㈠ 公司年人员流动率怎样计算
要解答这个问题，还需要获取一个数据，即当年入职的人员中有没有在当年又离开的，如有，假设这部分人员数量为X，那么
年度人员流动率=（50+80-X）/（100+80）
㈡ "员工流动率"的概念及计算方法
员工流动率：其实就是指在一定的时期内，公司员工的流动性数量占固定员工数的比率。
1、本期离职人数/（本期新进人数+上期末人数）
2、本期离职人数/期末人数
3、本期离职人数/期初人数
4、本期离职人数/本期平均人数
市场上常见以上四种，个人采用第一种。原因见下例：
某公司3月末5人，4月进入5人，离职9人，4月末只剩1人。请问公司4月离职率？
很简单，第一种方法结果90%，第二种900%，第三种180%，第四种300%
离职率就其概念来讲是不应该超过100%的
————————————————————————————————————————————————————————————————————————
调查显示，10%—20%的员工流动率对企业长远发展有好处。
但骨干人员应是留用重点
如何降低员工流动率
企业内的员工，真正成为具有增值力的人力资源，通常必须具有四种能力：p
1/p生产力：投入的减少与产值增加，二者同时发生；p
2/p进阶力，员工本身能够执行同一职务逐级而上的能力；p
3/p调任力，员工能够接受平行发展，胜任不同职务的能力；p
4/p留任力，员工在未来三年内，继续服务的意愿。p
在前述四种能力中，第四种能力其实是关键，如果员工没有留任的意愿，前述三种能量都无法发挥出来。因此，作为人力资源管理人员，如何降低员工流动率，提高留任率，就成为人力资源管理功能的第一考量。p
谈到降低流动率就必须先定义“流动率”，美国劳工部定义人才的流动是以组织为畛域，凡是人的进出都被计入。因此，无论自动的辞职或被动的裁员、解雇、退休、死亡等等都属于流动范围，只是对于企业意义而言，只有自动的辞职会产生组织效应。所以，一般而言，降低流动率都是指降低辞职率。p
员工辞职所导致的成本很多，可以计算的包括，新人雇聘成本（广告费、人才中介费、报到手续），面谈成本（直接如果单位主管面谈，间接如人力资源部门面谈作业），离职成本（离职手续、离职面谈、工作代理）以及学习成本（新进人员讲习在职训练及试用）等等不一而足。这些林林总总的内部雇聘人员标准成本计算，应该是参与人员的时薪+福利+行政设备或设施费用。p
根据美国业界粗估，一般人员的流动成本的约为半年薪资，而专业及管理人员则为一年薪资总额。因此，流动成本不可谓不大。p
进一步谈到如何降低员工流动率，应该从员工流动的原因着手。在许多员工流动率的调查中可以看出，员工流动情形的约分三个阶段：第一阶段是20岁到30岁，第二阶段是30岁到45岁，第三阶段是45岁到55岁，自55岁后流动率就开始下降。时段的界限固然或有推移，但前后不大。p
30岁以前的流动原因多半是性向与兴趣的稳定性，30岁到45岁流动的原因多半是待遇与事业发展的进取性，至于45岁到55岁则属于开拓第二事业的博弈性。配合人不同阶段不同的需求，企业可提供的薪酬待遇与事业发展应人而定。但许多员工满意度调查中显示出，员工流动的原因中，高居不下的是与主管领导风格的不合。即使在许多研究中，领导风格多有所变化，但员工对其仍有一致的期待。此外，组织前瞻与团队文化可以说是第三项员工流动的原因，人力资源部门降低流动率，可以就这三方面努力。p
一、建立组织前瞻与团队文化。一个组织必须对员工提出远景（Vision）：指出组织发展的希望所在，才会提升员工努力与留任的决心。例如事业的理念、产品或服务的优势、长期的策略、人才的尊重、绩效的要求，让员工清楚地了解自己的未来。同时，团队文化的塑造和调理，使员工能够融和相处，蕴积能量，不致相互排斥，甚至劣弊驱逐良习。p
二、维持具备竞争性的待遇，属于成长型的企业，尤其需要提供可与同业竞争的薪酬以吸引及维系人才，短期性激励是低薪加奖金，长期性激励则是股票。例如科技型公司常采用的股票激励选择权方法ISO（IncentivepStockpOption）就是人才资源部门规划的留才策略，一个四年期认股的计划，加上前后锁定的服务年资要求以及配发方式，可以留住人才七年。所以，对于精英设计人才大概也绑住了其精华年段。p
三、主管的领导风格。在领导的各式理论中，固然可因部属不同而调整，但是，人工作的基本形态及需求大致相同。因此，尤其是教育水平的提高，人被尊重的要求也会增加，为因应这种趋势，主管（Supervisors）或经理（Managers）在西方许多新出版的人力资源书籍中被称为领导。重点在于带人，以达成组织的目标，这其中有几个转折走向。p
1、自救火队长式的解决问题，至培训及协助部属具有解决问题的能力，并让部属有荣耀。p
2、激励部属的诀窍在发掘部属的长处，回馈来自于组织全方位而非单一主管或层峰,建立员工自我搜寻回馈系统，以与组织需求的配合。p
3、对部属卸除掌控意识，降低设限，提高作业自由度，加上耐心的教导，同时，对员工的工作保持高度的兴趣及感应度，是促进与部属良性沟通的不二法门。p
4、权力的下授是权力的扩张，资讯的分享是资讯的激荡与加值（Value-added），让员工拥有及参预决策的过程，同时了解决策的成果与风险，员工才会全力以赴，没有部属――何来领导？
㈢ 企业员工流动率如何计算
流动率自然来的和走的都要算在“流动”这个概念里,总人数的变动只是结果,而流动是个过程,所以你的流动率应该将来的和走的人数加了去除以前总人数.
试用期的并不属于编制中,所以应该不算的吧.
员工流动率：
1月份：5除以100乘以100%等于5%；
2月份：1除以100乘以100%等于1%；（95加5等于100）
3月份：等于0；4月份：3除以114乘以100%等于2.63%（100加10再加4等于114）
㈣ 人才流动率的计算方法
一定时期内的人才总流动率计算公式为：
人才总流动率= （人才引进数量+人才流出数量 ）/组织人才总数 X 100%
人力资源流动率是一个综合性的概念，一般是通过三个指标来分析。通常都是以月度来计算，如果以年度或季度来算，这样由于季节性的影响，会影响分析的精确性！
（1）人力资源离职率
人力资源离职率是以某一单位时间（如以月为单位）的离职人数，除以工资册的月初月末平均人数然后乘以100%。
以公式表示：
离职率= 离职人数 / 工资册平均人数 X 100%
离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二。离职率可用来测量人力资源的稳定程度。之所以离职率常以月为单位，乃是由于如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等因素，故较少采用。
（2）人力资源新进率（Employment Rate）
人力资源新进率是新进人员除以工资册平均人数然后乘以100%。
用公式表示：
新进率= 新进人数/工资册平均人数 X 100%
（3）净人力资源流动率（Net labor Turnover Rate）
净人力资源流动率是补充人数除以工资册平均人数。所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。
用公式表示：
净流动率= 补充人数/工资册平均人数 X 100%
分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成长发展的企业，一般净人力资源流动率等于离职率；对于一个紧缩的企业，其净流动率等于新进率；而处于常态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。
㈤ 人力资源流动率的人力资源流动率的计算
通常都是以月度来计算，如果以年度或季度来算，这样由于季节性的影响，会影响分析的精确性！计算人力资源流动率的常用方法有以下三种：
1、人力资源离职率
人力资源离职率是以某一单位时间（如以月为单位）的离职人数，除以工资册的月初月末平均人数然后乘以100%。以公式表示：
离职率=离职人数 / 工资册平均人数 X 100%
离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二。离职率可用来测量人力资源的稳定程度。之所以离职率常以月为单位，乃是由于如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等因素，故较少采用。
2、人力资源新进率（Employment Rate）。
人力资源新进率是新进人员除以工资册平均人数然后乘以100%。用公式表示：
新进率=新进人数 / 工资册平均人数 X 100%
3、净人力资源流动率（Net labor Turnover Rate）。
净人力资源流动率是补充人数除以工资册平均人数。所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。用公式表示：
净流动率=补充人数 / 工资册平均人数 X 100%
分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成长发展的企业，一般净人力资源流动率等于离职率；对于一个紧缩的企业，其净流动率等于新进率；而处于常态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。
由于人力资源流动率直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。
对以上计算方法有争议：
个人认为： 离职率= 当月离职人数/（月末人数+当月离职人数）=当月离职人数/（月初人数+当月新进人数）
㈥ 如何计算人员流动率
在册人数是指月初加月末的平均人数吗？
基本正确。
平均人数 = （期初人数 + 期末人数） / 2
如果计算期是一个月，期初、期末就是当月的，如果计算期是一年，期初期末是指当年。
还有一种计算平均人数的方法——加权平均法，一般计算年度时可以使用
平均人数 = Σ 每月人数 / 12