① 企业动态平衡是什么意思,怎么叫达到企业内部动态平衡
管理理论中的平衡思想
科斯在1937年发表的《企业的性质》一文中，通过交易成本给我们解释了企业的定义和企业的边界。科斯认为，企业内部的组织成本要低于外部市场的交易成本。因此，“企业组织”节约了一部分市场运行成本，从而产生了企业的组织形式。企业在追求利润最大化动机的刺激下，必然期望于更多扩大外部交易成本与内部交易成本之差，这意味着企业规模的不断扩大。而规模的不断扩大同时会带来效率下降、边际成本上升、边际收益下降、管理收益递减等问题，从而抵消因规模带来的收益，这就产生了企业边界。
从中我们可以体会到，企业的产生和企业边界的确定就是一种“平衡”的产物，是两种力量此消彼长的结果。如上所述，规模扩大，增加了节约的交易成本，但是作为矛盾的另一方，内部的管理效率、组织成本等却在削弱由交易成本带来的优势，最终的结果就是两者在某一点上达到平衡，形成了企业和企业的边界。
奥利佛·威廉姆森1985年发表的《企业的约束：激励和行政特征》给我们描述了另一幅企业的“平衡”景象。正如科斯所讲的，在利润最大化的刺激下，企业有无限扩张的强大动机。那么，每个企业的“平衡态”最终是由什么原因确定的呢?威廉姆森认为，企业规模上的根本限制，决定于在资产专用性不显着的情况下内部组织的治理成本劣势。威廉姆森从激励和行政特征(行政成本)两个角度分析了对企业无限扩张动机的平衡问题。首先，企业无论是在高能激励下，还是在低能激励下，都需要对部门、员工进行监督，以约束其行为，这就是企业内部管理中激励和控制的平衡。如果单有激励，部门和员工就会拼命耗用设备，增加眼前的收入，因而必须加上控制和约束，形成一种互动配套关系，以保证实现组织目标。其次，企业内部行为的行政特征，都将产生一定的行政成本，进而削弱企业的竞争力。企业规模越大，一体化程度越高，这些行政特征就暴露得越明显，行政成本也就越高，这就构成了对企业扩张的约束。总之，威廉姆森从激励和行政特征角度描述了企业的另一本质特征——企业是一个平衡体。
张五常在1983年发表的《企业的合约性质》一文中指出，企业是合约安排的一种形式。最简单的理解，在私人拥有生产性投入(产权私有)的情况下，所有者通过某种合约安排，把投入的使用权委托给代理人，换取一定的收入，这就出现了企业。说“企业”代替了“市场”，也就是一种生产要素的件工合约替代了产品交易的市场合约。另外，权利的让渡必须要以一定的回报为代价。这种企业的合约性质本质上就是所有权各方的责、权、利的安排和平衡，比如代理权与控制权、所有权与经营权、投入与产出等各相关利益之间的协调。
阿尔曼·艾尔钦和哈罗德·德姆塞茨在1972年发表的《生产、信息成本和经济组织》一文中，从团队生产的视角解释了企业这种经济组织的平衡问题。首先，从团队生产的效率视角看，为了有效地激励团队成员，需要尽可能地使劳动者的报酬与其劳动生产宰相平衡、相对称。其次，从团队生产中的偷懒现象看，需要对团队成员进行生产监督。这也是矛盾平衡的结果。再次，从古典企业本质定义的合同结构看，每个团队成员跟企业所有者签订双边合同，形成了雇主——雇员关系，这就构建了企业所有者和雇佣者之间、资本和劳动力之间的平衡体系。
在企业管理的诸多经典理论宝库中，我们可以发现，企业处于一种扩张与约束、收益与损失、激励与控制、权利与义务、投入与产出、授权与监督等的平衡状态之中。要保持这种平衡状态，企业及其管理者的平衡思想、平衡艺术和平衡操作是至关重要的。
管理实务中的平衡操作
在现实的企业管理中，组织面临着日益复杂的外部环境和更加灵活柔性的内部环境。一个优秀的管理者，更应该于时于地、于情于景、灵活地运用好“平衡管理”思想，扮演好多面手和平衡家的角色。
1．关于员工雇佣与民主的平衡
传统的泰勒管理模式的最显着特点是把企业看作一部大机器，而企业员工是这部大机器中的零部件。它强调雇佣者的绝对服从与步调一致，还强调严格的工作标准化和程序化管理。目前，这种“组织者想，被组织者干”的管理模式早已过时。为适应信息化时代瞬间万变的市场环境，在“平衡管理”思想下，现代企业管理模式应强调下放权力、发扬民主，而不是把员工当作工具。比如，在现代企业目标管理中，员工既是目标制定的参与者，又是目标实施的执行者。
2．关于下属控制与激励的平衡
按照传统的控制管理方式，经理的主要工作就是控制下属的行为，以确保圆满完成公司既定的工作任务。在“平衡管理”思想下，管理不仅仅是“控制”，更重要的是“指导与激励”。经理如果能做好控制与激励的平衡工作，就有可能开创企业的新局面，带来更高的管理效率与效益。
3．关于内部与外部顾客的平衡
过去的管理理论比较重视企业的内部管理问题，直接目的是强化和提高企业的管理效率和效益，这当然是必要的。然而，在以市场为导向的现代企业管理中，如果忽略了“顾客关系的协调管理”，就会失去现代企业与顾客之间的“平衡”，这也就意味着丧失现有的市场。企业内部与外部顾客的平衡已上升为企业管理核心内容。因为，企业的命运在顾客手中，顾客是企业利润的最终决定者，这是现代企业进行市场竞争的根本法则。
4．关于公司治理、责任与权利平衡
计划经济时代的企业原有组织结构已经严重滞后，企业组织内部权力与责任的失衡，严重地制约了企业效率的提高与效益的增长。为此，必须加强企业的内部治理，形成一个由经营者、股东大会、董事会、监事会、独立董事及外部董事组成的相对完整的监督和制衡体系。应设计、制定用于激励与约束经营层的制度，如股票期权，以保证公司利益与经营者利益相一致。而所有这些都需要一个控制与平衡的标准，这就是权利与责任的对称。
5．目标和发展的平衡
在目标管理中，有两个至关重要的“平衡”：一是发展目标或计划在时间和空间上的平衡，即组织的短期目标和长期目标的平衡，以及组织在各时段的任务目标的衔接，组织各部门的任务所对应的比例关系等等。二是执行计划中的综合平衡，组织要研究组织活动过程中资源供应的平衡，要分析不同环节在不同时间的任务和能力之间的平衡。另外，目标管理是一个动态的过程，目标应根据执行情况和环境变化进行调整、修改，以保证管理工作的协调和平衡。
企业在确立自己的经营发展战略时，要做好风险和收益的平衡。企业的发展战略无论是多元化经营还是专业化经营，都是为了规避风险，获得竞争优势，进而获取超额利润。关键是企业能否根据现有资源和能力做到平衡、稳健发展。
平衡管理是企业在生产过程中对一系列活动及行为的平衡和协调，它对于企业的稳定运营和健康发展有着极为重要的意义。企业应以市场为导向，以顾客需求为服务宗旨，以技术创新为后盾，致力于将企业组成一个系统、一个整体，达到与其环境的平衡。平衡管理就是企业内部化和外部化的整合，它致力于协调各种内外部关系，充分利用各种资源，用科学的理论方法及先进的技术工具指导管理实践
② 企业资源的特征
摘要 1)企业资源的内涵是不断扩大的。随着经济的发展，越来越多的新要素被纳入资源的范畴，例如信息资源正在变得越来越重要。
③ 企业的资源、能力、核心能力、动态能力之间有什么内在逻辑联系
与企业绩效之间的内在逻辑关系是什么;...有竞争价值的企业资源(有形、无形、能力) 与基本市场力量的动态相互作用(...关于核心能力与其他战略观点的联系, ...
④ 企业如何进行战略资源的分配
战略资源的分配策略：
在企业战略资源中，除人力资源之外的有形资源均可以用价值形态来衡量，但无形资源如何配置却很难把握。目前，当谈及企业战略资源配置时，主要是指对人力资源和资金资源的分配。
1、人力资源分配
战略人力资源分配包括三个方面内容：
1)、为各个战略岗位分配现有的管理和技术人才，其中重点是相关业务领军人物的配置。
2)、对战略实施中缺少的人才进行外部招聘，一方面及时提供战略实施需要的人才;另一方面适时增加企业的人才储备。
3)、在战略实施过程中，保持对各单元战略执行和人力资源状况的跟踪，及时调整企业各部门人力资源的配置。
人力资源配置的重点，是详细考虑某特定战略对人力资源的需求，包括所要求的人数、人员所应拥有的技能和水平等。具体配置时需要从人力资源的构成、招聘、培训这三方面考虑。在招聘和选聘时，需与组织的战略方向和所经历的变革强度结合起来。如果战略变革不大，则可以大量使用现有员工或经过培训后使用;反之，变革越大，则越应吸收新人加入。
2、资金资源分配
企业战略调整要求预算同步调整，资金重新分配。在这一过程中，如果处置不当，削弱执行关键性战略活动的部门所必备的资金，将会损害整个实施过程，导致战略实施失败。因此，重新修订预算使其能够支持战略，是战略实施过程中至关重要的一部分，因为每一个组织单位都需要人力、设备、机构或其它资源，以执行战略计划中的任务。实施一项新战略，常常需要将资源由一个领域转移到另一领域，削减人员过多或占用资金过多的单位规模，增加那些对战略成功非常关键的单位规模，停止那些不再适宜的项目和活动。
战略资金分配一般采用预算方式。预算将战略目标明确为财务指标和数量指标，使其成为战略执行和考核的依据。一般预算可以分为以下几种类型：
1)、零基预算。根据阶段性战略目标的要求，将所有经营活动重新进行成本分析，然后确定预算。但零基预算工作量大，如果预算周期短，则需要投入大量人力，确定部门预算时的协调成本较高，但可以防止预算与实际的大幅度偏离。
2)、滚动预算。按照战略规划的要求和年度目标，将上阶段执行的情况作为下一阶段预算的根据，以战略目标增减为基准进行滚动调整。
3)、规划预算。它是按战略所规划的项目来分配资源。规划预算覆盖整个项目期间，与项目规划期同步，旨在直接考察一项规划对资源的需求和成效。
4)、灵活预算。预算情况随执行情况变动，有助于克服“预算游戏”及增加预算的灵活性。但在企业中难以全面操作，多用于重要项目的专项预算。
5)、产品生命周期预算。根据不同产品在不同生命周期阶段对资金的需求，以及不同的费用项目，确定预算额度，编制各项资金的支出计划及原则。
战略与资源的动态组合
战略制定的基点之一是企业资源，战略的目标也包括不断积累和扩大企业资源，当企业获得新的资源之后，就增加了基于资源的战略能力。这个过程实际上就是企业战略与资源的动态组合过程。在战略实施过程中，企业资源会逐渐向战略重点集中，新资源被不断引入以支持战略发展;同时，旧资源与新资源之间也逐步融合，从而形成进一步推进企业战略发展的基础。此时，高层管理者必须考虑资源的再调整和组合。使资源与战略之间动态相辅并发挥乘数效应。
1、战略与资源的动态相辅状况分析
业务的资源配置和战略的动态相辅效果可以划分为四个方面：资源优势整合型、资源选择协调型、资源退出型、资源保持型，可通过以下矩阵进行分析。
第一象限：支持战略并有盈利。在这一象限中，资源配置符合战略发展方向，而且能够产生盈利，表明资源使用效率较高。如果企业将资源继续投入，可能会放大这种效果，从而进一步优化资源配置，推动战略执行，提高竞争能力。在此区域的资源应发展成为企业的核心资源。
第二象限：支持战略但尚未取得盈利。在这一象限中，资源的整体组合尚存在问题，需要调整资源组合，以尽快实现盈利。一般有两种可能：一是如果业务规模发展符合战略预期，那么最可能的是某些资源投入过多，没有发挥应有的效率，应当调出;二是如果业务规模没有达到战略预期，那么可能是关键资源投入不足，应当增加这些资源，推动业务向第一象限转变。
第三象限：不支持战略也没有盈利。这一象限中的资源配置既不符合企业长期发展战略，又不能为其它业务发展提供资源，应该果断退出。
第四象限：不支持战略但有一定盈利。这一象限中的业务虽不符合企业长期发展战略，但能够产生利润，表明现有资源的运用能够为其它业务发展提供新的资源，应该暂时保持该业务的资源配置。
以上分析矩阵可以针对企业中不同业务，进行全面的资源分析。其横坐标用盈利状况主要是为了反映现有资源使用状况，也可以调整为其它指标，如用净现金流来代替。
2、战略与资源的动态乘数效应
战略与资源的动态乘数效应，是指企业在执行发展战略中产生的资源集聚效应，其中既有有形资源集聚产生的规模效应，也有无形资源与有形资源叠加而产生的乘数效应。
在企业战略发展中，新业务和旧业务融合中，常需要新的文化、管理体制、机制转变、品牌价值提升等，从而使企业原有的有形资源基础发挥出更大的效益。动态乘数效果的产生有两方面原因：一方面是企业进入新环境、新市场中，动态重组内部资源提高了企业资源组合的效率;另一方面是新业务与旧业务之间产生的规模效应，如单位产品管理成本下降，单位市场推广成本降低等规模效应。
企业在战略推进中，要发挥动态相乘效应需做好三方面的工作：
1)、在战略推进和业务重新组合中，注重无形资源的积累;
2)、战略推动中，新业务拓展的先后次序应考虑与旧业务的相关性。通常，相关性较强的业务更有利于产生动态相乘效应;
3)、为了提高战略的推进效率，必要时，可以选择一些短期看来与资源基础不符合的战略举措，保持现实与目标之间的适度差距，激发内部的变革动力，促进动态相乘效果的产生。
⑤ 怎样做企业资源整合
资源整合分为三种形式：纵向整合，横向整合和平台式整合，因此有三种方法进行资源整合：
第一种方法：纵向进行资源整合
纵向整合是处于一条价值链上的两个或者多个厂商联合在一起结成利益共同体，致力于整合产业价值链资源，创造更大的价值。
传统的“原材料供应一设计制造一产品分销”就是一条典型的纵向价值链，企业在其中要考虑的问题是：自己是否处于价值链上最有利的位置?自己是否在做最适合自己、最能发挥自己优势的工作?如果不是，自己在哪些环节上没有相对优势?而应整合哪些具有相对优势的资源、又如何整合。
例如，按照传统的经营方式，花店从花农处采购鲜花，然后再卖给顾客。几十年来，都是如此。但是，这并不意味着它是最好的经营方式。美国某花店放弃传统的经营方式，而与花农和快递公司结成战略联盟。花店作为一个鲜花的订购中心，顾客到这里订购鲜花(可通过网络或电话订购)，花店记录下顾客订购的花的种类和数量，以及顾客希望送达的地址和希望送达的时间。同时，把顾客需要的花的种类和数量信息发给花农，通知花农准备鲜花。然后，把顾客订购的花的种类和数量，以及顾客希望送达的地址和希望送达的时间等信息发给快递公司，由它从花农处取得鲜花，再送给顾客。花店通过与快递公司的合作，整合快递公司的运输资源，把传统情况下的两方合作变成三方联盟。新的战略联盟大大扩展了生意量，每个参与方都获得了更多的收入：花农可以卖出更多的花，快递公司得到更多的生意，而花店得到更多的订单，并同时节省了运输成本。顾客也可以享受到更多的鲜花选择和方便快捷的上门送花服务，这都是传统的花店做不到的。
第二种方法：横向进行资源整合
横向整合是把目光集中在价值链中的某一个环节，探讨利用哪些资源，怎样组合这些资源，才能最有效地组成这个环节，提高该环节的效用和价值。它与纵向资源整合不同，纵向资源整合是把不同的资源看做是位于价值链上的不同环节，强调的是每个企业要找准自己的位置，做最有比较优势的事情，并协调各环节的不同工作，共同创造价值链的最大化价值。横向整合的资源往往不是处于产业链内，而是处于本产业链外。
第三种方法：平台式进行资源整合
不论是纵向还是横向资源整合，都是把企业自己作为所整合资源的一部分，考虑怎样联合别的资源得到最佳效果。而平台式资源整合却不同，它考虑的是，企业作为一个平台，在此基础上整合供应方、需求方甚至第三方的资源，同时增加这双方的收益或者降低双方的交易成本，自身也因此获利。
阿里巴巴就是一个典型的搭建平台整合资源的例子。它整合了供应商和需求方的信息，打造了一个信息平台。供应商和需求商可以通过它交换信息，互通有无，达到最佳的交易效果，而阿里巴巴则通过收取服务费而盈利。类似的成功的例子还有携程网等。
同样，现在所有的展览会都通过平台式资源整合方式打造供求双方的平台，通过满足双方各自的需求而盈利。一个展会至少要整合三方面的资源：一是参展商；二是专业观众；三是为展会服务的服务商(如物流商、酒店、搭建商、保洁、安保、展馆、旅游商等)。
⑥ 企业资源包含哪六个方面相互间的关系怎样
1984年沃纳菲尔特（Wernerfelt）的 “企业的资源基础论”的发表意味着资源基础论的诞生。
资源论的假设是：企业具有不同的有形和无形的资源，这些资源可转变成独特的能力；资源在企业间是不可流动的且难以复制；这些独特的资源与能力是企业持久竞争优势的源泉。
资源论的基本思想是把企业看成是资源的集合体将目标集中在资源的特性和战略要素市场上，并以此来解释企业的可持续的优势和相互间的差异。
资源基础理论的主要内容
资源基础理论为，企业是各种资源的集合体。由于各种不同的原因，企业拥有的资源各不相同，具有异质性，这种异质性决定了企业竞争力的差异。概括地讲，资源基础理论主要包括以下3方面的内容：
1、企业竞争优势的源：特殊的异质资源
资源基础论认为，各种资源具有多种用途，其中又以货币资金为最。企业的经营决策就是指定各种资源的特定用途，且决策一旦实施就不可还原。因此，在任何一个时点上，企业都会拥有基于先前资源配置基础上进行决策后带来的资源储备，这种资源储备将限制、影响企业下一步的决策，即资源的开发过程倾向于降低企业灵活性。例如，拥有1亿元货币金的企业几乎可能涉足任何产业，但它一旦将这1亿元资金用来购买了化工设备及化工原料，它就只可能从事特定的化工生产。尽管如此，企业仍然热衷于资源的开发利用，因为资源的开发增加了资源的专用性，有可能提高产出效率及资源的价值。如果决策得当，上面那家只能从事化工生产的企业也许会从化工生产中赚回2个亿。
2、竞争优势的持续性：资源的不可模仿性
企业竞争优势根源于企业的特殊资源，这种特殊资源能够给企业带来经济租金。在经济利益的驱动下，没有获得经济租金的企业肯定会模仿优势企业，其结果则是企业趋同，租金消散。因此，企业竞争优势及经济租金的存在说明优势企业的特殊资源肯定能被其他企业模仿。资源基础理论的研究者们对这一问题进行了广泛的探讨，他们认为至少有3大因素阻碍了企业之间的互相模仿：
(1)因果关系含糊。企业面临的环境变化具有不确定性，企业的日常活动具有高度的复杂性，而企业的租金是企业所有活动的综合结果，即使是专业的研究人员也很难说出各项活动与企业租金的关系，劣势企业更是不知该模仿什么，不该模仿什么。并且，劣势企业对优势企业的观察是有成本的，劣势企业观察得越全面、越仔细，观察成本就越高，劣势企业即使能够通过模仿获得少量租金，也可能被观察成本所抵消。
(2)路径依赖性。企业可能因为远见或者偶然拥有某种资源，占据某种优势，但这种资源或优势的价值在事前或当时并不被大家所认识，也没有人去模仿。后来环境发生变化，形势日渐明朗，资源或优势的价值日渐显露出来，成为企业追逐的对象。然而，由于时过境迁，其他企业再也不可能获得那种资源或优势，或者再也不可能以那么低的成本获得那种资源或优势，拥有那种资源或优势的企业则可稳定地获得租金。
(3)模仿成本。企业的模仿行为存在成本，模仿成本主要包括时间成本和资金成本。如果企业的模仿行为需要花费较长的时间才能达到预期的目标，在这段时间内完全可能因为环境的变化而使优势资源丧失价值，使企业的模仿行为毫无意义。在这样一种威慑下，很多企业选择放弃模仿。即使模仿时间较短，优势资源不会丧失价值，企业的模仿行为也会耗费大量的资金，且资金的消耗量具有不确定性，如果模仿行为带来的收益不足于补偿成本，企业也不会选择模仿行为。
3、特殊资源的获取与管理
资源基础理论为企业的长远发展指明了方向，即培育、获取能给企业带来竞争优势的特殊资源。由于资源基础理论还处于发展之中，企业决策总是面临着诸多不确定性和复杂性，资源基础理论不可能给企业提供一套获取特殊资源的具体操作方法 ，仅能提供一些方向性的建议。具体来说，企业可从以下几方面着手发展企业独特的优势资源。
(1)组织学习 。资源基础理论的研究人员几乎毫不例外地把企业特殊的资源指向了企业的知识和能力，而获取知识和能力的基本途径是学习。由于企业的知识和能力不是每一个员工知识和能力的简单加总，而是员工知识和能力的有机结合，通过有组织的学习不仅可以提高个人的知识和能力，而且可以促进个人知识和能力向组织的知识和能力转化，使知识和能力聚焦，产生更大的合力。
(2)知识管理。知识只有被特定工作岗位上的人掌握才能发挥相应的作用，企业的知识最终只有通过员工的活动才能体现出来。企业在经营活动中需要不断地从外界吸收知识，需要不断地对员工创造的知识进行加工整理，需要将特定的知识传递给特定工作岗位的人，企业处置知识的效率和速度将 影响企业的竞争优势。因此，企业对知识微观活动过程进行管理，有助于企业获取特殊的资源，增强竞争优势。
(3)建立外部网络。对于弱势企业来说，仅仅依靠自己的力量来发展他们需要的全部知识和能力是一件花费大、效果差的事情，通过建立战略联盟、知识联盟来学习优势企业的知识和技能则要便捷得多。来自不同公司的员工在一起工作、学习还可激发员工的创造力，促进知识的创造和能力的培养。
资源基础理论的缺陷
资源基础理论同样存在着必然的缺陷。
首先,过分强调企业内部而对企业外部重视不够,因而由此产生的企业战略不能适应市场环境的变化;
其次,对企业不完全模仿和不完全模仿资源的确定过于模糊,操作起来非常困难,而且这种战略资源也极容易被其它企业所模仿。
影响创业企业成长的关键因素主要有:企业家精神与创新 产业文化与愿景、企业战略管理、资源获取、经营管理模式、风险管理与控制等六个方面,下面就这六大因素分别加以说明
1、企业家精神与创新：企业家是管理并运作一个企业的最高层的管理人员，是决定企业成长的关键力量，是企业的精神领袖，优秀的企业家是一种稀缺资源，他们在经营中表现出与众不同的优秀品格，如强烈的进去心、较强的内控能力、善于把握机会、敢于冒险、富于创新、不断挑战自我、超越自我的精神。
2、企业文化与愿景：企业文化可以看成是一种规范和管理员工态度的行为的控制系统。它指的是控制个人与群体相互作用与影响方式的价值观、规范、行为标准和共同愿景的总和，为组织目标的实现创造一个有利的环境。企业文化作为一个控制系统，不同于通过外部强制发挥作用的控制系统。首先，它使控制在不能使用产出与行为控制的场合成为可能；其次，当一系列强大而有内聚力的企业价值观和规范发生作用时，员工能从组织的长期利益出发来决策和行为，这成为一个企业健康成长的基础。企业的共同愿景是企业文化的核心，包括：愿景、价值观、使命、目标。创造一个强有力的企业文化能为创业企业的快速成长奠定基础。
3企业战略管理：企业的成长是在复杂的的动态环境中实现的，成功的战略管理是企业应对这以环境的前提，对未来的环境变化做出准确的预测和应对的策略准备，根据环境于企业资源的变化情况对企业进行定位，充分利用环境变动所带来的机会，规避环境的威胁是战略管理的主要目的。企业的战略管理是要为企业确定一个合理的发展方向。
4资源获取能力：企业是一个资源的集合体，企业成长的过程就是一个资源的获取与积累的过程，没有足够的资源，企业就不可能沿着既定的方向发展。在知识经济时代，企业的资源已经有巨大的拓展，人、财、物是企业的基本资源，其他的利益相关者、知识、信息等企业的无形资产、各种市场与关系网络甚至竞争对手都是企业的资源。在企业成长过程中，努力获取资源，善于整合和平衡利用资源，并使资源转化为企业的能力是企业高速成长的关键。
5企业经营管理模式：企业战略规定了企业的发展方向，高效的经营模式能有效地协调企业的各类资源，保证企业在市场上的有效运作，有时独特的经营模式往往成为企业独特竞争优势的来源，如格兰士的规模化、低成本经营模式，阿里巴巴的B2B商务平台的经营模式，小肥羊的连锁模式等都是其快速成长的重要原因。
6风险管理与控制：企业环境的动态性与复杂性决定了企业成长过程是一个充满风险的过程，各种风险是企业走向失败的根源。在创业初期，企业面临的主要风险是产品、市场、和资金的不确定性。在企业高速成长过程，战略定位、资源获取，市场竞争、宏观环境的变化都可能给企业带来风险。为了实现企业的健康成长，必须对企业的成长过程的各种风险进行系统的识别与评估，对风险进行有效的控制，对风险的管理与控制在很大程度上决定了企业成长的潜力。
⑦ 人力资源战略与企业战略之间的关系
人力资源战略与企业战略之间的关系是相辅相成的，企业战略包括人力资源战略。
企业的战略分为总体战略，经营战略和职能战略。人力资源战略作为企业的职能战略，是在企业战略基础上形成的，通过发挥其对企业战略的支撑作用，促进企业战略的实现。
人力资源战略必须与企业战略相一致，同时人力资源战略的实施推动企业战略的实现，因为人力资源战略的实施可以充分发挥人力资源的价值，发挥人的主观能动性，不断增强企业的竞争力和竞争优势，推动组织战略的实现，使企业健康持续快速发展。
(7)怎么理解企业资源的动态相辅相成扩展阅读：
人力资源战略的制定和实施必须与企业的愿景、使命和价值观保持高度一致才能促进企业战略目标的实现。企业通过构建核心能力来实现企业的战略目标，而企业核心能力构建需要人力资源战略的支撑；企业的核心人才队伍是企业核心能力形成的载体。
企业人力资源战略制定的关键是根据企业的核心能力建设的需要，结合企业的核心价值观，打造一支支撑企业战略目标实现的人才队伍，建立科学的人才培养开发管理机制，保证人力资源效能最大化。
⑧ 企业资源有什么特征
在不同的社会经济阶段，对企业资源的理解不尽相同。现代一些学者认为，企业资源是指企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有、控制或可以利用的、能够帮助实现企业经营目标的各种生产要素的集合。我们应从更加广泛的角度来理解企业资源——凡是能转化为支持、帮助和优势的一切物质和非物质都是企业资源。
企业资源的界定可以分为广义和狭义两类：狭义的界定是把资源和能力分开；而广义的界定则把能力也纳入到资源的范畴，这里的能力是指资源组合的能力，包括管理、创新、风险承担以及应用分析等方面。基于狭义的范畴，把资源定义为：企业资源是指企业可以全部或者部分利用的、能为顾客创造价值的一切要素的集合。需要注意的是，企业资源除了企业所拥有的各种资源要素，还包括那些不归企业所有，却可以被企业利用的“合作”组织的资源和公共资源，我们称之为边缘性资源。企业对它们不拥有产权，但可以通过契约、付费或者公共关系活动获得对它们的暂时的或者部分的使用权。企业所能够利用的这类资源的多少，取决于企业的需要和能力。
所谓“合作”组织的资源可能包括租赁资源、虚拟企业的资源、战略联盟组织的资源、客户资源等，它们可以被企业部分或在一个时间段内应用。所谓公共资源是指政府部门、新闻媒体、产业政策等，它们可以被企业利用，也可能被其他组织所应用。
在分析企业资源的过程中，必须注意企业资源的基本特征。
(1)企业资源的内涵是不断扩大的。随着经济的发展，越来越多的新要素被纳入资源的范畴，例如信息资源正在变得越来越重要。
(2)企业资源是动态的、系统的。随着企业的运营，资源的数量和质量处于不断变化的动态过程中。而且企业所拥有或控制的各种资源是一个有机的整体，各种资源相互联系、相互影响，共同支撑着企业的运营。因此，企业必须打破孤立的、僵化的资源观念，以动态的、系统的观念分析和开发利用资源，实现资源的动态优化。
(3)企业资源边界日益模糊。随着信息技术的发展和竞争的加剧，虚拟组织、战略联盟、网络化组织等方式大量出现，导致了企业间日益复杂的网络结构和制度安排。这使得企业与环境之间的边界趋于模糊，企业资源也日益呈现这种态势，边缘性资源正在变得越来越重要。