A. 酒店人力资源规划的基本步骤有哪些
人力资源规划基本操作步骤
步骤一：核查现有人力资源
步骤二：人力需求预测
步骤三：人力供给预测
步骤四：起草计划匹配供需
步骤五：执行规划和实施监控
步骤六：评估人力资源规划
B. 如何优化酒店人力资源配置
酒店人力资源优化可以从以下几个方面进行。一，
重新梳理酒
店
SOP
（标准作业程序）
，
通过简化和变更操作流程，
优化工作岗位，
提高工作效率。二，
采用一些先进的道具或者工具，通过减少整个
操作的时间，来进行工作流程的优化。三，
通过对整体工作环境的
优化，例如
:
物流通道的重新规划和连接等，还有整体工作环境的重
新营造来优化人力资源的配置。四，加强培训，强化各级员工对
SOP
熟悉度，提高员工的工作效率，优化人力资源；五，
以一专多能来
培养我们员工全方面的能力，
除了本职工作以外，
还需要培养员工其
他工作方面的能力；
推行交叉培训，
通过部门内的交叉培训和跨部门
交叉培训提高员工工作能力。六，
组建内部支援队，建立内部钟点
工制度。
定期组织酒店员工进行内部培训，
人员一专多能是减少人员
编制的途径之一，
这样就可缓解酒店减员后遇到较大的接待遇活动时
人员不足的压力，同时员工也可增收。
人力资源优化可以结合科学的岗位配置来实现：首先，通过科
学的工作分析对岗位目标、
职责、
任务性质等具体要求进行定性定量
的分析；其次对任职人从知识、能力、
经验、性格等维度进行具体地
调研、分析与测评；三，将关键的考虑因素绘制成人岗匹配雷达图，
将任职人的测评结果与岗位所需的条件作比较。
接近者，
可以考虑上
岗，但不能忽视的问题是：人的成长是动态、受环境的影响变化而变
化，因此，岗前、在职的培训不可或缺。
2
、改变单纯的
“
根据贡献决
定晋升的企业员工晋升机制，
要建立科学、
合理的人员选聘及多轨道
的晋升发展机制，
客观评价每一位员工的能力和水平将员工安排到其
可以胜任的岗位。
能否有效地整合企业内部资源，
充分挖掘企业自身的潜力是问题
的关键，
而合理开发和利用人力资源，进行人力资源优化，又是企业
整合内部资源的核心。
现今酒店行业的发展对人的因素依赖程度不断
加强，
人力资本已成为酒店经营要素中创造价值最大的部份，
在酒店
经营中显示出越来越重要的地位。
如何做好酒店的人力资源管理成为酒店生存和发展的重中之重，
是酒店价值链中的核心因素，
是酒店可持续发展的动力和源泉。
进而
在激烈的市场竞争中立于不败之地
C. 如何进行人力资源规划
人力资源规划的方法与程序
人力资源规划是一个对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，它在人力资源管理中具有统领与协调作用。人力资源规划的目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员。实现企业的发展战略和员工个人的利益。
对人力资源的管理与对企业其他资源的管理不同，一方面，这种资源不可能随时获得。另一方面，技术和社会环境的变化会对工作内容和人员提出新的要求。这就要求人力资源规划要有前瞻性。及时性和准确性，以便保证企业获得足够的合格人员，实现其生产经营目标。人力资源规划应对企业外部环境变化进行超前性分析，并对企业内现有雇员的状况准确把握。了解其优势与潜力，充分开发和利用；分析企业在环境变化中的人力资源需求状况,制定必要的政策和措施以满足这些要求。成功的人力资源规划能通过把握现有及未来劳动力构成的可能性，确立招聘和发展战略决策，协调整个人力资源管理活动。因此，人力资源规划是战略与运作之间的重要连接因素。
人力资源规划的方法
人力资源规划有两种方法：定量和定性法。
定量法，又称“自上而下”法，它从管理层的角度出发，使用统计和数学方法，多为理论家和专业人力资源规划人员所采用。定量法把雇员视为数字，以便根据性别。年龄、技能、任职期限、工作级别、工资水平以及其他一些指标。把员工分成各种群体。
这种方法的侧重点是预测人力资源短缺。剩余和职业生涯发展趋势，其目的是使人员供求符合企业的发展目标。
定性法，又称“自下而上”法。它从员工角度出发，使每个员工的兴趣。能力和愿望与企业当前和未来的需求结合起来。受过培训。从事咨询和管理开发的人力资源管理人员使用这种方法。该方法的侧重点是评估员工的绩效和晋升可能性，管理和开发员工的职业生涯，达到充分开发和利用员工潜力的目的。
值得强调指出的是，传统企业人事规划，偏重定量分析，强调处理和解决“硬”问题，其管理依据主要是被称为科学管理之父的泰罗提出的“工作研究”理论。泰罗研究员工完成工作任务的整个过程，强调对其动作和行为进行仔细记录分析，在此基础上预测人员供给与需求。泰罗制的弱点在于它是从管理层的角度出发，偏重管理者的利益，而没有考虑到员工的创造性和主动性，使员工在被迫的环境下工作，不利于员工潜力的发挥。
人力资源规划对这种由管理层起主要控制作用的“胡萝卜加大棒”式的“工作研究”方法提出了挑战。目前的人力资源规划由于认为人是一种资源，认识到在采取“硬”办法解决问题的同时，还应考虑到“软”办法，主张采用定性办法来分析预测员工的需求与供给，即考虑到员工的创造力、创新活动。灵活性对动态人力资源供需的影响。因此，在进行人力资源需求预测时除了采用传统的定量分析，还应使用定性分析，从员工处了解目前状况和未来设想背后的因素，获取相应的“软”数据。
就理想的人力资源规划方法而言，应将定量与定性方法结合起来使用。因为定量和定性方法可以互相补充，相得益彰，为人力资源规划提供更为完整的信息。同时，对它们的结合使用，还可以把人力资源管理专业人员和操作人员结合在一起，达到集思广益的目的。
在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需的人员数量和类型，这就需要收集和分析各种信息，预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定了所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可着手制定战略规划和采取各种措施以获得所需的人力资源。人力资源规划程序如下：
1．人力资源规划
2．力资源需求预测
3．人力资源供给预测
4．人力资源供需平衡
5．人力资源政策与措施
（一）人力资源需求预测
人力资源需求预测包括短期和中长期预测。
1．短期预测法
维持现状法这是预测人员需求的一种简单定量分析万法，它假定目前的供给和人员组合适用于整个预测期，即人员的比例在整个预测期保持不变。在这种情况下，计划仅仅意味着采取措施填补因某些人员提升或调离所造成的空缺。维持现状法的另一种形式是配置比例法。一是人员比例法。例如，如果企业过去的管理人员与生产人员的比例为l：20，亦即1名管理人员管理20名生产人员，那么，如果预测企业生产扩大在未来需要增加300名生产人员，就需相应地增加15名管理人员。二是生产单位与人员配置比例，譬如，如果每个生产工人每日可生产500单位的产品，其比例是1:500，在劳动生产率不变的条件下，假定企业每日要增加50,000单位产品，就要增加100个工人。
单元预测法单元预测是一种定量加定性的“自下而上”方法，它要求下层管理人员对下一预测期内其管辖单位内的人员需求进行预测，然后将各单位的预测结果加以汇总，得出总需求。单元预测方法可以是规范化的和非规范化的。规范化的单元预测要求每个单位的经理或主管人员填写一张问卷。问卷涉及未来工作的性质、要求、岗位空缺数以及这些空缺能否通过培训或调动来加以补充或必须进行外部招聘等内容。非规范化方法要求每个单位的经理或主管呈报完成所有工作所需的新增人员数量，这种方法简单但主观随意性较大，提供的数据可能不大准确。
2．中长期预测法
德尔菲法德尔菲法又称专家预测法。在作中长期规划时。必须明确企业的中长期发展方向，企业发展规模和趋势。这就要求专家综合分析技术、经济、法律和社会环境的变化，并提出自己的结论。德尔菲法可以综合分析影响企业将来发展方向和人员需求的各种因素。通过问卷调查来获得各个专家对相关问题的独立判断意见。
多方案法多方案法是指综合分析各种影响因素以预测在每一特定环境下的人员需求。例如，某一企业的人员需求主要受经济环境、竞争对手强弱和技术变化的影响，则这三类因素的不同组合形成不同的环境条件。利用多方案可以预测在每一对应环境下的人员要求，有利于企业根据不同环境条件下的人员需求制定相应的政策和措施。
（二）人力资源供给预测
在进行了人力资源需求预测后，还应对人力资源供给进行预测，即估计在未来一段时间企业内可获得的人员数目和类型。在进行人力资源供给预测时，要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁率。
1．预测企业内人力资源状态。
在预测未来的人力资源供给时，首先要明确的是企业内部人员的特征：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。技能档案是预测人员供给的有效工具，它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇。
2．人员流动的分析。
预测未来的人力资源供给不仅要供给目前供给的状态，而且必须考虑人员在组织内部的运动模式，亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式：死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。制定人力资源规划，需要知道人员流动模式和变动率，包括离职率、调动率和升迁率，可以采取随机模型计算出来。企业人员变动率，即某一段时间内离职人员占员工总数的比率，由下式得出：年内离职人员／年内在职员工平均数*100％。
（三）供给与需求的平衡在确知人员的供给与需求之后，将两者进行对比，决定预测期内某一时期企业对人员的净需求，即预测的需求值与供给值之差。
在对人员供给和需求进行平衡时，不仅要确定整个企业的净需求，而且要确定每一岗位的净需求，这是因为在总需求与总供给平衡的情况下，某些岗位的人员有可能短缺。而另一些岗位的人员则有剩余。同时，在人员供求进行平衡时，要对人员短缺岗位对人员技能的需求与人员剩余岗位的剩余人员所拥有的技能进行比较，以便于在进一步的人力资源规划中采取相应的政策和措施来解决人员剩余与短缺问题。例如，如果两者的技能相似，就可以把剩余人员调整到人员短缺的岗位上去。
（四）人力资源规划政策与措施
在进行了人力资源需求与供给预测之后，人力资源管理人员要根据预测的结果，制定出切实可行的人力资源政策与措施，处理预期中的人力资源过剩或短缺问题。
1．人力资源短缺情况下的人力资源规划政策与措施。
如果预测的结果是人力资源短缺，主要采取两种办法：利用现有人员和组织外部招聘人员。利用现有人员的方法有，将某些人员调到人员短缺的工作岗位上；培训某些人员将他们提拔到人员短缺的岗位；鼓励员工加班；提高劳动生产率等。提高劳动生产率是较为可行的一种方法，为了提高员工的劳动生产率，可以采取以下措施，如为员工加薪，提供经济上的激励；提高员工的工作技能，以便他们能用较少的工作时间生产出较多的产品或降低劳动成本；鼓励员工提供建议和措施，重新设计工作程序和方法，提高产出；利用高效的机器或设备等。
企业也可以采取从外部招聘新雇员的办法来解决人员短缺问题。从外部招聘新雇员要受到劳动力市场状况的影响，如果所需劳动力种类在劳动力市场上处于过剩状态，招聘就很容易。相反，如果同类人员在劳动力市场上处于紧缺状态，招聘难度就大得多。
企业能否成功地获得所需的合格人员，取决于企业的劳动力市场的综合发展状态和企业自身的人力资源政策。例如，即使企业所需的人员在劳动力市场上处于短缺状态，如果企业的经济实力强大，愿意出高于市场水平的工资来招聘所需人员，就会具有强大的吸引力。
2．人力资源剩余情况下的人力资源规划政策与措施。
在人员剩余条件下，解决问题的办法有三种：重新安置、永久裁员和降低劳动成本。
如果企业内部的剩余人员只是局部的。可以采取重新安置的办法来解决剩余人员问题，亦即，当只是某些岗位出现剩余人员，而另一些岗位却存在短缺现象时，就可以把剩余人员安置到需要人员的岗位上去。不过，重新安置的一个前提是剩余人员必须具有新工作岗位所需的技能和知识。因此，重新安置需要提早计划，培训在先。人力资源规划要求企业人力资源管理人员综合运用计划、培训和调配手段来管理企业的人力资源。
永久性裁员是解决人员过剩的另一种办法。但是，要注意的是，即使在西方市场经济国家，采取这种方法也是十分谨慎的，因为它不仅涉及到员工本人及其家庭的利益，而且也会对整个社会产生影响。只有在企业经营出现严重亏损，生产难以为继，或生产不可能恢复的情况下，才采取这种办法。在裁员之前，企业会告之员工目前企业的经营状况，困难所在，并尽力为剩余人员寻找新的工作岗位。在企业内部确实无法安置的情况下，方可进行裁员。
解决人员过剩的第三种办法是降低人工成本。包括暂时解雇。减少工作时间。工作分担和降低工资等。以上这些措施是西方市场经济国家企业通常采用的办法。这些办法的优势在于，当预测到企业出现过剩人员时，不是简单地将其裁掉，而是留有缓冲余地，让企业和员工共同分担困难。如果员工个人不愿维持工作不充分，低工资的现状可以自愿另谋高就，这就避免了将其立即推向社会的振荡。
D. 酒店人力资源的计划重点是什么服务人员是否需要规划,或者等需要时在招聘
人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计,依据这些数据和结果,结合企业战略,制定未来人力资源工作的方案。
俗话说的好，不想当将军的士兵不是好士兵，所以服务人员当然也是需要规划的，人员当然要进行提前储备！
E. 人力资源规划的步骤
人力资源规划的步骤
人力资源管理规划又称人力资源计划(HR Planning，简记HRP ),是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。以下是我帮大家整理的人力资源规划的步骤，仅供参考，大家一起来看看！
人力资源规划的步骤 篇1
1、根据公司发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划
编写计划陈述公司的组织结构·;职务设置、职位描述和职务资格头求等内容。制定职务编写计划是描迷会司未来的组织职能规模和模式。
2、根据公司发展规划，结合公司人力资源盘点报告制定人员盘点计划。
人员配置叙述了公司每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等制定配置计划的目的别苗述公司未来的人员数量和素质构成。
3、预测人员需求。
根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等‘最好形成一个标明有员工数量、招聘成本·技能要求、工作类别，及为完成组织A斯需的管理人员数量和层次的分列表。
4、确定员工供给计划。
人员供给计划是人员需求的对策性计划.主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等·通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以从员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况.预测结果句 画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及 其他相关方面的发展变化情况·
5、制定培训计划。
培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培ill}考核等内容.
6、制定人力资源管理政策调整计划。
计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等
7、编写人力资源部费用预算。
其中主要包括招聘费用、培训费用、福秒费用等用的预算。
8、关键任务的风险分析及对策。
每个会司在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击.风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险拉制等一系列活动来防范风险的发生。
人力资源规划的步骤 篇2
人力资源规划又可分为战略性的长期规划、策略性的中期规划和具体作业性的短期计划，这些规划与组织的其他规划相互协调联系，既受制于其他规划，又为其他规划服务。人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。
一、收集有关信息资料
人力资源规划的信息包括组织内部信息和组织外部环境信息。
组织内部信息主要包括企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计划、人力资源现状等。
组织外部环境信息主要包括宏观经济形势和行业经济形势、技术的发展情况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会发展趋势、政府的有关政策等。
二、人力资源需求预测
人力资源需求预测包括短期预测和长期预测，总量预测和各个岗位需求预测。
人力资源需求预测的典型步骤如下：
步骤一，现实人力资源需求预测。
步骤二，未来人力资源需求预测。
步骤三，未来人力资源流失情况预测。
步骤四，得出人力资源需求预测结果。
三、人力资源供给预测
人力资源供给预测包括组织内部供给预测和外部供给预测。
人力资源供给预测的典型步骤如下：
步骤一，内部人力资源供给预测。
步骤二，外部人力资源供给预测。
步骤三，将组织内部人力资源供给预测数据和组织外部人力资源供给预测数据汇总，得出组织人力资源供给总体数据。
四、确定人力资源净需求
在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，从比较分析中可测算出各类人员的净需求数。这里所说的“净需求”既包括人员数量，又包括人员的质量、结构，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和质量要对应起来。这样就可以有针对性地进行招聘或培训，就为组织制定有关人力资源的政策和措施提供了依据。
五、编制人力资源规划
根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务计划。同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。一个典型的人力资源规划应包括：规划的时间段、计划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间。
1.规划时间段
确定规划时间的长短，要具体列出从何时开始，到何时结束。若是长期的人力资源规划，可以长达5年以上;若是短期的人力资源规划，如年度人力资源规划，则为1年。
2.规划达到的目标
确定达到的目标要与组织的目标紧密联系起来，最好有具体的数据，同时要简明扼要。
3.情景分析
目前情景分析：主要是在收集信息的基础上，分析组织目前人力资源的供需状况，进一步指出制订该计划的依据。
未来情景分析：在收集信息的基础上，在计划的时间段内，预测组织未来的人力资源供需状况，进一步指出制订该计划的依据。
4.具体内容
这是人力资源规划的核心部分，主要包括以下几个方面：
1)项目内容。
2)执行时间。
3)负责人。
4)检查人。
5)检查日期。
6)预算。
5.规划制定者
规划制定者可以是一个人，也可以是一个部门。
6.规划制定时间
主要指该规划正式确定的日期。
六、实施人力资源规划
人力资源规划的实施，是人力资源规划的实际操作过程，要注意协调好各部门、各环节之间的关系，在实施过程中需要注意以下几点：
1)必须要有专人负责既定方案的实施，要赋予负责人拥有保证人力资源规划方案实现的权利和资源。
2)要确保不折不扣地按规划执行。
3)在实施前要做好准备。
4)实施时要全力以赴。
5)要有关于实施进展状况的定期报告，以确保规划能够与环境、组织的目标保持一致。
七、人力资源规划评估
在实施人力资源规划的同时，要进行定期与不定期的评估。从如下三个方面进行：
1)是否忠实执行了本规划。
2)人力资源规划本身是否合理。
3)将实施的结果与人力资源规划进行比较，通过发现规划与现实之间的差距来指导以后的人力资源规划活动。
八、人力资源规划的反馈与修正
对人力资源规划实施后的反馈与修正是人力资源规划过程中不可缺少的步骤。评估结果出来后，应进行及时的反馈，进而对原规划的内容进行适时的修正，使其更符合实际，更好地促进组织目标的实现。
2.招聘与配置:接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记等从组织内部或外部吸引应聘人员。并且经过资格审查，如接受教育程度、工作经历、年龄、健康状况等方面的审查，从应聘人员中初选出一定数量的候选人，再经过严格的考试，如笔试、面试、评价中心、情景模拟等方法进行筛选，确定最后录用人选。
3.培训与开发:帮助新员工了解和适应组织、接受组织文化,主要内容包括组织的历史发展状况和未来发展规划、职业道德和组织纪律、劳动安全卫生、社会保障和质量管理知识与要求、岗位职责、员工权益及工资福利状况等。
4.绩效管理:员工晋升、接受奖惩、发放工资、接受培训等.
5.薪酬与福利:从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面，来为员工制订相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。
6.劳动关系管理:保管员工入职时的简历以及入职后关于工作主动性、工作表现、工作成绩、工资报酬、职务升降、奖惩、接受培训和教育等方面的书面记录材料。制订人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施。确定每一个工作和岗位对员工的具体要求，包括技术及种类、范围和熟悉程度;学习、工作与生活经验;身体健康状况;工作的责任、权利与义务等方面的情况。
编写人力资源规划的步骤
企业到了年底，开始了紧张的年终总结和明年的计划安排，其中人力资源规划也越来越受到重视，人力资源规划是人力资源工作的起点，是企业人力资源行动的指南和工作纲领。
人力资源是基于企业的发展于企业的发展战略，科学地预测，分析企业环境的变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略和措施以确保企业在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才(包括数理和质量)，并使企业和员工个人得到长期的利益的过程。
人力资源规划主要涉及的内容是：企业外部环境因素的需求分析、预计未来企业总需求中对人力资源的需求、估计远期的企业内部人力数量、人力资源规划调整等，重点在分析问题。在经营计划的层次上，人力资源规划涉及对人力资源需求与供给量的预测，并根据企业人力资源方针政策，制定具体的行动方案。
人力资源规划的步骤 篇3
一、 环境分析
分析企业处的外部环境及行业背景，提炼对于企业未来人力资源的影响和要求，对企业未来发展以及目标达成所采取的措施和计划进行澄清和评估，提炼对企业人力资源的需求和影响。
公司人力资源部正式制定人力资源规划前，必须向各职能部门索要公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务规划数据、市场营销规划数据、生产规划数据、新项目规划数据、各部门年度规划数据信息。整理企业人力资源政策数据信息、公司文化特征数据、公司行为模型特征数据、绩效考核数据、公司人力资源人事信息数据。人力资源规划专职人员负责从以上数据中提炼所有与人力资源规划有关的数据信息，并且整理编报，为有效的人力资源规划提供基本数据。
二、 人力资源现状分析
员工数量、质量、结构等静态分析，以及员工流动性等动态分析，以及人力资源管理关键职能的效能分析。
具体包括：企业现有吊钩的基本状况，员工具有知识与经验、员工具备的'能力与潜力开发、员工的普遍兴趣与爱好、员工的个人目标与发展需求、员工的绩效与成果、企业近几年人力资源流动情况、企业人力资源结构与现行的人力资源政策等。
三、人力资源需求预测
通过对组织、运作模式的分析，以及各类指标与人员需求关系分析，提炼企业人员配置规律;对未来实现企业经营目标带来人员需求进行预测
需求分析的主要任务是分析影响公司人力资源需求的关键因素，确定公司人力资源队伍的人才分类、职业定位和质量要求，预测未来三年人才队伍的数量，明确与公司发展相适应的人力资源开发与管理模式。
企业的人力资源需求预测主要是基于企业的发展实力和发展战略目标的实现规划。人力资源部门必须了解企业的战略目标分几步走，每一步需要什么样的人才和人力做支撑，需求数量是多少，何时引进比较何时，人力资源成本分析等内容。然后才能够做出较为准确的需求预测。
四、人力资源外部供给预测
外部人力资源供给预测包括：本地区人口总量与人力资源比率、本地区人力资源总体构成、本地区的经济发展水平、本地区的教育水平、本地区同一行业劳动力的平均价格与竞争力、本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观、本地区的地理位置对外地人口的吸引力、外来劳动力的数量与质量、本地区同行业对劳动力的需求等
五、人力资源规划目标
企业人力资源战略规划的制定是基于以上获得的信息来开展的，是与企业的发展战略相匹配的人力资源总体规划：对于员工总量、结构数量等等目标进行评估、总结和确认，并确定企业不同人员的能力素质目标。
六、行动方案
制定达成规划目标的措施与途径;拟定招聘、培训、激励等策略。
主要内容包括：与企业的总体战略规划有关的人力资源规划目标、任务的详细说明;企业有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明;企业业务发展的人力资源计划;企业员工招聘计划、升迁计划;企业人员退休、解聘、裁减计划;员工培训和职业发展计划;企业管理与组织发展计划;企业人力资源保留计划;企业生产率提高计划等相关内容。一份完整的人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础和核心，企业的人力资源其他管理工作都会时刻围绕着它来不断展开。
;F. 人力资源规划怎么做有哪些步骤包括哪些内容前期需要准备哪些资料呢
人力资源规划的基本内容有:
1、战略规划--即企业的总体发展战略目标;
2、组织规划--即对企业整体框架的设计包括:组织结构图的设置及绘制等;
3、制度规划--即企业管理制度体系的程序建设及制度化管理;
4、人员规划--即对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括:人力资源现状分析、企业定员、人员供需预测及人员供需平衡;
5、费用规划--即对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括:人力资源费用的预算、核算、审核、结算即费用控制。
至于规划的步骤程序只需根据其五项内容按部完成即可。
前期的资料准备:1、你所在公司的相关文件资料，包括:1、月度业绩目标、年度业绩目标或更长;2、你所在公司的组织结构图或可称为员工晋升图;3、公司的规章制度(基本规章制度、考核考勤制度等)4、搜集公司的人员情况:包括:人员总数、流动率、定员标准、人员供需情况;5、费用规划可到财务部搜集相关人力上的开销。
这个很复杂，话费时间也很长，所需的人力、时间及其余部门的配合都有很高的要求，同时还需公司赋予你很大的权限才有可能成功!加油!!
G. 公司人力资源规划步骤
公司人力资源规划步骤
人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。
一、收集有关信息资料。
人力资源规划的信息包括组织内部信息和组织外部环境信息。组织内部信息主要包括企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计划、人力资源现状等。组织外部环境信息主要包括宏观经济形势和行业经济形势、技术的发展情况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会发展趋势、政府的有关政策等。
二、人力资源需求预测。
人力资源需求预测包括短期预测和长期预测，总量预测和各个岗位需求预测。 人力资源需求预测的典型步骤如下：
步骤一，现实人力资源需求预测。
步骤二，未来人力资源需求预测。
步骤三，未来人力资源流失情况预测。
步骤四，得出人力资源需求预测结果。
三、人力资源供给预测。
人力资源供给预测包括组织内部供给预测和外部供给预测。 人力资源供给预测的典型步骤如下：
步骤一，内部人力资源供给预测。
步骤二，外部人力资源供给预测。
步骤三，将组织内部人力资源供给预测数据和组织外部人力资源供给预测数据汇总，得出组织人力资源供给总体数据。
四、确定人力资源净需求。
在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上，将本组织人力资源需求的.预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，从比较分析中可测算出各类人员的净需求数。这里所说的“净需求”既包括人员数量，又包括人员的质量、结构，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和质量要对应起来。这样就可以有针对性地进行招聘或培训，就为组织制定有关人力资源的政策和措施提供了依据。
五、编制人力资源规划。
根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务计划。同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。一个典型的人力资源规划应包括：规划的时间段、计划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间。
1.规划时间段。确定规划时间的长短，要具体列出从何时开始，到何时结束。若是长期的人力资源规划，可以长达5年以上;若是短期的人力资源规划，如年度人力资源规划，则为1年。
2.规划达到的目标。确定达到的目标要与组织的目标紧密联系起来，最好有具体的数据，同时要简明扼要。
3.情景分析。目前情景分析：主要是在收集信息的基础上，分析组织目前人力资源的供需状况，进一步指出制订该计划的依据。未来情景分析：在收集信息的基础上，在计划的时间段内，预测组织未来的人力资源供需状况，进一步指出制订该计划的依据。
4.具体内容。这是人力资源规划的核心部分，主要包括以下几个方面：
1)项目内容
2)执行时间
3)负责人
4)检查人
5)检查日期
6)预算
5.规划制定者。规划制定者可以是一个人，也可以是一个部门。
6.规划制定时间。主要指该规划正式确定的日期。
六、实施人力资源规划。
人力资源规划的实施，是人力资源规划的实际操作过程，要注意协调好各部门、各环节之间的关系，在实施过程中需要注意以下几点：
1)必须要有专人负责既定方案的实施，要赋予负责人拥有保证人力资源规划方案实现的权利和资源。
2)要确保不折不扣地按规划执行。
3)在实施前要做好准备。
4)实施时要全力以赴。
5)要有关于实施进展状况的定期报告，以确保规划能够与环境、组织的目标保持一致。
七、人力资源规划评估。
在实施人力资源规划的同时，要进行定期与不定期的评估。从如下三个方面进行：
1)是否忠实执行了本规划。
2)人力资源规划本身是否合理。
3)将实施的结果与人力资源规划进行比较，通过发现规划与现实之间的差距来指导以后的人力资源规划活动。
八、人力资源规划的反馈与修正。
对人力资源规划实施后的反馈与修正是人力资源规划过程中不可缺少的步骤。评估结果出来后，应进行及时的反馈，进而对原规划的内容进行适时的修正，使其更符合实际，更好地促进组织目标的实现。
;H. 酒店的人力资源部管理
酒店的人力资源部管理
对于劳动密集型的酒店业来说，人力资源是企业的一项最重要的资源。在激烈的人才竞争时代，酒店要想吸引和留住优秀的员工，提高员工的满意感和忠诚感，就必须将“员工第一”的理念深入贯彻到人力资源管理工作中。
“只有满意的员工，才会有满意的顾客”。在服务工作中员工与顾客直接接触。员工的工作态度、情绪会直接影响服务质量的高低。酒店要想为顾客提供可靠、优质的服务，就必须将员工放在第一位，充分考虑员工的需要。
员工流失率较高一直是困扰我国酒店业的头痛问题。员工流失会给酒店经营管理带来一系列的消极影响，如服务质量下降、客源流失、替换与培训成本加大等。酒店只有高度重视员工的需要，将员工放在第一位，才能降低员工的流失率，增强员工的工作满意感。
酒店应如何将“员工第一”的思想贯彻到人力资源管理之中，我认为应从以下几方面入手：
大多数酒店在员工的招聘和录用工作中将主动权掌握在自己手中，通过严格的面试、录用测验等来获得求职者的信息，从而判断求职者的技能、知识是否与工作要求相符。但求职者却缺少相关信息来判断自己对所应聘的工作是否满意，是否能胜任其职。大量研究表明，如何在招聘工作中让求职者充分了解所应聘工作的.内容，自己在酒店将来可能的发展状况，及所将会面临的困难。将会有助于酒店选择到更为优秀的员工，也有助于坚定其在酒店长期工作和奋斗的信心，增强企业的凝聚力。因此，酒店应在员工招聘中向求职者全面客观的介绍酒店情况，员工工作的内容、要求，酒店所能为员工提供的培训、晋升、薪酬、福利等。让求职者有充足的信息来决定自己是否愿意在酒店工作。
为了减少员工由于技术过时或工作中出现挫折而降低满意度从而导致生产力下降的可能性。酒店应从员工一入店开始就指导员工确定自身的职业目标，帮助其设计个人的成长计划，并为员工提供适当的发展机会。这样便可以减少员工的流失，提高员工的满意感。
酒店可以采用的较为有效的职业生涯开发实践方法有如下几种：
1、重视员工培训
目前，国内酒店有些管理人员只强调短期经济效益，缺乏长远观点，认为培训工作只会增加企业的成本费用，降低利润数额而忽视对员工的培训。也有不少管理人员担心员工早晚会跳槽而不愿花大力气进行员工培训。正是由于这一点，许多外资酒店以为员工提供更好的培训、发展机会为诱饵从国内酒店中挖走了大批优秀人才。在酒店迅猛发展的今天，酒店管理者应认识到人是酒店成功诸因素中的第一要素。只有高素质的员工才能提高酒店的竞争力。因而，酒店管理者应本着“员工第一”的原则，重视员工的培训工作，给他们提供各种再 充电的机会。以北京长城酒店为例，酒店管理人员把“员工第一”作为根本大事来抓，在内 部建立了良好的培训档案，根据本人的发展不断进行跟踪培训，缺什么就补充什么，工作中需要什么的技能就开展什么样的技能培训，使员工不断进行知识、技能更新充电，满足员工日益高涨的知识管理的需求。正是由于此，员工们都表示不愿离开长城酒店，因为在这里能不断的学到新的知识，能不断丰富自己、提高自己。
酒店应针对员工的特点提供一系列的培训指导。这种培训除了课堂培训外还可以通过研讨会、临时代理主管负责等参与式、启发式培训等多种方式。员工培训应是全方位的，除了各种岗位技能培训，还应有心理学、管理学、营销学等全面的素质培训。
2、建立店内招聘系统
酒店应采取公开方式如布告牌、组织出版物等向全体员工提供空缺职位的信息，使符合要求的员工有机会参与应征。同时，在酒店职位发生空缺时，首先应在店内进行公开招聘补充。店内无法补充时，再从店外进行补充。马里奥特集团便一直采用内部晋升法，鼓励员工 只要好好干就有提升机会。其管理层中有半数以上都是通过内部晋升而得到提升的。
3、定期的工作变动
酒店员工特别是服务第一线的员工通常工作比较单一。员工长期从事重复的工作容易产生厌烦情绪，服务质量也会降低。酒店可以通过工作轮换，安排临时任务等途径变动员工的工作，给员工提供各种各样的经验，使他们熟悉多样化的工作。通过员工交*培训、工作轮换，既可以在一定程度上避免工作对单调岗位工作的厌烦，提高员工的工作积极性。又能节约酒店人力成本。酒店可以根据各部门淡旺季的不同调剂人的配置。此外，通过轮岗，使员工不仅掌握多种岗位的服务技能，同时还熟悉其他岗位的服务程序，有助于提高部门之间工作的协调。
4、为员工提供自我评估的工具
员工要树立正确的职业发展计划必须要充分认识自己、了解自己，从而才能确定切实可行的职业目标。酒店应为员工进行自我评估提供帮助。通过测评软件、及时的工作反馈等方式让员工正确评估自己。如：宜昌国际大酒店就采用了一套《人才基本素质测评软件》。该软件可以对每一位申请职业生涯设计的人员进行测试。通过测试，测试者能了解到自己最大的潜能和最适合从事的职位，从而能很快确定自己的发展方向，并在实践中最大限度的发挥自己的潜能。
5、提供多种晋升途径
酒店中，服务第一线的员工往往发展前途只有一条，便是提升到管理岗位。尽管不少优秀的服务人员经过培训和锻炼后走上了管理岗位，并且完全能够胜任行政管理。然而，也有不少优秀的服务人员却无法做好行政管理工作，或者不喜欢从事行政管理工作，而服务工作第一线却失去了一批骨干。
对此，酒店可为前台服务人员和后台服务人员制定两类不同的晋升制度，并为每个职位设立几个不同的等级。优秀的服务人员可晋升职位级别，增加工资，却不必脱离服务第一线。不同等级的服务员需承担不同的职责。例如：高级服务员不仅需完成自己的服务工作，而且需要培训新服务员。这样，既可以实现酒店对优秀员工的有效及力，又可以使企业达到合理用人的目的。
酒店的成功离不开员工的创造性、积极性的发挥。酒店应为员工营造一种和谐的大家庭气氛，使员工能充分发表意见，积极参与管理。作为服务第一线的员工，他们比管理者更了解顾客的需求和要求。更能发现工作中存在的问题。管理者必须加强与员工的双向沟通，才能做出更优的决策。管理者可以采用总经理意见箱、总经理接待日、与总经理共进午餐等方式来加强与员工沟通。此外，管理者不仅应加强与企业现有员工之间的沟通，而且也要重视与“跳槽”员工往往比酒店现有员工更能直接、详实的指出经营管理中存在的问题。管理者应深入了解员工“跳槽”的原因，采取相应的措施，更好解决酒店经营管理中存在的问题。其次，酒店还应营造一种学习型的企业文化，促使员工之间相互沟通、相互学习。国外酒店普遍推行“咖啡小聚”方式，不仅把咖啡应当作员工交流的场所。员工可以在此展开各种讨论，分享工作经验，相互学习。
酒店让员工参与管理，可以进一步发挥员工的主观能动性，增强员工工作责任感，使员工更清楚的了解管理人员的要求和期望，更愿意和管理人员合作，做好服务工作。酒店除了鼓励员工参与管理之外，还可以进一步采用授权方式，把一部分决策权下放给员工，让员工根据具体情况对顾客的问题做出迅速的反应。管理人员的工作主要是督导，提供帮助与赞扬员工，这样可以极大的激发员工的积极性。
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I. 酒店的人力资源规划重点是什么
一、酒店是一个人员流动性高的行业，所以人员需求与招聘规划应该是一个重点，不管任何企业，没有合适的人员在岗，其他方面做得再好都是白搭。人员招聘也是人力工作的基础。
二、酒店行业是一个服务行业，服务质量对一个酒店的成功与否至关重要，因此员工的培训规划也尤为重要，系统的、科学合理的培训机制能为酒店培养出一批批合格、优秀的从业人员；
三、服务行业，是否能激发出员工的工作激情非常重要，所以绩效考核机制与激励机制其重要性不言而喻，也是人力规划的重中之重。而这方面，餐馆企业海底捞做得尤为出色，可以学习借鉴。
其他的诸如员工关系、职业生涯规划等也不可忽视，也应该做好相应的规划。无论如何做规划，哪些方面作为关键点，规划都不能脱离企业战略目标，规划应是企业年度目标以及长远目标的分解。
J. 人力资源管理如何规划
一、收集有关信息资料。
人力资源规划的信息包括组织内部信息和组织外部环境信息。组织内部信息主要包括企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计划、人力资源现状等。组织外部环境信息主要包括宏观经济形势和行业经济形势、技术的发展情况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会发展趋势、政府的有关政策等。
二、人力资源需求预测。
人力资源需求预测包括短期预测和长期预测，总量预测和各个岗位需求预测。 人力资源需求预测的典型步骤如下：
步骤一，现实人力资源需求预测。
步骤二，未来人力资源需求预测。
步骤三，未来人力资源流失情况预测。
步骤四，得出人力资源需求预测结果。
三、人力资源供给预测。
人力资源供给预测包括组织内部供给预测和外部供给预测。
人力资源供给预测的典型步骤如下：
步骤一，内部人力资源供给预测。
步骤二，外部人力资源供给预测。
步骤三，将组织内部人力资源供给预测数据和组织外部人力资源供给预测数据汇总，得出组织人力资源供给总体数据。
四、确定人力资源净需求。
在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，从比较分析中可测算出各类人员的净需求数。这里所说的“净需求”既包括人员数量，又包括人员的质量、结构，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和质量要对应起来。这样就可以有针对性地进行招聘或培训，就为组织制定有关人力资源的政策和措施提供了依据。
五、编制人力资源规划。
根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务计划。同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。一个典型的人力资源规划应包括：规划的时间段、计划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间。
1、规划时间段。确定规划时间的长短，要具体列出从何时开始，到何时结束。若是长期的人力资源规划，可以长达5年以上;若是短期的`人力资源规划，如年度人力资源规划，则为1年。
2、规划达到的目标。确定达到的目标要与组织的目标紧密联系起来，最好有具体的数据，同时要简明扼要。
3、情景分析。目前情景分析：主要是在收集信息的基础上，分析组织目前人力资源的供需状况，进一步指出制订该计划的依据。未来情景分析：在收集信息的基础上，在计划的时间段内，预测组织未来的人力资源供需状况，进一步指出制订该计划的依据。
六、实施人力资源规划。
人力资源规划的实施，是人力资源规划的实际操作过程，要注意协调好各部门、各环节之间的关系，在实施过程中需要注意以下几点：
1)必须要有专人负责既定方案的实施，要赋予负责人拥有保证人力资源规划方案实现的权利和资源。
2)要确保不折不扣地按规划执行。
3)在实施前要做好准备。
4)实施时要全力以赴。
5)要有关于实施进展状况的定期报告，以确保规划能够与环境、组织的目标保持一致。