1. 人力资源中，人力匮乏怎么处理
最近与几位企业家交流，他们总说自己公司人才匮乏。的确这是企业的一种普遍想象，也是制约企业发展的瓶颈。如果企业缺乏比较专业的人才，如果人力资源总监、财务总监、专业技术人才，尤其是新上项目的人才，这可以理解，如果是缺乏自己多年经营的技术人才或管理人才，就说明企业家本人有问题了。
一、企业对重要人才存在的问题
1、企业的发展过程中没有注重培养人才。企业规模大了，钱赚得多了，很多老板以为只要有人就可以了，不需要培训，也不注重人员的培训和培养，到了一定规模，觉得很累，需要人才了，发现没有合适的人可以用。
2、没有有意识的进行人才储备。很多的老板以为增加人员，就是增加成本，不愿意储备人才，等到主要岗位上的人一旦离开，便乱了阵脚，都是没有储备人才的结果。
3、本来就是人才没有当成人才。有些完美型性格的老板始终都认为自己的员工不优秀，有些骨干离开后却干得很好，很受重用，这很值得老板们深思。如果老板对人要求太高了，永远找不到自己理想的人才。因为这个世界上就没有理想的人，只能将就着用，多看优点。
二、改变对人才的认识
1、什么样的人才是值得重用的人才
能够对企业的现在和未来做出贡献的人，才是有用的人才。这是以结果为导向的人才观。不论一个人对企业多么忠诚，如果对企业的贡献小或没有贡献，也不能重用。
2、所有的有能力的人都有不足或问题
所有的人才都有缺点，都有脾气，往往能力越强的人，个性越强。这就需要老板们看人要多看优点，多看贡献，包容缺点和毛病。用人，关键是用好那些有缺点和毛病的人。
3、人才的种类
（1）技术型：这类人性格内向，喜欢独立思考，做事谨慎细致。他们出于自身的个性与爱好考虑，往往并不愿意从事管理工作，而是愿意在自己所处的专业技术领域发展。
（2）管理型：考虑问题比较理智，善于从宏观角度考虑问题。这类人有强烈的愿望去做管理。管理型人才的能力包括三方面：一是分析能力：在信息不充分或情况不确定时，判断、分析、解决问题的能力； 二是人际能力：影响、监督、领导、应对与控制各级人员的能力；三是情绪控制力：有能力在面对危急事件时，不沮丧、不气馁，并且有能力承担重大责任，而不被其压垮。
（3）创造型：这类人思维活跃、点子丰富。他们需要建立完全属于自己的东西，或是以自己名字命名的产品或工艺，或是自己的公司，他们认为只有实实在在的事物才能体现自己的才干。
（4）销售型：这类人具有强烈的企图心和成功的欲望，有激情、又闯进，有不怕拒绝的恒心。
（5）安全型：有些人最关心的是职业的长期稳定性与安全性。他们为了安定的工作、可观的收入、优越的福利与养老制度等付出努力。
（6）复合型：这类人懂得很多，性格比较温和，考虑问题比较全面，在公司的多个部门工作过，而且做得都很好。这种人做到中层以上，如果很努力的话，就容易培养成总经理。
三、如何应对人才匮乏。
1、加强培训
随着企业的发展，人员的增加，对人员的素质要求必然会更高，这时候就要加强员工的培训，尤其是中层干部的培训，从培训过程中发现人才。培训的形式有很多种：
一是内部教师或外聘老师进行当面授课。内部培训师可以自己备课，也可以到外部参加培训班后回来培训没参加的人。内部培训师要经常的学习。
二是编写教材自学。企业的各部门自行编写培训教材，分发给员工，员工自行学习。
三是看讲课的视频。可以买一些培训视频，组织集体或单独观看，看完写作业。
四是模拟演练。针对销售人员的培训，可以先学习理论和方法，然后组织人员做角色扮演，逐一进行模拟演练，以加深技能的掌握。要反复的训练，训练娴熟后再到市场上销售。
五是师傅带徒弟。对操作技术性比较强的岗位，需要每个学员配备相应的师傅，一对一进行培训，手把手的教，掌握的会顾更快。
培训过后一定要考试，没有考试，就不会有好的效果，而且培训前就要告诉学员考试。考试的方式有闭卷考试、模拟考试、和面试三种。
2、外部引进
有些人才很难近期培养出来，就需要到社会上招聘。可以通过网络招聘、广告招聘、朋友介绍、猎头招聘。对于高级管理人员，想了很多办法都找不到，可以采用猎头招聘。猎头招聘的费用一般为年薪的25—35%之间。支付给猎头公司的费用和应聘人员的交通和住宿费用一般由企业承担。
3、人才储备
除了外聘，企业应重视培养储备管理人才。通过会经过严格审慎的招聘程序，甄选出最具潜力的人才，并加以严格培训，充实储备干部成为专业经理人所需要的一切能力和技能。
1、建立储备人才库
企业要为每个储备人员建立详细的个人发展档案，以便清晰、直观地掌握储备人员情况，并随时对储备人员做出补充或调整。档案内容除涵盖性别、年龄、学历等基本要素外，还应包括本人性格特点、职业特长与不足，员工希望的发展方向、可能适合的岗位及为达到该岗位要求而需要的历练时间等等。一般情况下，员工要在本职工作岗位上任职两年以后，才能考虑晋升或调岗。
2、量身定做培训计划
企业可以根据储备人员的素质能力特征、绩效差距、拟聘岗位特点将储备人员进行分类，先制定出通用性、一般性的提升培训计划，如管理人员沟通能力、组织协调能力、执行能力的培训；营销人员销售技巧、谈判技巧的培训等。在条件许可的情况下，可以考虑辅以轮岗、助理、外送培训、工作丰富化、工作扩大化等方案，使储备人员所需具备各项技能得以快速的提升。
3、考核评估，动态优化
在培养过程中企业要加强对储备人员的考核评估，如储备人员普遍提升效果不理想，则应及时召集相关人员修改调整培训方案；如个别人员提升效果不明显，则应加强对个别人员的针对性培训，对经过考核评估后发现确实因自身条件限制而不能有较大提高的，则应及时调整出局，以优化储备人员的整体素质。
相信企业通过以上方法的实施，人才匮乏的现象会逐步得到解决。
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2. 人力资源招不到人，怎么办 小公司
必须拓展人力资源招聘的渠道：
1、现场招聘
现场招聘是一种企业和人才通过第三方提供的场地，进行直接面对面对话，现场完成招聘面试的一种方式。现场招聘一般包括招聘会及人才市场两种方式。
招聘会一般由各种政府及人才介绍机构发起和组织，较为正规，同时，大部分招聘会具有特定的主题，比如"应届毕业生专场"、"研究生学历人才专场"或"IT类人才专场"等，通过这种毕业时间，学历层次，知识结构等的区分，企业可以很方便的选择适合的专场设置招聘摊位进行招聘。对于这种招聘会，组织机构一般会先对入会应聘者进行资格的审核，这种初步筛选，节省了企业大量的时间，方便企业对应聘者进行更加深入的考核。但是目标人群的细分方便了企业的同时，也带来一定的局限性，如果企业需要同时招聘几种人才，那么就要参加几场不同的招聘会，这在另一方面也提高了企业的招聘成本。
人才市场与招聘会相似，但是招聘会一般为短期集中式，且举办地点一般为临时选定的体育馆或者大型的广场，而人才市场则是长期分散式，同时地点也相对固定。因此对于一些需要进行长期招聘的职位，企业可以选择人才市场这种招聘渠道。
现场招聘的方式不仅可以节省企业初次筛选简历的时间成本，同时简历的有效性也较高，而且相比其他方式，它所需的费用较少。但是现场招聘也存在一定的局限，首先是地域性，现场招聘一般只能吸引到所在城市及周边地区的应聘者。其次这种方式也会受到组织单位的宣传力度以及组织形式的影响。
2、网络招聘
网络招聘一般包括企业在网上发布招聘信息甚至进行简历筛选、笔试、面试。企业通常可以通过两种方式进行网络招聘，一是在企业自身网站上发布招聘信息，搭建招聘系统，二是与专业招聘网站合作，如中华英才网，前程无忧，智联招聘等，通过这些网站发布招聘信息，利用专业网站已有的系统进行招聘活动。
网络招聘没有地域限制，受众人数大，覆盖面广，而且时效较长，可以在较短时间内获取大量应聘者信息，但是随之而来的是其中充斥着许多虚假信息和无用信息，因此网络招聘对简历筛选的要求比较高。
3、校园招聘
校园招聘是许多企业采用的一种招聘渠道，企业到学校张贴海报，进行宣讲会，吸引即将毕业的学生前来应聘，对于部分优秀的学生，可以由学校推荐，对于一些较为特殊的职位也可通过学校委托培养后，企业直接录用。
通过校园招聘的学生可塑性较强，干劲充足。但是这些学生没有实际工作经验，需要进行一定的培训才能真正开始工作，且不少学生由于刚步入社会对自己定位还不清楚，工作的流动性也可能较大。
4、传统媒体广告
在报纸杂志、电视和电台等载体上刊登、播放招聘信息受众面广，收效快，过程简单，一般会收到较多的应聘资料，同时也对企业起了一定的宣传作用。通过这一渠道应聘的人员分布广泛，但高级人才很少采用这种求职方式，所以招聘公司中基层和技术职位的员工时比较适用。同时该渠道的效果同样会受到广告载体的影响力、覆盖面、时效性的影响。
5、人才介绍机构
这种机构一方面为企业寻找人才，另一方面也帮助人才找到合适的雇主。一般包括针对中低端人才的职业介绍机构以及针对高端人才的猎头公司。企业通过这种方式招聘是最为便捷的，因为企业只需把招聘需求提交给人才介绍机构，人才介绍机构就会根据自身掌握的资源和信息寻找和考核人才，并将合适的人员推荐给企业。但是这种方式所需的费用也相对较高，猎头公司一般会收取人才年薪的20%-30%作为猎头费用。
6、内部招聘
内部招聘是指公司将职位空缺向员工公布并鼓励员工竞争上岗，如中国移动就采用这种招聘方式。对于大型企业来说，进行内部招聘有助于增强员工的流动性，同时由于员工可以通过竞聘得到晋升或者换岗，因此这也是一种有效的激励手段，可以提高员工的满意度，留住人才。内部招聘的人才一般对公司和业务已经比较了解，因此可以较快进入新角色，不需要公司大量的培训成本。但是这种方式也有一定的缺点，如果企业过多的使用内部招聘，企业将缺乏新观点新视角的加入，员工存在一定的思维惯性，缺少活力。详细来说，内部招聘渠道包括职位公告、职位技术档案、员工推荐3种。以员工推荐为例，我国许多企业都采取老员工推荐的方法来招聘新员工，针对性、可靠性比较高。但要注意某一地区员工推荐过多的话，很可能会产生一些小利益团体。为了鼓励员工推荐，企业可以出台一些奖励措施。例如，2010年初，由于金融危机之后的企业订单激增，外来务工人员不足，深圳富士康推出了员工推荐老乡有奖励的方法，包括报销到深圳的路费及奖金200元。
7、员工推荐
企业可以通过员工推荐其亲戚朋友来应聘公司的职位，这种招聘方式最大的优点是企业和应聘者双方掌握的信息较为对称。介绍人会将应聘者真实的情况向企业介绍，节省了企业对应聘者进行真实性的考察，同时应聘者也可以通过介绍人了解企业各方面的内部情况，从而做出理性选择。已经有许多企业采用这种招聘方式，如高露洁公司就鼓励员工推荐并设置了些激励手段，如果应聘者被录取，介绍人将会得到一定的奖金。但采用该渠道时也应注意一些的负面影响:一些公司内部员工或中高层领导为了栽培个人在公司的势力，在公司重要岗位安排自己的亲信，形成小团体，这会影响的公司正常的组织架构和运作。
8、人事外包
所谓外包(outsourcing)，英文直译为"外部资源"，指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。在一个企业里，要健全人力资源部门就要设置配套的各种专业人力资源人员，如"薪资管理专员"、"招聘专员"、" 培训专员"等等。代价相对来说是相当庞大的。但是，在国内很多企业都没有这样的配备，尤其是一部分中小型企业，从性价比例值的角度来讲，他们没有必要在这样规模的企业中设置这样多的人员，于是就把这一块管理外包给人事机构，而专业的人力资源机构相对来说比自身企业做的更加完备，企业借助了更多专业的东西来完善自身人力资源不足的现象，从而节约自己的资源创造了最大的价值。
人事代理的好处，规避风险，减少纠纷，降低营运成本，节省人事专员的时间，提高工作效率。特别是针对新劳动法后，外包规避风险更值得提倡。
除此之外，人事外包还客观地反映劳动力市场的普遍薪酬行情，为企业进行薪酬管理提供科学的依据，为企业吸引、留住和激励人才打下坚实的基础。根据企业的实际需求，提供专业人事服务，使企业不但可以及时引进先进的人事管理方式，规避政策风险，提高员工满意度，还可以节省大量事务性工作的人力、资金和时间。
3. 现在人力资源公司好招人吗我们公司现在连人事专员都招不到。
现在毕业季应该都好招吧，但是年中大家都稳定了不会那么容易辞职，也不好说，现在招人是要靠缘分的。哈哈，像我们招聘也是招了几个月了才招到一个。哎 来自职Q用户：34265553ymjd
供求不平衡，这很正常的，企业招人百里挑一，求职者找好工作也是货比三家。 来自职Q用户：艾先生
4. 辽阳人力资源和社会保障局网站 怎么查不了个人信息
该网站正在维护，暂时无法查询个人的社保信息。
5. 人力资源工作怎么这么难找啊
一、性别、相貌不是人力资源工作岗位录用人员的依据，所以题主要放心，这个和相貌、性别没有关系。
二、找工作难 ，其实是找到自己期望的工作很难，所以找不到工作可以从两个途径来解决。第一就是降低自己的期望，第二就是通过努力待达到自己所期望工作岗位招聘的要求。
三、工作岗位招聘要求：题主也是学过人力资源专业的,应该具备一些人力资源的管理知识。招聘就是使用岗位招聘要求来对求职者进行考量，比如学历、经验、知识、技能、管理能力等等这些要素来进行，题主可以针对这几个要素来进行自查，看看每次面试被拒的原因到底是什么？找到原因就可以找到解决方法。
四，不能不说的面试技巧，有时求职者在面试过程中，要适当的投其所好，这样才能提高面试成功率。当然前提是你要对自己所应聘的岗位非常了解，比如人事助理的岗位工作职责是什么，这些工作的流程是什么，会和那些部门和岗位人员沟通，其中使用什么方式进行沟通，工作的结果是什么，那么就可以适当的投其所好了，比如在简历制作上，面试陈述上，等等。这样才能提高面试成功率。
五、技巧都是外功，内功需要自己来提升了，对岗位的认知，对专业知识的把握，还有专业技能的提高，这些都要自己来投入时间和精力来学习，内外兼修才能成为大师！
6. 新手HR怎么才能快速招到人
1、招聘网站。每一家公司基本都会与智联，58等知名招聘网站合作，一是为了招聘人才，二是为了提高知名度。但是单单与招聘网站合作不够，精髓是发的招聘信息是否足够吸引人。
一般以薪资福利开头的职位曝光率和投递率都较高。
7. 想调动工作，找不到人怎么办
你想调动工作但是目前仅凭你自己是办不到的，这种情况下你就必须想办法找到一个有能力能够帮你调动工作的人，当然别人是不会白白帮你的，这种情况下你就不能心疼钱到了必须要出血的时候了。当然了你不能随意找个人就给他好处，有道是“县官不如现管 ” 你要找准到能管到你调动关系的那个人，找到庙门后就好办多了接下来就要看你投其所好的手段了。
8. 我是人力资源部的HR，怎样可以找到自己需要的人才！
这是个非常大的话题。简单点来说可以按照如下几步操作：
第一步，知道自己要找怎样的人。说起来很容易，但实际操作经常出现偏差。知道要找怎样的人说到底需要从工作岗位分析出发，分析清楚岗位的主要工作内容、主要行为，进而考虑清楚为完成这些工作和行为所需要具备的各项素质和能力。
第二步，寻找合适渠道发布招聘信息。现在渠道很多，但每种渠道所合适的招聘岗位差别很大。比如专门的招聘网站、专业论坛、内部推荐、专场招聘会等，各自有其合适招聘的岗位，需要做仔细甄别和选择。
第三步，筛选简历，约见合适候选人。筛选简历时很重要的也是从岗位需求出发，从简历中看应聘者的硬件条件是否符合要求。比如，是否有N年的相关工作经验，是否某某专业等等。筛选出硬件条件合适的人电话约见。电话约见过程中也同时是初步面试的过程。
第四步，面试。围绕岗位需求设计好相关问题，对应考核候选人的各方面素质，并得出相应结论。这一步的技巧非常多，可以从其他渠道进行更全面了解。
第五步，谈offer。Offer沟通非常重要，既要考虑企业的费用支出和薪酬内外部公平性，又要考虑应聘者的心理期望和实际接受程度。这方面也有一些技巧，上网搜搜吧。
第六步，引导入职。入职是否顺利，能否让应聘者感受到企业的关怀和温暖也会在很大程度上影响其入职后的稳定性。所以，引导入职应该作为寻找人才的重要环节，不可忽略。
9. 人力资源管理员的如何寻找人
首先，你要知道你要寻找什么样的人？他的职责是什么？需要具备什么样的条件？你是需要他的文凭还是水平？是学历还是能力？在这些条件具备之后，我们还必须考察一个人对一件事的态度。一个人做一件事，需要具备三个方面：知识、态度和技能。知道不知道这件事，是知识水平问题；会不会做和怎样做，是技能问题；而一个人是不是愿意去做，能不能积极主动去做，就是一个的态度问题。知道应该做，也知道怎样做而不去做，事情就不可能做好。但一个人如果有了良好的态度，他可以从不知到知，从知之甚少到知之甚多，从做不好到做好。所以，我们在选拔人才时，文凭与经验固然是两条重要的标准，但态度则是最为重要的，应该把它放在第一顺序。遗憾的是，不少单位在选拔人才时，以学历与经验作为硬条件，要么是要求“本科以上学历”，要么是说“三年以上工作经验”，这就无疑把一部分有能力和有想法的人拒之于门外，无法迈入企业大门。 在我们明确我们要找什么样的人之后，我们就要考虑怎样找的问题了。寻找之前，我们首先得更新一种理念，即先要最大限度地占有资源。人口资源是无限的，而人才资源则是非常有限的，只有你充分地占有了人才资源，你才可能尽其所能地使用这些资源。你没有充分地占有这些人才资源，这些人才的优势就不可能充分发挥出来。我们知道谭军波从南方跑到了北京，也知道他最后又到了重庆。但他在离开南方之前肯定不敢光明正大地为《京华时报》做事，在离开京华之前也不可能光明正大地为《重庆商报》做事。而一旦他离开了《京华时报》，虽然他也可能再为京华帮忙，但不可能再像以前那样为《京华时报》效力了。方宏进离开“焦点访谈”，在上海就会受到诸多条件的限制，无法再为央视效力。所以，在这里，我们一旦选准了目标，就要不遗余力地把目标人才占有，然后才谈得上有效地开发与使用。
一个组织对于人才，无非就是选、用、育、留四个字，作为人力资源经理，这四个字中的每个字都是我们工作的重要环节。我了解到一个资料，说世界最大的计算机公司——微软公司在选人上有三个方面：第一，全球有2000多个人力资源经理在到处寻找对他们有用的人才，他们每天在世界各地的面试就有100多场；第二，微软公司的员工向人力资源部推荐了不少人才；第三，微软公司的员工不仅仅是做了自己的本职工作，还兼做一些自己能做的工作。
反过来再看看我们的人力资源经理在干什么？我曾经接触过不少人力资源经理，其中有些人每天就是上上网，喝喝茶，聊聊天，整理整理档案，写写招聘启事，参加参加招聘会，接见接见应聘者，或者做一些与自己工作无关的其他工作，非常轻松，这就算是自己的工作了。但是，对这样的人力资源经理，我要大喝一声：“醒醒吧，不然你就去找工作！”要不然，老板就会问你：你敢说你组织里的每一个岗位上都用的是正确的人吗？你敢说每一个人都已经发挥了他的特长了吗？如果你回答是的，那么老板自己就能管理这个组织了，还要人力资源部经理做什么？如果你回答不是，那么你不去寻找更好的人才，还坐在这里干什么?你还能坐在这里么？
这就提出了一个非常实际的问题，也就是我们的人力资源经理应该做什么？那就是一方面，要去寻找外部优秀的人才，采取“拿来主义”，“拿来”再说。但是，仅仅占有是不够的，还要合理地开发与使用、有机地整合人力资源，要了解组织内部的每一个员工，看他除了本职工作之外还有没有其他的特长，如果可能，要让他的其他特长也要发挥出来，这样省去了组织的很多资金资源；除此之外，还要让每一个员工非常乐于在这里工作，并愿意把自己的亲友推荐进来，这样又可以节省一些去寻找人才的时间、精力与财力。这样既留住了现有的人才，又有足够的凝聚力吸引外来的人才；要不然，即使外边的人才来了我们了留不住！
找到正确的人之后让他做什么？要让他做事，做正确的事，这就是人才的用的问题。人生来不是要休息的，而是要工作要劳动的。你招聘一个人，除了让他领工资之外什么也不要做，用不了一个星期，他自己就会找事做；用不了一个月，他自己就会找你去辞职，因为他受不了这种折磨。所以，我认为“人才”一词应当包括两层含义，一是要先有人后有才，这个才是才华的才，也就是要先占有人才，二是先有人后有财，这个财是财产的财，也就是说，我们要合理地使用人才，要有效地整合人力资源，让正确的人做正确的事。怎样做正确的事？就是要让精于采访的去做采访，精于编辑的去做编辑，擅长经营的去做经营，擅长管理的人去做管理，让每一个员工“人尽其才”。我们不仅要创新，还要创收，要为我们的组织创造更多的效益。如果你赶鸭子上架，硬要让精于编辑的人去做经营，让擅长经营的人去做采访，结果只能是采采不成，经营经营不好，轻则丢了客户，重则全盘皆输，关门大吉。
但是，仅仅会用人还是不够的，还要会育人，也就是要合理有效地培养人才。要让我们每一个招聘进来的员工都是人才是不可能的，但是，要让我们的每一个员工都成为人才是完全可能的。我们要了解每一个员工的性格爱好、个人特长，要让他们长处更长，短处变长。我们要根据每个人的性格特点、个人特长以及他的个人需求，帮他制定他的职业目标，制定切实可行的学习计划，在他经过学习达到一定的目标后给他提供更高的薪酬待遇，更高的职位，给他更大的发展平台。
我们还要能留住人才，尤其是留住核心人才，也就是我们所说的“大将”。这就牵涉到核心人才的留用问题 在这里，我们就必须考虑每个人的追求问题。我认为，人与人之间、人与组织之间的合作，都是一种阶段性的，很难有一种永久的合作。这种阶段有长有短，有的可能只有几天，有的可能长达几十年。这就跟个人的追求有关。有人追求的是名，有人追求的是利，还有人追求的是事业；也可能某人在某一阶段追求的是名，在另一个阶段追求的是利，再换一个阶段他又追求他的事业；或者是一个领域里追求的是名，在另一个领域里追求的是利，而换一个领域他追求的是事业。而当一个人与一个人、与一个组织的合作到了一定阶段的时候，他的目标实现了或者暂时实现了，他就可能离开他的合作者，离开他的合作团队，另谋他途，这样的人，我们就应该让他去追求自己的个人目标，而不是一味地挽留。天要下雨，娘要嫁人，随他去嘛！否则，人虽留，心已去，留他何用？
而谭军波出走京华，梁冬离开凤凰卫视，方宏进离开央视，实际上也给我们提出了另外一个问题，即传媒人除了出路问题，除了待遇问题，还有一个天花板的问题。传媒业有没有天花板？我认为有。如果有的话，我们应该如何突破天花板？仍然以谭军波为例，他已经遭遇了天花板，我们能不能另外给他造一间房子，另外给他建一座楼，给他更大的空间、更大的平台让他去发挥才干？比如，我们是不是可以兼并其他媒体或者说文化产业的其他企业，甚或文化产业之外的其他企业，创建一个传媒集团或者集团公司，或者就是给他另外一个独立的媒体让他去经营，让他成为我们事业的终身合作伙伴，让他的事业成为我们事业的一部分？
所以，从这个角度讲，人力资源部经理不仅仅是参加招聘会，占有这些人才就完了，更重要的就是做好服务工作——对上，为领导服务；对下，为每一个员工服务。你的服务工作有没有做好，不是你自己说了算，而是员工们说了算，是领导说了算。有一句话叫做，如果你不能伺候好你的老婆，有人能。那么在这里我也要套用这句话，叫做，你如果不能伺候好你的领导，有人能；你如果不能伺候好你的员工，有人能！
10. HR为什么招不到人
最近是招聘高峰期，HR们每天忙碌着、头疼着，人力资源六大模块，招聘恰恰是最难的一块，招不到人，被责问效率低下，能力不行，那么，真的是我们人事部门的锅吗？
今天小编带大家分析一家，招不到人的几个根本问题。
04低工资高要求
这个问题是绝大多数求职者首要关注的问题，我们公司是游戏开发公司，如果我们行业美术部门的术语来说，想用500块的成本要求候选人做出5000块的特效，那么就属于异想天开了，大家出来找工作都是混口饭吃，如果企业给出的薪资都不如公司所在地级市的市场平均薪资的话，那么职位竞争力就可想而知了，所以再埋怨咱人事招不到人的时候，是不是首先应该考虑下薪资给得到不到位呢？不然这个锅我们可不背。
最后提示各位HR,很多时候招不到人，可能是你的招聘途径太窄了，想要接触到目标候选人，应该学会活用各种目标交流群、朋友圈、借助身边人推荐。如果招聘方法找对了，对HR的招聘来说是如鱼得水！