㈠ 如何合法辞退不称职员工
首先辞退员工需要合理合法，辞退员工需要一个沟通谈话的过程，这个过程是不可以省略的，并且谈话中一定要果断。很多管理者喜欢在谈话的时候做很多铺垫，生怕一不小心伤着了被辞员工。实际上没有必要，完全可以直入主题，当然要以事实为依据。但你必须明确一点：辞退他只是因为他这份工作做得不好，而不是他人不好。哪怕是他确实有某方面的缺点，也别直接批评。不过你完全可以根据其实际情况，给予真诚的建议，告诉他适合做什么，给予朋友身份中肯的建议。
切忌绕过直接领导。很多公司在辞退员工的时候都由人事部门直接通知或找该员工面谈，其实这种做法会给员工造成误解，并且让其感觉很不舒服。而如果让该员工的直接领导来面谈通知，情况就会好很多。作为直接领导的主管或部门经理更容易给员工一种安全感，而不是那种像是被“出卖”了似的感觉。
切忌“杀鸡儆猴”。有些企业里的某个团队整体精神涣散，工作效率低下，管理者用了很多办法没有改观。于是决定杀一儆百，辞退其中某个员工来刺激其他员工。然后还在会议桌上义正言辞地表示：如果再不努力工作，下一个就是你。这样的做法同样是幼稚的。一个企业出现的任何问题都可以在制度上找到原因。
切忌逼员工辞职。有些企业为了补偿金等问题，不太愿意主动辞退员工，而是想方设法让员工主动提出辞职。比如调整其岗位，经常安排一些该员工无法胜任的工作，并且在一些小事上刁难该员工等等，直到对方实在无法忍受提出辞职。类似这样幼稚的做法还真的经常出现在某些企业里，大多是那些没有什么管理经验和管理能力不足的部门经理或者人事经理的行为。一个管理者如此心胸狭隘，说难听点有些“鸡鸣狗盗”的味道，怎么能够做好管理，带好团队？作为管理人员，无论职务大小，心胸一定要开阔，做任何决定都要公平、公正、公开，这是塑造良好企业文化的必要条件。
切忌推卸责任。 有的人事经理或者部门经理在辞退员工前和员工沟通的时候，表现得很无奈，语重心长地说：“其实我觉得你做得挺好，但老板说不要你了，我也没办法，我只是在执行领导决定。”像这样的部门经理或者管理者首先自己就应该被辞退。辞退员工是公司的行为，是出于公司经营考虑的，而不是各管理者之间的人际关系决定的。像这样缺乏岗位意识和责任意识的管理者本身就是不合格的。
辞退员工要做好一些列的后续经济补偿手续，没签合同要赔偿2倍经济补偿金，在职一年多发一个月工资。以免后面出现不必要的争议和麻烦。企业不仅要做好各项基础人事工作，还要把所有资料建档存档以备后查。给企业营造良好的文化氛围。
企业的人力资源工作者一定要熟悉国家劳动法律法规熟悉当地人才动态和企业具体实际情况，对一些常用法律法规做到熟知能详，各种依法办事流程也能轻松驾驭，做好离职手续及人事档案完备，后续离职人员和新员工工作顺利交接。为企业减去不必要的麻烦。
㈡ 如何处理被退回人力资源部的员工
1、安抚员工，调查了解被退回原因，退回的原因必须有理有据；
2、若无依据，则不同意员工退回；
3、若因工作能力问题，可进行培训；培训后若依然无法胜任，可进行调整岗位；员工不同意调岗或不能胜任新工作的，可进行辞退处理，按法律规定支付赔偿金；
4、做好初期的原因调查，协调部门、员工和企业之间的关系，即不能让用人部门不理取闹，也不能让员工事态失控，重在协调，妥善处理。
㈢ 如何合法辞退员工
如果一家公司在其日常的生产经营中，忽视本公司的既定规章制度，那么很可能会产生麻烦。员工会据此要求用人单位承担没有按照规定而违规解除与其劳动合同的责任。因此公司的相关管理人员或人事主管一定要对本公司的规章制度熟练掌握，并在日常生产经营中认真加以贯彻必要时还应该进行培训。此外，要把这些规章制度讲解给每位员工且确认每位员工都收到这些规章制度的书面内容。
在解除劳动合同前要经过仔细调查
提起调查程序的起点相对来说要比较低，当公司确认员工违反了相关公司规定、指引、规章或是程序，具体负责人员就应该启动调查程序。如果违纪情况非常严重，那么就要在调查结果出来以前，中止该员工的工作并最终采取相应的惩戒措施。
调查的时间观念也要加强。在一些情况下，如果没有及时、彻底调查会造成延误时间及纵容员工的假象。同时，如果不及时处理，会造成以后在其他员工遇到类似情况时，更加难以处理。
在解除劳动合同以前，要有针对性地制定一些备用方案
在如果不是必须采取解除合同作为惩戒措施时，可以考虑一些其他选择。口头及书面的警告或是中止工作都是可行的方案。然而要确保公司所采取的措施在处理相同违纪行为时要具有连贯性和一致性。如果可行应该在采取解除劳动合同时，给予该员工改正的机会。实践中，公司更要认识到要努力帮助该名员工改正错误，因为员工的流失对于用人单位来说是最大的成本支出。因此公司可以在该员工的表现不符合公司的期望值时帮助其改正，这样可以省掉大量的财力和人力。
仔细斟酌解除合同合同的程序
要多花一点时间来研究斥退违纪员工程序中的步骤和细节，仔细研究公司的决定并以公司的规定为依据。在解除与员工的劳动合同前咨询律师意见，而不是在其后。根据笔者的经验，一些用人单位并没有认真研究相关法律或是利用法律减少解除劳动合同所带来的风险。而由此造成的结果就是这些用人单位会在其后惊讶地发现由此产生了高额的诉讼费用并浪费了大量的宝贵时间和精力。
㈣ 人力资源如何开除员工
【案例解析】人力资源辞退员工的两种方式如下：
辞退员工是企业常用的解除与员工劳动关系的方式之一，也是HR经常处理的劳动关系主打业务；除依据《劳动合同法》第三十九条的情形之外，均须支付经济补偿金，违法解除的须支付双倍的经济补偿金。HR作为企业和劳动者间联系的桥梁，负有平衡双方权益的义务。在辞退员工的实务处理中，除了HR对劳动法律法规的深度解读及处理策略的熟练运用，公司资源的支持与配合甚为重要。
本案例通过剧本格式形式展示众多企业在处理此类问题时的二种惯用模式。通过透视这样的案例处理 ，HR二个层级的业务水准、沟通技能及处理艺术高下立判，对处理劳动关系的HR及其主管领导，均有值得回味和反思之处。HR案例：如何处理这些“简单”的劳动纠纷
【背景资料】
企业A，某地着名民企，近期因经济大环境因素处于困境，各部门正在辞退人员，具体流程由各部门将辞退人员名单交公司审核后交人力资源部执行。公司的要求是既要和谐更要经济，由于公司人力资源部只有3人，具体工作由人力资源部经理负责。
【主要人员】
M：公司研发部门研发人员，入职1年8个月，此前12个月平均工资为4500元最后四个月的平均工资为2700；户籍非企业所在地
G经理：公司人力资源部经理，入职2年余，一级人力资源管理师，熟悉人力资源六大模块，拥有处理劳动争议的丰富经验
H总监：公司副总经理兼人力资源总监，入职逾半年，曾有多家国企、民企人力资源部履职经历
研发部经向公司领导汇报同意，要求人力资源部将所属员工M辞退。接到指令后，G经理向H总监汇报了处置方案，明细如下：
以和谐为宗旨，以双赢为目标，设上、中、下、下下策
上 策——施展三寸不烂之舌，不花一个大洋让员工离开企业
中 策——在法定标准下双方协商，越低越好（设想3000-6000元）
下 策——按法定标准即2个月的标准9000元支付经济补偿
下下策——违法解除，支付双倍补偿金18000元
流 程——人力资源部通过与员工沟通，以上策或中策达成协议，避免下策，杜绝下下策；如员工坚持按法定标准，则倾向仲裁或诉讼途径，通过繁琐的流程、冗长的时间将对方拖累，磨灭其心志、瓦解其斗志，以达到时间压金钱的战略目标。
【模式一】
H总监指示G经理：现在企业经营状况不佳，且下面陆续有辞退情形，本案的处理具有示范作用，应和谐加慎重；上策虽最好，但现在员工的法律意识强，基本不可能，试试无妨；中策可行，给予5000内的权限进行商谈；不希望出现下策或下下策的局面。
地点：人力资源部办公室
G经理：你好！请坐！
M：谢谢！
G经理：今天找你来，你也知道是什么事吧
M：知道，辞退可以，说说经济补偿金吧
G经理：补偿金？你看企业现在不景气
M：不瞒你说，接到通知后，我也知道是怎么回事，特意上网看了《劳动合同法》，
我这样的情况你们公司要支付经济补偿金的
G经理：前期不是说你要辞职？那可是没有经济补偿金的
M：是的，本来我是想辞职的，但听说企业要辞退我，我就改主意了
G经理：算你运气好，你也应该知足了
M：好，应该给2个月的经济补偿金，9000
G经理：有这么多？这四个月的月工资不都是2700吗？
M：亏你还是人事经理，这个得按前十二个月的平均工资算
G经理：真服了你，你可以改行做HR了
M：说吧，给多少补偿金
经过多次讨价还价… …
G经理：好，就5000了
M：太少了
G经理：你要同意我们就签署协议，不同意你可以仲裁
M：仲裁，你以为我怕，如果我不同意，单位强行解除合同，那可是4个月的经济补偿金
G经理：别扯远了，你可以主张4个月，也可能得到支持，但你是外地人，你有这么多的时间和金钱？
M：这可是你们逼我的
G：行啦，真要仲裁，这事可就不归我管了，由公司法律顾问接手处理
M：法律顾问？
G：是啊，公司付了法律顾问费，他总得干点活吧？如果你想仲裁，我们可以满足你的愿望，既然是公了，不妨将所有的程序全部走完
M：啥意思？
G：不是仲裁吗？行，仲裁好了来个行政诉讼，后面是劳动争议诉讼，一审，二审，反正是一年、二年的，我们做人事的正好多学点业务，积攒点人脉… …
M：算你狠，行，我也不多要，5000少了，加点
G经理：真的不能再加了，差不多了
M：行，那我去找领导？
G经理考虑了一下，感觉当时H总监说得那么坚决，感觉有了底气
G经理：愿意去你就去，没有拦着你
… … … …
一小时后,
地点：人力资源部办公室
M：好了，6000
G经理：开玩笑
M：真的，不是我说你，不要那么死脑筋，又不是你的钱，别这么抠
M走了，G经理打电话给H总监，H总监证实了6000的说法
G经理：H总监，你不是说不能超过5000的？
H总监：唉，M缠绕不清，加1000把他打发了
G经理：这… …
【解析】
M很快将此事在公司传开，很多同事给G经理贴上吝啬的标签，而G经理虽然表面仍然对H总监尊敬有加，但已生嫌隙。后遇到类似的事件消极应付，乐得轻松。而员工都知道这样的事G经理作不了主，找其没有用，于是都直接找H总监，H总监起先满足于自己的地位感和话语权，颇有成就感。但很快来的员工越来越多，H总监疲于应付人力资源部的各类繁琐小事，沦为部门的普通员工。这也正是很多企业里人力资源经理和其上级主管领导在处理问题时真实写照。员工缺乏动力的8个外部因素
【模式二】
同样的事发生在另一个企业，看一下事情的解决过程
H总监指示G经理：现在企业经营状况不佳，上策最好，但现在员工的法律意识强，基本不可能，试试无妨；中策可行，给予6000内的权限进行商谈，一切由G经理灵活处理。
地点：人力资源部办公室
G经理：你好！请坐！
M：谢谢！
G经理：今天找你来，你也知道是什么事吧
M：知道，辞退可以，说说经济补偿金吧
G经理：补偿金？你看企业现在不景气
M：不瞒你说，接到通知后，我也知道是怎么回事，特意上网看了《劳动合同法》，
我这样的情况你们公司要支付经济补偿金的
G经理：前期不是说你要辞职？那可是没有经济补偿金的
M：是的，本来我是想辞职的，但听说企业要辞退我，我就改主意了
G经理：算你运气好，你也应该知足了
M：好，应该给2个月的经济补偿金，9000
G经理：有这么多？这四个月的月工资不都是2700吗？
M：亏你还是人事经理，这个得按前十二个月的平均工资算
G经理：真服了你，你可以改行做HR了
M：说吧，给多少补偿金
经过多次讨价还价… …
G经理：好，就5000了
M：太少了
G经理：你要同意我们就签署协议，不同意你可以仲裁
M：仲裁，你以为我怕，如果我不同意，单位强行解除合同，那可是4个月的经济补偿金
G经理：别扯远了，你可以主张4个月，也可能得到支持，但你是外地人，你有这么多的时间和金钱？
M：这可是你们逼我的
G：行啦，真要仲裁，这事可就不归我管了，由公司法律顾问接手处理
M：法律顾问？
G：是啊，公司付了法律顾问费，他总得干点活吧？如果你想仲裁，我们可以满足你的愿望，既然是公了，不妨将所有的程序全部走完
M：啥意思？
G：不是仲裁吗？行，仲裁好了来个行政诉讼，后面是劳动争议诉讼，一审，二审，反正是一年、二年的，我们做人事的正好多学点业务，积攒点人脉… …
M：算你狠，行，我也不多要，5000少了，加点
G经理：真的不能再加了，差不多了
M：行，那我去找领导？
G经理考虑一下，感觉当时H总监全权委托，感觉有了难事不能就往领导哪儿推，况且当时H总监全权委托，稍思考了一下
G经理：这样，我到领导那儿去，给你再争取下，你稍等
G经理于是走出了自己的办公室，20分钟后返回自己的办公室
G经理：好消息，老总同意按6000处理
M：6000？少了点
G经理：帅哥唉，不要看人挑担不吃力，为了这1000元，我是和H总监好说歹说，你以为容易？
M：我才不信，我去找H总监
地点：人力资源总监办公室
M敲门得到允许后进入
M：H总监，你好！
H总监：你好！请坐！
M：是这样，我的经济补偿金问题，公司也抠了点，才给6000，能不能多一点？
H总监：是的，刚才G经理找过我，本来公司准备按5000的标准支付，G经理为你说了不少好话，6000也是其提出的，我同意了
M：你是总监嘛，7500吧，我也不要9000
H总监：我尊重G经理的职业素养，才同意6000的标准，你应该要感谢G经理才是，好了，公司让了一步，你也让一步才是，差不多就行了
M：真的不能再加了?
H总监：这是G经理的决定，也代表公司，这点你应该明白，希望你能理解并支持其工作
M：好吧
H总监：感谢你的配合，希望你尽快找到合适的工作
双手握手告别。
【解析】
在这个场景中，H总监充分授权，让G经理独立处理，同样的金额起到了不一样的效果，公司员工知道G经理的工作细腻及力度，此事由于H总监的托势，无形中提高了G经理的话语权和公司的影响力，使其以更积极的姿态应对各种问题和难题，以拥有H总监这样的好领导而深以为幸，成为H总监的得力助手。HR做好领导力开发的4个策略
【结束语】
不少企业没有人力资源部，一般是没有劳动关系专员的，因而劳动争议的处理是HR的基本功，和谐的劳动关系是企业发展的坚实基础，处理劳动关系，HR的政策解读能力和处理策略的运用是二大 法宝。在处置的过程中，上层领导的充分授权至关重要。如同模式二之H总监，充分授权，发挥下属的能动性，将问题就地解决不上交。
㈤ 怎样委婉地辞退员工
1、取消加班、降低工资收入
这是公司最常用的一种手段，也是人力资源从业者经常采纳的一种方式。这种方式表面上是合规的，将一些不违背法律规定的工资部分拿掉，从而降低了员工的收入，特别是那些以加班为主的一线岗位，这就逼迫员工的生活，陷入比较紧张的状态。
在面对房贷、车贷，包括上有老下有小的生活压力中，当事人只能自己选择离职，尽快找一份其他允许加班的工作，以维护生存。
2、变相调岗、逼迫自我辞职
这是企业为了变相的解雇员工，逼迫员工自我离职，常采用的另外一种方式。公司常常以客观的理由，将员工的工作进行调岗，甚至有的时候给一些名副其实的理由，强迫将员工调岗，一般员工都是拒绝的。
在这个时候，企业就以员工不遵守公司的规定为由，将员工解雇，从而使得非法的做法变得好像合法。如果员工选择接受这种岗位，等同于将员工放入另外一个坑里，大概率也会煎熬到自己离职。
3、安排人员、与人发生矛盾
这种手段在一些企业里面会用到，当一个员工略懂劳动法，坚持与公司对抗的时候，企业为无法找到充足的开除证据，而变得焦头烂额。这个时候，公司就可能采取一种极端的做法。他们将安排某个员工与当事人产生冲突，特别会发生肢体冲突如打架，从而找到铁定的证据将此人开除。
当然，这个产生冲突的员工也一并被开除，以显示公司的公平公正。事后，再将这个员工重新聘过来，而且会给一些好处，这种做法不仅违法，而且非常卑微。
4、安装摄像、监控违规证据
采取一些不正常但也不太极端的手段，收集员工违法的证据，这种做法在企业也常被采用。一般情况下，公司会对当事人工作的环境安装摄像头，放置录音笔或其它人员的监控。通过对当事人全方位的监督，寻找工作违规的证据。
一个人不可能完全处在工作中，如会看手机等。这个时候，企业就会收集所有类似违规证据，一旦积累到一定程度，就会将员工开除。
5、让别人“挖走”他
体面解雇员工的第三种方法就是设法让别人“挖走”该员工，特别是-一些高层员工。高层员工的工资相对比较高，知名度比较大，针对现在猎头公司非常活跃的情况，你可以向猎头公司推荐。同时，可以请猎头公司打电话给这位员工，要求其寄一份简历。
这样，可以让该员工意识到自己的机会来临，减少员工被辞退时的痛苦。通过你和猎头公司的合作，很体面地为被辞员工保留了面子
㈥ 应聘人力资源部的工作，几十天以后如何离职呢
离职管理作为企业人力资源管理的基础工作，大部分企业都建立了规范的操作流程，如何做好员工离职工作交接，使工作秩序不受到影响甚至中断呢？每一名员工、尤其那些关键岗位上的员工，在工作中都会积累大量与工作有关的文档资料，这些资料构成了企业的知识与经验体系，属于企业无形资产的重要组成部分，一旦丢失，企业需要付出高额的成本代价进行重建。因此，资料梳理就成为离职工作交接的首要任务和关键所在，具体可以把握三个环节：
第一，对于离职员工，部门负责人或人力资源经理在与其进行离职面谈时，就要明确资料交接包括的内容及重点，并指导员工在办理离职审批的同时，做好对其工作的梳理、交接资料的整理，以及交接表的填写。交接内容应包含负责的工作任务或项目描述及进展情况、对外联络的资源信息，各类文档资料的书面及电子资料等。
第二，交出方资料整理完毕后，填写好《××岗位工作交接资料清单一览表》，并注明资料的存储方式及存放地后，一并交接给直接上级，由直接上级负责对提交资料全面性和准确性进行审核、签收与存档。
第三，直接上级将通过审核的电子与纸质资料，转交新接手该岗位的员工（以下简称“接收方”）存档与备份，并应要求接收方尽快学习与熟悉相关资料。
第四，在现实中，往往因为工作的急迫性，无法给予接收方宽裕的时间和精力去熟悉与实践，新人匆忙上阵，势必影响工作成效。因此，为了帮助接收方快速掌握新岗位工作内容与要求，交出方所在部门须及时组织交接培训，交接培训的参与者至少包括3人，即交出方、接收方和直接上级，由交出方对交接工作与文档资料进行全面讲解与说明。
第五，全面审核是员工离职工作交接的兜底环节，即便是公司的制度流程对员工离职工作交接进行了详细规定，在实际操作过程中仍然容易出现走样或者偏差的情况。离职管理工作的成效关键在于执行与贯彻的力度，这要求人力资源工作者依据管理流程，对离职工作交接严格监督与审核。
㈦ 如何辞职，可不可以直接去人力资源部辞
可以直接去人力资源部辞
辞职最容易被接受的理由：
1 身体原因，希望回家休养一点时间。
2 家庭原因，家中实在有高堂或子女需要照顾。
3 能力原因，感觉是实在不能胜任。
4 薪水原因，有时直接向上司说明待遇达不到自己的预期。上司为了不让你留下来散布这种思想，也会痛快同意。
5 心理原因，感觉自己已经对工作厌烦到了产生心理障碍了。
6 特长不符
7 职业发展规划与现在岗位不符
8 环境原因
常见的辞职理由就这些了，