除了本职工作以外,
还需要培养员工其
他工作方面的能力;
推行交叉培训,
通过部门内的交叉培训和跨部门
交叉培训提高员工工作能力。六,

组建内部支援队,建立内部钟点
工制度。
定期组织酒店员工进行内部培训,
人员一专多能是减少人员
编制的途径之一,
这样就可缓解酒店减员后遇到较大的接待遇活动时

人员不足的压力,同时员工也可增收。

人力资源优化可以结合科学的岗位配置来实现:首先,通过科
学的工作分析对岗位目标、
职责、
任务性质等具体要求进行定性定量
的分析;其次对任职人从知识、能力、
经验、性格等维度进行具体地
调研、分析与测评;三,将关键的考虑因素绘制成人岗匹配雷达图,
将任职人的测评结果与岗位所需的条件作比较。
接近者,
可以考虑上
岗,但不能忽视的问题是:人的成长是动态、受环境的影响变化而变
化,因此,岗前、在职的培训不可或缺。
2
、改变单纯的

根据贡献决
定晋升的企业员工晋升机制,
要建立科学、
合理的人员选聘及多轨道
的晋升发展机制,
客观评价每一位员工的能力和水平将员工安排到其
可以胜任的岗位。

能否有效地整合企业内部资源,
充分挖掘企业自身的潜力是问题
的关键,
而合理开发和利用人力资源,进行人力资源优化,又是企业
整合内部资源的核心。
现今酒店行业的发展对人的因素依赖程度不断
加强,
人力资本已成为酒店经营要素中创造价值最大的部份,
在酒店
经营中显示出越来越重要的地位。

如何做好酒店的人力资源管理成为酒店生存和发展的重中之重,
是酒店价值链中的核心因素,
是酒店可持续发展的动力和源泉。
进而
在激烈的市场竞争中立于不败之地

❸ 如何优化人力资源,劳动用工管理,配置

合理选取量化标的。量化标的即指选择量化的“文本数据源”。由于人力资源信息往往是文本类型的,如岗位、职称、性别、部门等,故在选取量化指标时往往需要优先考虑标的物的合理性。一般来讲,我们选取的标的物是对带分析问题最为直接的。如,在分析人力资源配置模型时,我们往往选择各岗位、职级人员数量来进行分析。量化标的的选择可能会影响整体分析结果。假设我们选择了公司定编岗位、职级人员数量来进行分析的话,那结果可能会与按照实际人员数量分析出来的结果背道而驰。

对指标进行合理赋值量化。对文本数据的量化方法有很多种,如管理层打分、按平均晋升时间、平均工资、岗位贡献度等。我们在对文本数据进行赋值量化时,需优先考虑其合理性,即量化标准是与标的物直接相关,并随着标的物的变化而进行更新。其次,我们在进行标的物量化时还需要考虑获取该指标的难易程度,同时尽量减少人工判断。

❹  优化人力资源的配置

一、优化人力资源配置的意义

人力资源是最重要的生产要素,是最重要的资源。资源是经济学范畴。在市场经济条件下,人力资源必须优化配置,有效利用,从而达到以最小的投入取得最大效益的目的。

人力资源的优化配置,在地勘单位和企业,是指企业的全部员工与生产经营系统的实际需要相吻合,达到最优配置,即要使职工不仅在数量上,而且在素质和能力及其结构上,都要与企业的生产技术设备状况、管理与经营系统各岗位的要求形成最佳的匹配,使企业这个组织系统,所用的人力资源是最少的,但系统的功能是最大的。

二、优化人力资源配置的主要工作内容有以下几个方面

(一)切实抓好企业组织机构的设计与管理

1.企业组织机构设计与管理的意义

作为企业组织,它是以盈利为目的。以资源投入为手段并以法定手续注册登记的法人,是社会经济组织。通过组织机构的设计与管理,解决分工协作、职责权限划分、人力资源配置以及组织机构形态的选定等重大问题,以达到协调群体行为,实现“人”与“事”的最佳配合。经过组织设计得出的职位及每个职工的任职资格,是企业使用人力资源、配置人力资源的科学依据。

2.组织机构设计的主要原理

(1)同素异构原理。同样数量的人,用不同的组织网络连结协作起来,形成不同的权责结构和协作关系,可以取得完全不同的效果。组织结构合理,系统功能强,容易形成合力,则会产生1+1>2的效果。反之,组织松散,内耗严重,破坏了系统功能,则产生1+1<2的效果。石墨与金刚石同是由数量相同碳原子组成,但石墨很软,而金刚石十分坚硬,其原因,是碳原子的结构方式不同。

(2)职责分明,责权对等原理。只有使每个职务或岗位的职责明确,责权相应,同时,按职级原则形成上下级的责权关系,才能形成指挥、控制和协同运转的功能系统,有效的组织才得以建立。

(3)目标明确与分工协作原理。一个企业总目标明确,具体目标清楚,并按专门化原则细分为专业工种或职务,形成分工明确,互相衔接、协作的链条。

(4)控制管理跨度的原理。管理跨度是管理者直接领导下级的人数。管理者控制跨度的大小直接影响到企业部门的数量、结构及行政层次的多少。一般地说,管理跨度越宽,行政层次越少,组织沟通渠道越短,信息失真程度小,否则反之。跨度大小,取决于领导者的知识、精力和时间,跨度有一个临界点,超过此点,管理质量就会下降。

(5)高效、精干、职位最少原理。一个组织机构,每个岗位的工作任务都必须是满负荷的,工作是高效的。两个人的工作绝不让三个人去干,使职位或岗位的总数,在科学合理的基础上达到最少。

(6)动态平衡原理。组织机构系统设置以后,要随着生产工艺、经营情况等内外条件的变化,作出相应的调整,在动态中求得相对的平衡。

3.组织机构设计的程序和方法

组织机构设计是一项十分重要而难度又极高的管理工作,它涉及内外环境等多方面的因素。因此,必须按一定的程序和要求进行(见图14-1)。

图14-1组织机构设计程序图

(1)企业组织目标的设定。企业的目标是由多个目标组成的目标系统,如市场变化、技术革新、生产效率和生产规模、物力财力资源、获利情况。管理者和员工的工作成效、态度以及公共责任等。这些目标还需进一步细分为具体的可以衡量的作业目标。

(2)职能与部门的划分,多重目标需要多种工作活动来实现。不同工作活动的分类是职能和部门划分的依据。

部门划分要考虑同类职能专业化的程度和实际业务量的大小。在较大型的企业组织里,大都采用职能部门化和生产过程部门化相混合划分的方式。

(3)部门职责权限的配备和工作活动划分,设定职位并进行工作职务分析,编制职位说明书。根据权责明确和分工协作的原理,必须用文件的形式界定各部门的职责权限,以便使工作有条不紊,各司其职,各尽其责。在划分职责时,最重要的是处理好部门间的界面关系,对那些必须通力合作才能有效完成的工作,必须做出明确的规定,避免相互推诿和职责空档。

为履行各部门的职责,必须产生一系列的工作活动。把那些同种性质的工作活动归并在一起,把相似的工作活动归为一组,或者把大致相似的工作活动归为一类。一个部门的所有工作活动都分别归在一个组,并计算出相应的业务工作量。根据工作量的大小,归并一个工作活动组或相关工作活动组就构成一个职务,或一项单独工作,据此设定职位或岗位。

在确定职位的基础上,要组织专门力量进行职务分析(也称工作分析)。职务分析的内容包括:工作名称分析,名称要能反映工作性质和内容;工作任务分析,如工作的中心任务、工作内容、完成工作的方法、步骤等;工作责任分析、尽量用定量方式确定责任和权力;工作关系分析,明确相关工作关系,明确制约、受制约以及升迁调换路线等关系;劳动强度分析,确定标准工作量;工作环境分析,分析工作的物理环境,安全卫生环境和社会环境,社会环境包括同事间关系、工作环境的孤独程度等。

职务分析结果,要用文件形式来表达,即编制成职位说明书。职位说明书的基本内容包括工作描述和任职者的说明。工作描述包括工作内容、任务、职责、工作结果、工作标准、工作环境等,任职者说明指任职者的资格要求,如技能、学历、经验、体能等。

职务分析及职位说明书在现代人事管理中占有极其重要的地位。它是人员录用、配置、晋升、分配、考核、培训、安全保证等工作的重要依据,同时它对于组织机构的科学组建,既具有基础性功能又具有修正完善的功能。

(4)组织机构的类型选择及编制组织机构管理文件。

Ⅰ.组织机构的类型

传统的企业组织有直线式组织、职能式组织和直线职能组织三种,随着企业经营的多元化、国际化的迅速发展,又出现了“事业部组织”、“超事业部组织”、“矩阵式组织”以及“立体型(多维型)组织”。这里简要介绍。其中的四种组织。各单位可视情况选择运用其一。

① 直接职能式组织:这是目前地勘单位和企业较常采用的组织形式。其本质是一种划分区域的组织形态。它以直接式为基础,因而管理集中统一,同时各级又设立了职能部门承担专业管理任务,弥补了主管领导专业上的不足,提高了决策质量和工作效率。

② 事业部组织:其实质是一种分权管理的组织形态。在一个大企业的组织系统中,把那些具有相对独立的业务部门划分为各个事业部单位,使之独立核算,自负盈亏。总公司对事业部具有资金运用、原材料分配的控制权、事业部负责人的任免权和发展战略的决策权。

③ 矩阵式组织:是由职能部门与专业或项目组相互配合所形成的组织形态。随着工程或项目的复杂化,常组成特定项目进行施工或开发。这种组织形态具有分工明确,多专业交叉融合,决策迅速,层次少,横向联系增强,高层领导可摆脱日常事务等优点。

④立体型(多维型)组织:它是大型企业集团所采用的一种新型的组织形式。它在事业部和直线职能组织的基础上,增加了地域和时间的观念,使组织对环境的适应得以强化。

Ⅱ.组织机构管理文件的编制

组织机构管理文件是由组织运行和实施管理的一系列相应规定、章程和制度组成。主要内容包括组织机构建制、部门划分及职责权限、内部管理细则以及职位说明书等。这些文件经审定后,由行政颁布实施。

(二)制订人力规划

1.人力规划的意义

人力规划是指为使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力,以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟定的一套措施,从而求得人员需求量和人员拥有量之间在未来发展过程中的相互匹配。人力规划是一种战略规划,着眼于为未来的生产经营发展准备人才,是优化人力资源配置重要环节。人力规划有以下作用:

(1)可保证地勘单位在生存发展过程中对人力资源的需求。由于市场需求的迅速变化,竞争激烈化和现代生产技术的引入等。地勘单位生产经营内容会不断调整,这就要求人力资源必须超前为这种调整做好准备,以保证二者的相互适应。中地公司上海分公司的领导同志深有感触地说,1997年上海的基本建设投资的总量并没有减少且略有增加,只不过重点由高层楼房建筑转向了市政工程和路桥设施,所以我们以基础桩灌注为单一手段的队伍的经营货币总量就大幅下降,如果我们提前预见到这一步,提前1~2年,在专门人才和技术上做些准备,则今天就不会这样被动了。这充分表明,市场经济条件下的地勘单位和企业,其组织状态是不稳定的,人员的需求在质量和结构上都会有很大波动,需求和拥有之间不会自动实现最佳匹配。因而制订人力规划显得特别重要。这也是今天的地勘单位和计划经济时期相比较的又一重大区别之一。

(2)人力规划是指导管理活动的重要依据。例如人力补充规划,决定了企业在各个发展阶段上录用人员资格、数量以及对现有人力开发的要求;晋升规划,指明了晋升的路线、机会、时间和政策;流动规划指明流动人员的结构、流向以及流动的时间等。

(3)人力规划对满足职工需求和调动职工的积极性、创造性有巨大作用。在完成企业目标的同时,职工的物质需求、精神需求能得到满足,组织所提供的与职工所需求的大致相符时,职工就会努力进取,在工作上表现出极大的主动性、创造性。否则,在前途和利益未知的情况下,职工往往会下决心离去,另谋高就,这是有用人才流失的重要原因。而人力规划展示了未来,会引导人们奋发向上。

2.人力规划的内容

人力规划内容较多,主要包括以下内容:

(1)晋升规划:根据企业人员的分布状况和层级结构,拟定人员的提升政策。把有能力的人提升到充分发挥其能力的工作岗位上,不仅体现了注重能力的思想,也改善了劳动投入产出的经济性。晋升规划一般用晋升率、年资、晋升时间等指标来表达。

(2)劳动力更新计划或补充规划:其目的在于使企业在预定的各时点上,所需各种资格的人员填补在必将产生的职位空缺上。在地勘单位面临着技术骨干(含技术工人)余缺并存的情况下,补充必要的新生力量与不适应人员的分流下岗,同样是十分必要的。

(3)职业规划:职业规划是规划一个人工作生涯的人事程序。通过职业规划把个人的职业发展与组织的发展结合起来,使二者的利益在发展过程中得到实现。这是劳动人事管理以人为本的重要工作内容之一。职业规划还应包括保持一定强度的人员水平流量的计划,当上层职位较少而待提升的人员又较多,水平流动可增加岗位新鲜感和工作上的挑战性;同时,对于一些不适应要求的人还可进行内部流动调整,使之匹配得更好。

(4)全员培训规划:全员培训规划的目的有二:一是提高员工的整体素质,开发其潜力;二是培训规划与晋升计划、职业规划等相对应,使培训完成于晋升和职业岗位变换之前。

(5)劳动力维护规划:包括职工保健、福利、卫生、安全生产规划等。

此外还有劳动报酬规划、劳动人事经费规划等。

3.人力规划编制的基本程序

(1)核查现有的人力资源。现有员工的工作状态分析:与编制定员比较,有无人员富余或紧缺状况;每个工作岗位工作任务随着客观条件变化工作量是否饱满,有多大潜力等。

年龄结构分析:企业职工平均年龄以25~40岁为最佳,若大于40岁则应采取更新措施;还应按年龄分段统计各类人员结构,观察其年龄结构是否为梯形结构,接近退休年龄的应为顶端,底端为青年职工。

业务结构分析:按一、二、三线人员的构成比例、学历结构比例、工人比例、专业技术人员比例、职称结构比例、管理人员的职级分布等分类统计,为结构优化和人力发展计划提供依据。

(2)人力需求预测:主要是预测企业未来的生产经营状态所决定的人力需求量。如各职能的增减、产品结构的改变、目标市场的变化和市场占有率的增减、新技术的引进或采用、销售额水平的变化、生产率水平的变化以及人才、劳务市场变化、员工自然减员状况等。

人力需求预测技术有上级估计法、经验法、替换单法、特尔斐法和回归分析法等常用的几种方法。上级估计法和经验法都是依据领导或有关部门的直觉经验将未来活动转化为人力需求的主观预测方法,当组织规模较小,可用于短期或中期的人力需求预测,替换单法是通过职位空缺来预测人力需求的方法。职位空缺主要是因离职、辞退、晋升或业务扩大、经营重点转换产生的,这种方法可适用于中、长期规划,也宜于手工操作。特尔斐法是依据专家个人的经验、知识和综合能力进行预测,以书面形式背对背地几轮征求和汇总,得出较一致的意见;回归分析法是一种建立数学模型的非主观的分析法,有相当大的实用价值。它又分单变量和多变量回归分析两种方法。

(3)人力供给预测:人力供给预测是得出从现有人力资源中的补给量。地勘单位可采用前面的替换单法进行预测。比较复杂的可采用马尔科夫模型,用计算机进行处理。

(4)进行需求和供给的综合分析制定出各种具体的人力规划。

三、加速推进自主用工机制的建立

地勘单位和企业要真正成为市场主体,成为“四自”的企业,必须有真正意义上的用人主权。只有如此,企业才能从自身的生存和发展出发,吞吐劳动力,从而真正实现人力资源的优化配置。

1.加速实施劳动合同制或聘用合同制

真正意义的合同制是到期可以解除或续订合同,变刚性用工为弹性用工,劳动用工市场化。目前,有少数地勘单位如上海地矿局工程勘查院等单位,经过艰苦努力,解除了少量不需要的原为合同制的职工,这显示了新的用工机制在萌芽。但绝大多数地勘单位,由于社会保障制度还不健全,难以把大批富余人员推向社会。在此情况下,可采取两步走的策略:第一步,现可在1986年以来招收的合同制职工中,将那些长期编余且无岗可上的,或者在社会上已较稳定地从事其他职业的合同工予以解除,交地方劳务市场。这部分职工的养老保险、待业保险大都已交给地方保险部门,因此,经过努力是可以办得到的。当前,地勘局或部主管部门可对此作出明确的有时限要求的政策规定,予以支持,以免地勘单位,左顾右盼,谁都不先迈步。对一时难解除而又长期不上岗的,可由其自行交纳养老保险金,其后再视情况解除合同。第二步,再在原为固定工现为全员合同制的职工中,实施流动,特别是养老保险社会化后,可分别不同情况,先易后难地加速推进职工的流动。

2.计算入力资源的成本与收益,切实搞好富余人员的下岗分流,实施再就业工程

人力资源作为生产要素投入经济活动也必须追求最佳的规模效益。假定企业其他投入不变,仅人力投入发生变化。那么,当人力资源投入的边际效益(所谓边际效益是指企业新的人力资源投入所获得的收益)为零时,企业的效益最大,此时员工的就业量亦为最大。若再增加人力资源投入,则边际效益会呈负增长,则应裁减冗员,坚持经济效益第一,安置效益第二的原则。对富余人员要实施再就业工程,要通过多种渠道安置或培训,或开辟新的渠道就业,或聘用于其他单位,或自谋职业,或买断工龄,或内部待业发给最低生活费。但对一些专业技术工人和干部中的骨干力量,要注意采取一定的措施予以保持。

3.上级主管部门坚持为地勘单位和企业自主用人创造条件并加强服务

对大中专和技校毕业生继续坚持双向选择,不强行分配。对下岗人员协助多渠道流动;对因市场形势发生变化而引起的人力资源紧缺的趋势要协助进行预测。并引导其从长计议,并给财力等的支持。

四、做好人员的选聘录用工作

在市场经济条件下,劳动用工市场化,地勘单位和企业自主决策用人。不再是以前那样,分配进来什么人就用什么人,在什么范围招工就用什么样的工人。因此,如何选聘录用高质量的人员,不仅是企业自己的责任,而且对企业的生存和发展显得特别重要。高质量的人力资源是企业竞争力和生命力的集中表现。招聘工作不仅用于新建企业,在现有企业的日常阶段也因离职、不称职、晋升等原因引起企业职位的空缺,要从内、外两条路线去招聘人才。因此把好选聘录用这个人力资源的输入关口,是企业人力资源优化配置的基础和保证。

要切实掌握选聘录用工作中人员测试的内容、方法与程序。人员测试的主要内容包括专业技术知识和技能考试、一般知识与能力测验、特殊能力测验、智力测验、个性心理测验、职业成就测验、职业道德测验、工作动机与需求测验等。上述内容可根据职位要求,进行设计与取舍。常用的测验方法有笔试、面试、心理测试法、情景模拟测试法(亦称行为模拟测试法)、现场测试法等。上述每种测试方法,都有很多的内容和技术,需要认真学习和研究。目前,发达国家已有一些先进的方法技术,可结合实际加以运用。

录用后的上岗试用阶段,无论对于从外单位招聘的“能人”,还是对于招聘的刚参加工作的人员来说,都是特别重要的。在此期间考察试用者的实际表现,工作业绩,衡量其是否适应于岗位要求,不合格者要坚持辞退,这在招聘公告中必须言明。试用期间的考核结果,还可检验招聘录用工作中使用的各种测试方法技术的可靠与有效程度,以不断完善招聘录用工作。

招聘录用工作具有一定的人事管理技能要求,体现了人事管理理论与实践的高度结合,这就要求从事人事管理工作的人员必须有多方面的知识,最好有一些是专家。

❺ 如何优化人力资源配置

合理选取量化标的。量化标的即指选择量化的“文本数据源”。由于人力资源信息往往是文本类型的,如岗位、职称、性别、部门等,故在选取量化指标时往往需要优先考虑标的物的合理性。一般来讲,我们选取的标的物是对带分析问题最为直接的。如,在分析人力资源配置模型时,我们往往选择各岗位、职级人员数量来进行分析。量化标的的选择可能会影响整体分析结果。假设我们选择了公司定编岗位、职级人员数量来进行分析的话,那结果可能会与按照实际人员数量分析出来的结果背道而驰。

对指标进行合理赋值量化。对文本数据的量化方法有很多种,如管理层打分、按平均晋升时间、平均工资、岗位贡献度等。我们在对文本数据进行赋值量化时,需优先考虑其合理性,即量化标准是与标的物直接相关,并随着标的物的变化而进行更新。其次,我们在进行标的物量化时还需要考虑获取该指标的难易程度,同时尽量减少人工判断。

❻ 如何才能优化人力资源配置

先进行岗位调查,进行分析再进行配置

❼ 如何完成人力资源的有效配置

培养一个人才最好的办法就是让他实际负责具体的工作。

一位年轻有为的炮兵军官上任伊始,到下属部队视察操练情况。他在几个部队发现相同的情况:在一个单位操练中,总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面,纹丝不动。军官不解,询问原因,得到的答案是:操练条例就是这样要求的。

军官回去后反复查阅军事文献,终于发现,长期以来,炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳。在那个时代,大炮是由马车运载到前线的,拉马士兵是为了在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差,减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高,已经不再需要这样一个角色了,但操练条例没有及时调整,因此才出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。

这在管理界是一个流传已久的故事。从管理的角度看,此举提高了管理的效率,军队因此可以节省资源。如果节省的人力在另外的岗位上工作,又可以获得额外的收益。从组织的角度分析,这是一个组织工作系统的优化过程。“人得其事,事得其人,人尽其才,事尽其功。”在每一个企业组织中,完善的组织结构设计和合理运作的目标就是十六字方针。

那么如何发现“不拉马的士兵”呢?首先,组织的管理者要有一根敏感的神经,要对外部环境的变化非常敏感,能较早地发现变革的导火线并采取相应的行动。其次,管理者要有系统的观念,在实施变革时不能忽略工作流程的调整,从而能发现哪些工作已经不再需要,或者工作流程的哪些环节已发生了变化。譬如,面对顾客多样化的需求,企业引进了现代集成制造系统CIMS,这个系统的引进反映在职位设计上肯定是造成了许多工作岗位的消失和新工作岗位的出现。由于现代技术的引进,许多原来需要人工完成的任务现在则由机器来完成,机器代替了人。这就需要企业时刻注意这些变化,随时发现“闲置”的人,并把他派到合适的岗位去。

对一名高明的领导来说,就是要及时站在一个管理者的角度去审视整个人力资源的运作体系,发现组织内部每个岗位的定位,善于审查组织设计中的每个岗位,发现“不拉马的士兵”,让人才到达真正适合的岗位上去,从而完成人力资源的有效配置。

❽ 如何做人力资源配置

能级对应
合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化,使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分,它们占据着不同的位置,处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力,在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置,应做到能级对应,就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。

优势定位
人的发展受先天素质的影响,更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关,也与实践的环境有关,因此人的能力的发展是不平衡的,其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处,有其总体的能级水准,同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面:一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求,选择最有利于发挥自己优势的岗位;二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。

动态调节
动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候,要适时地对人员配备进行调整,以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的,人也是在不断变化的,人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程,由于种种原因,使得能级不对应,用非所长等情形时常发生。因此,如果搞一次定位,一职定终身,既会影响工作又不利于人的成长。能级对应,优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。

内部为主
一般来说,企业在使用人才,特别是高级人才时,总觉得人才不够,抱怨本单位人才不足。其实,每个单位都有自己的人才,问题是“千里马常有”,而 “伯乐不常有”。因此,关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制,使用人才的激励机制。这两个机制都很重要,如果只有人才开发机制,而没有激励机制,那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才,给有能力的人提供机会与挑战,造成紧张与激励气氛,是促成公司发展的动力。但是,这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时,我们就不能“画地为牢”,死死的扣住企业内部。

❾ 如何优化人力资源配置 人力资源配置模型及运用解析

人力资源是公司发展的基石。无论高层制定战略、发挥领导力才能,还是执行层承接战略、落地实施,每一个运营环节都必须依靠合格的人才来操作执行,微信现在不光可以聊天发红包,现在还增加了微信城市服务功能,也就是足不出户也可以办理政府部门的各项业务,比如有关交通、教育、积金、YI疗等等既方便又快捷。

❿ 如何实现企业人力资源的合理配置

一、我国企业人力资源配置的现状

企业人力资源短缺与人力资源浪费并存

我国企业由于受传统计划经济体制的影响,企业发展所需人才引不进,现有人才留不住,人力资源普遍短缺。另外,由于有的领导者素质不高,在人力资源配置上不是考虑充分发挥人才的聪明才智.而是想方设法去卡住人才,使得人才学非所用或者用非所长,甚至被闲置,造成了企业现有人力资源的极大浪费。

人员结构失衡,整体素质偏低

随着企业业务的发展和竞争的加剧,对员工的专业结构和整体素质提出了越来越高的要求。而我国企业内部却普遍存在着人员过多和企业经营发展所真正需要的人才大量短缺的现象。目前,国有大型企业一方面机构臃肿、人浮于事;另一方面却严重缺乏懂业务会管理的金融业综合人才。人员结构失衡导致人力资源整体素质偏低。阻碍劳动力组合优势的发挥。

人力资源的配置不够优化

人力资源的最佳配置,是在不断完善用人机制下,使人的才能与其岗位相匹配,充分发挥人的才能与潜力,以取得最大的经济效益。而在企业中,常常出现人/岗
“错位”。一个在技术上很有造诣的专家被选拔出来担任行政领导。一个高学历的人从事银行柜员的工作。一个具有经营管理才能的人被安排到机关任职,等等。因人设岗而不是因事设岗,急功近利而缺少长期规划,削弱了企业内部凝聚力,浪费了有限的人力资源,也阻碍了经济的快速增长。

人力资源的开发动力不足

有的单位缺乏正确的激励机制,“能者下,庸者上”的恶劣用人环境严重挫伤了人的积极性:有的单位忽视员工的教育培训,甚至拒绝职工攻读更高学历的要求。结果不利于人力资源的开发管理。究其原因,是由于有些企业产权不太明晰,技术创新和员工素质与企业收益的相关程度不大,这些企业往往不愿意进行人力资源开发。

二、建立人力资源的合理配置与管理制度

转变观念,加大人力资本投资

要加大企业资本投入,把企业发展规划与人力资源开发与计划配套,要把人才培养作为企业领导业绩考核重要指标。对于高级管理人员,要实行继续教育,使其掌握市场经济理论和现代企业管理知识。对普通员工要实行在岗培训,通过培训提高员工的积极性和创造性,提高员工整体素质。

塑造企业文化

对文化传统的继承,要建立在新的基础之上,应根据时代的变化赋予新的文化内涵,对原有文化进行改造。由于涉及到不同的文化,层次各个文化方面的影响,需要长时间的潜移默化。它需要企业员工有正视自我否定痛苦的勇气,需要有辨别是非的能力,需要有承受挫折和失败的心理准备。营建企业文化,加强职工的理想信念、人生观、职业道德等方面的教育,使企业价值观灌输到职工思想行动中,转化为员工价值观,形成企业群体精神成为促进企业发展的无形力量。

把合适的人放到合适的岗位

合理配置的前提,是要对所设的岗位进行全面而细致的工作分析,这是人力资源管理的一项重要的基础工作。通过工作分析,可以检验岗位设置的合理性,明确各个岗位的工作任务、工作职责、履职所必须具备的各种素质(教育背景、经验和专业知识等等),为合理配置人员提供客观依据。有了清晰的岗位描述,既能够有的放矢地对具体人员的能力、品格和心理素质等进行考查和评价后“对号人座”,又能够使履职人员明确自己所承担的工作任务和职责。如果岗位的职位、任务、责任描述的线条较粗,没有按工作分析的要求细化地表达,使得岗位职位不准确,岗位责任不明确,那么就会存在“大材小用”、“小材大用”,有的员工工作吃不饱、有的却力不从心;或员工对工作应该达到的要求模模糊糊、工作未能覆盖所有要素而效率不高;或岗位间工作任务部分重叠、衔接不畅,某一事项多人管理,而有些随机遇到的诸多事情却无人问津等等现象。这些问题的存在,都会直接影响员工的工作积极性,降低工作效率。因此,人力资源部门不仅要通过深入调研做出工作分析,编制好岗位规范,因岗取人,还要定期对员工的工作业绩、工作态度、职务能力和个性等方面进行综合性的考核评价,以此了解员工对现任岗位的适应程度,同时检验企业在岗位设置和人员配置方面的有效性。发现问题后要认真分析,主动调整和改进,努力使人事相宜、人尽其才。

建立科学的绩效考核体系和长期有效的激励机制

在考核内容方法上可根据企业现状采取适合的考核方法,如采用目标考核、关键绩效指标考核、平稳计分卡等手段。企业要根据自身的特点,因地制宜的对各类员工采取有效的激励措施,除了通过待遇留人外,企业对不同需要的员工还可采取信任激励、职务激励、知识激励、情感激励、目标激励、荣誉激励和行为激励等,从而构建长期有效的激励机制。

制定长远的人力资源管理规划

企业要想求得和谐化发展,对人力资源的管理必须具有超前意识,有一个科学的预测和合理的长远规划是关键。在企业人力资源的开发与管理中,既要着眼于近期培养、稳定和吸收高层次人才,还应着眼于长远规划,制定明确的培养目标.确定重点培养对象。

对员工进行战略性培训

企业在新世纪的企业人力资源管理中,应建立全员教育和继续教育培训机制,应通过企业大学和虚拟培训组织等新型企业培训组织形式,将培训提升到经营战略层次上,为团队提供培训的战略导向,让员工个人在培训中充分发挥主观能动性等,以最终达到应对来自市场竞争的各种压力和挑战的目的。

三、注意处理人力资源优化配置关系

企业环境与人力资源的关系

企业环境对企业的经营活动,具有直接或间接的影响作用。因此,我们在人力资源优化配置过程中,必须充分考虑企业所处的环境,争取更有利于企业发展的外部条件。