① 人力资源管理的相关因素
面临多种特殊挑战
众所周知，由于中国特殊的历史原因，过去的“人力资源管理”的涵义与现在有很大的差异。在计划经济体制下，不存在所谓的“人力资源管理”，因为企业的职工并非该企业的资源，而是所谓的“主人”。在过去，只有“人事管理”的说法，这与“人力资源管理”的涵义不同。由于中国正在经历从计划经济向自由竞争的市场经济的转变，企业的人力资源管理面临着一些特殊的挑战。
旧的管理方法、旧的思维方式必须摒弃。对于企业的主管来说，亟需以一种战略眼光来看待人力资源管理，因为在充满竞争的商业社会，企业间的竞争在很大程度上是灵活、高效的员工管理水平的竞争。
由于技术的快速发展，导致IT产品/服务的生命周期日益缩短，IT市场始终处于动态变化之中，中国IT业的人力资源管理还面临着一些其它的挑战:
什么是最优的组织架构?由于市场处于动态变化之中，企业常常需要快速开发新产品/服务来应对竞争。这就意味着具有不同技能的员工需要进行协作来完成各个不同的项目。在这种情况下，是否存在一种最优的人力资源管理的组织模式呢?
什么是动态市场条件下最优的流程和KPI(关键绩效指标)?IT市场要求企业作出快速反应，于是不可避免地造成了人力资源管理方面的“混乱”。那么，这种“混乱”能否避免?什么是能够衡量员工业绩并在这种“混乱”状态下激励员工的最佳KPI?
笔者并不认为存在应对上述挑战的“标准解决方案”。事实上，笔者甚至质疑某些西方商学院的人力资源管理理论和方法对中国企业的适用性。因为人力资源管理本身是艺术与科学的结合体，即中国人所说的“道”和“术”(方法)的统一。“道”有时比“术”更实用。此外，从另一个角度来看，如果我们可以用“不幸的家庭”来借指在人力资源管理方面有问题而处于混乱状态的企业，那么正如列夫·托尔斯泰所说“不幸的家庭各有各的不幸”，这些企业的混乱也有各自不同的根源。
基于上述理解，笔者试图从新的视角来探讨，并希望这类探讨能有助于中国IT业界的主管、经理更好地应对人力资源管理方面的各种挑战。
九项基本内容
现代企业中人力资源管理包括以下几个主要方面:
人力资源管理策略。其中包括人力资源管理与企业竞争优势的密切关系，人力资源管理与组织绩效的关键机制，以及具体的人力资源管理措施等。
绩效评估与管理。绩效评估是个较复杂的议题。简单地讲，它包括绩效策略，绩效管理的发展及目的，绩效评估与管理的含义，管理的过程、步骤及实施方式等。它的核心内容是如何建立一套系统化、量化的指标来全面而公正地对员工的工作表现进行评估，并以此为杠杆，促进与激励员工的工作积极性与工作效率。
组织变革。即包括组织变革的必要性、计划性和过程，以及变革的成功要素。
组织生涯发展、规划与管理。
除此之外，人力资源管理还包括下列各方面:
员工招聘的管理，即具体的流程与方法的细节。
员工的训练与开发，包括训练需求的分析与定义。培训目标的设定，训练课程的设计及实施方式，训练成果评估方法等。
知识管理，即知识管理的过程，如何运用人力资源管理制度推动知识管理等。
人力资源管理与现代IT技术的关系，即人力资源管理e化等。
人力资源主管的关键能力。除人力资源管理的能力外，还应有领导能力，经营能力，知识管理的能力。
IT企业的最佳组织架构 --项目化的企业
上面简述了人力资源管理的主要内容，那么我们如何可以建立在一个快速变化的市场环境中，IT企业最优的人力资源管理组织架构?
《孙子兵法》中，有关“兵之形”有如下论述:
“夫兵形象水，水之形，避高而趋下;兵之形，避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形;能因敌变化而取胜者，谓之神。”
这其中的要点是“水因地而制流，兵因敌而制胜”，“兵无常势，水无常形”。就是说好比水没有固定的形式一样，军队也没有固定的阵势，而是要依敌情的变化而变化。能够及时而准确地因敌情变化而布阵取胜的，可称之为“神”。从应对市场竞争环境变化角度讲，我们可以这样推断:
静态的人员组织架构只适用于静态的市场环境。
最优的人员组织架构应该是灵活的，动态的，可以因市场变化而及时调节的。
另外，《孙子兵法》对“势”与“人”的关系，以及将领的责任也有深刻的论述:
“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人任势。”
这其中的要点是“势”在前，“人”在后。善于用兵打仗的人，会去努力发现，创造有利的态势和机会，并不对下属求全责备，而是能依不同的形势去选用合适的人才，来掌握和利用态势和机会。因此我们不妨认为:
最关键的，正如指挥官应能看到战争中的“势”一样，企业主管应能把握商场上的“势”，及时组织合适的人力，抓住商机;而不是被动地对下属求全责备。
因此，人员的组织架构只是手段，而非目的。它必须能因“势”的变化而变化，让合适的人才在合适的位置上，掌握好机会，发挥出作用。
但是，在一个商业化的，充满各种矛盾和不确定性的IT企业中，如何实现上述目标呢?
在许多IT企业中，当新技术、新产品正快速进入市场时，公司必须组织不同的团队，以不同的“新项目组”的形式，来开发设计新产品、新服务和新的解决方案。在这样的情况下，企业主管常常会有很多的疑问和困惑。一大困惑就是如何有效地进行人力资源管理。是否有一个最优的组织架构来解决这一问题呢?
事实上，企业主管必须改变他们的思维方式，并从动态层面考虑“优化的组织架构”。他们应牢记孙子的教诲，“兵无常势，水无常形”。“水因地而制流，兵因敌而制胜”。
企业主管必须有能力和想象力，认识到组织架构应该是动态变化的，并反映市场力量的变化。组织架构就像“流水”一般 ，流淌在市场力量构建的地面上，是以不同的“项目”的形式流淌的水。那么流向何方呢?这要求管理层对市场的情况有明确的判断。
一个理想的项目化的企业，其组织架构应有如下特征:
“静态”的部门服务于“动态”的项目团队。
部门之间的界限如同虚设，员工可横跨这些界限工作而不受不必要的行政约束。
让所有中上层经理接受变革管理的培训，使整个管理层能充分理解组织架构从一种状态转变为另一种状态的过程。
总之，一个项目化的企业就是其绝大部分员工在“项目”上而非“部门”里工作。同时每个项目都有明确的范围、完成时间和所需资源。这与其它那种大部分人员都进行日常固定工作的企业(如产品制造及饭店或酒店)有很大不同。典型的项目化的企业包括管理咨询公司、土木工程承包公司，IT系统整合和服务公司等。
来自双重汇报的挑战
一个项目团队并不一定隶属于某单一的职能部门。项目团队的成员会来自不同的职能部门。这意味着他们有“双重汇报”的责任，既向项目经理汇报，又得向他所属部门的上司汇报。
在项目化的企业中，“双重汇报”是人力资源管理所面临的最大的挑战之一。一方面，企业依赖于完成高质量有利润的项目而生存，项目经理对此负有最大的职责;另一方面，项目团队成员仅在项目工作期间由项目经理管理，其绩效考核仍由其团队领导负责。
在当今中国的社会经济形势下，人力资源管理所面临的上述挑战由于一些社会文化因素，变得更加复杂。与西方文化相比，大部分东方人倾向于首先将自己归属于某个特定的群体。而在西方文化中，通常每个人首先是将自己当作独立的个体来看待。用MBA术语讲，这涉及到了一个复杂的“组织行为学”的问题。
因此，调动一个项目团队的工作积极性的挑战不只属于项目经理，而是属于企业的整个管理层。为了更有效地在项目化的企业中进行人力资源管理，需要特殊的措施:
项目经理必须授予足够的权力。不仅是预算控制和资源分配方面，也包括对项目团队每个项目成员绩效的考核方面的权力。
需要不同的KPI。而且“在项目上的时间”所占全年工作日的百分比应是个重要考核指标，使得员工有积极参与项目的动力。
每个员工都必须意识到他是企业的资源，他对企业的价值取决于他对所参与的项目有多大的贡献。
企业需要独特的文化以鼓励员工在跨部门的团队中互相协作。
面对人力资源管理所面临的挑战，正如一个好的指挥官在指挥一支军队一样，企业主管必须能够根据迅速变化的市场情况调度他的军队。 “兵无常势，水无常形”，“水因地制流，兵因敌制胜”的道理，对IT业的人力资源管理应有较大的启发。一个好的主管应对市场有敏锐的洞察力、想象力，能看到“势”，且能“择人而任势”。组织架构是手段而不是目的，应以动态的角度来看待。
另外，对任何人力资源管理的理论和方法，我们应充分考虑到中国在不同行业、地区发展水平的不同，还处于市场转型期这一最重要的现实。从“道”和“术”的角度考虑，在“道”的方面，相信中国企业的主管可以从实际工作经验中，在与特定行业、特定地区、或特定年龄群体的具体工作中，学习到很多在西方商学院中所学不到的。而在“术”方面，西方商学院中的方法论或流程，如聘用流程、定量的KPI等，能为中国企业更好的激励和管理员工提供有价值的工具及方法。上述有伟创软件讲述
② 人力资源管理中，为什么说人的管理是最重要的
人力资源管理重点是围绕这“人”来管理的是以人为中心的管理。现在很多的管理理论都是说以人为本的管理思想。因为人是有思想的动物，而且每个人都有各自的不同的思想，要管理好这个比管理什么都难，而且人可以有效的利用其他的资源，其他的资源都要靠人来发挥起作用，没有人的存在其他的资源就等于0，只有通过人才能使其他资源发挥最大的效益。
再看看人力资源重要性的文章：
人力资源重要啊，可是你看我们的老总虽然这样强调，可是公司里始终是围绕业务或技术第一进行运作……在与很多的HR交流中或在解答一些HR实践活动经常碰到这些问题，我不由想起一句话——“人力资源理念天上飘，实践地上爬”。
中国人爱刮风，就象当年传销瞬间漫布神州大地一样，人力资源重要性在我们的推波助澜之下，经过世俗媒体的粉饰、装扮，人力资源在中国大地也就迅速失去了自己本来的颜色。我们总是惯性思维的逻辑——无论是我们的老总还是人力资源从业者或是其他人——公司什么最重要，人，为什么呢，因为所有的价值都是由人创造的，所以人力资源部门也理应是排在第一重要的部门……
真的是这样吗，至少我不感确信是这样，个人我们应该从以下四个维度来理性思索与理解这个问题
一是公司文化与战略，公司的文化与战略决定了这个组织对人力资源重要性的阐述——具体人力资源行为活动，诸如组织的价值体系构建、组织尊重知识氛围的营造，而非我们说对于职务系统的权利尊重或控制。
组织文化所处在的阶段，是在形成阶段还是震荡阶段、形成阶段、成熟、解冻等阶段，都决定组织对人力资源重要性阐述的结果差异性——组织人力资源行为的多样性、复杂性。组织人力资源多样性，不是简单的人力资源从业人员的行为，而是构建组织人力资源行为的群体——包括组织各个层级的管理人员，也包括人力资源个体——员工。比如在文化的形成阶段对人力资源重要性的阐述——可能更多的是来源制度、流程；而在创立期更多是依靠创始人的个人魅力与言传身教的模式。
组织的战略与文化决定组织人力资源在不同时期的表现态势的差异性，也就决定了人力资源从业者或部门在组织中定位与地位。如果人力资源从业者不能理性认识这个问题，那么人力将逐渐走入人力资源重要性的沼泽……
二是公司业务所处的态势，公司所处的发展阶段，决定了组织对人力资源重要性的阐述——记的榜样的作者姜汝祥说过这样的话，企业应先学会活下来，才有可能谈到战略与扩展或是文化，所以组织的运营态势与发展阶段主导了组织对人力资源重要性模式与行为的阐述。
在组织的创立期，组织更多的精力会花在市场或业务的拓展上，对人力资源管理处在萌芽，无暇顾及的态势，这时候人力资源更多是扮演一个辅助的角色，准备一个战略规划的角色。但如果在高速成长阶段，他可能直接表现是对人员数量与质量需求加大、加深，直接表现是对系统的规划与对招募行为、价值系统行为专业化关注增加行为。
③ 人力资源的内部环境具有那些组成因素，这些因素如何影响人力资源管理
一、企业外部环境因素分析
1、政治与法律因素。企业经营离不开国家特定的政治制度、方针政策和法律环境的影响。企业制定和实施任何人力资源战略，都必须符合国家和地方政府主管部门发布的各种劳动法律、法令和法规，这是企业能够正常、永续经营的重要保证。目前，我国已经实施的《劳动法》《工会法》《妇女法》等法规对人力资源管理实践有重要的影响。
2、经济环境。经济环境是影响人力资源管理的主要外部环境因素、国家经济发展状况直接影响着社会的劳动力供需，从而对企业人力资源战略产生重要影响。经济发展强劲必然拉动各行业的发展，使劳动力需求增加，劳动力价格上升，企业人力资源成本也势必提高。相反，如果经济发展缓慢，则劳动力需求降低，价格下降，企业劳动力成本将会大大降低。
3、劳动力市场。劳动力市场是企业外部的人员储备，从这个市场中可以找到企业所需要的各种员工，因此劳动力市场的变化也影响到企业的劳动力的变化。在劳动力市场中劳动力参与率、人口平均寿命、特定岗位的素质和技能要求、经济发展水平与产业结构等都会影响市场中劳动力的变化。企业制定人力资源战略，必须确定一定时期内劳动力需求的种类和数量，必须了解社会劳动力的供给、构成以及对特定人力资源的市场需求，才能有的放矢，掌握主动。
4、科学技术因素。企业经营中的技术变革对企业经营产生了深刻的影响，随着技术与产品更新周期越来越短，导致现有岗位不断发生着变化，不断出现的新岗位要求更多掌握着新知识、新技术、新技能的员工来胜任。因此企业要密切关注科技发展动向，预测本企业业务及岗位对工作技能需求的变化，制定和实施有效的人力资源开发计划。
④ 人力资源管理体系最重要的是什么
每一个模块都很重要，绩效管理，保障绩效管理的正常运行，薪酬福利管理努力的平衡企业和员工的劳资关系，招聘与配置、培训与开发为公司提供和培养人才，规划为公司提供方向
人力资源管理（HRM）就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。
人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理
传统的人事管理将人看作是一种成本，是被管理、被控制的对象，人事部门则是一个不能创造收益的辅助部门，重复着事务性工作；与传统的人事管理相比较，现代人力资源管理则将人看作企业中最宝贵、最有创造力的资源，既需要管理，更需要开发，人力资源部则提升到企业发展战略的高度，其工作的效率直接关系到企业的成败，人力资源战略也成为企业的核心竞争力之一
模块一 人力资源管理 1、职业生涯发展理论 2、组织内部评估3、组织发展与变革； 4、计划组织职业发展；5、比较国际人力资源管理综述 6、开发人力资源发展战略计划 7、工作中的绩效因素 8、员工授权与监管
模块二 人力资源培训和开发模块 1、理论学习 2、项目评估3、调查与评估 4、需求评估与培训5、培训与发展 6、培训建议的构成7、培训、发展与员工教育 8、培训的设计、系统方法 9、开发管理与企业领导；开发自己和他人 10项目管理；运作管理：项目开发与管理惯例
模块三 人力资源的薪酬管理（补偿，激励和收益） 1、薪酬 2、构建全面的薪酬体系 3、福利和其他薪酬问题 4、评估绩效和提供反馈
模块四 人力资源管理与竞争 1、人力资源管理与竞争优势2、人力资源管理的发令及环境；3、人力资源规划 4、工作分析5、人员招聘 6、培训和发展员工7、员工绩效评估 8、提高生产力方案
模块五 员工和劳动关系 1、就业法 2、劳动关系和社会 3、行业关系和社会 4、劳资谈判5、工会化和劳资谈判
模块六 安全、保安和健康 1、安全和健康项目 2、安全和健康的工作环境 3、促进工作场所的安全和健康 4、管理执业健康和安全
⑤ 人力资源管理成功的关键因素有哪些
扎实先进的基础理论+丰富的实践经验+人格特征相匹配+熟读法律法规规章制度
⑥ 简述人力资源管理影响的因素有哪些
人力资源管理影响的因素有
影响人力资源管理发展的因素：管理理论的发展，社会的发展形式
影响企业选择人力资源管理策略的因素：企业的发展阶段，规模及行业中的地位，企业的运营模式，企业所选择的企业文化。
影响个人选择人力资源管理职业的因素：自己的性格，兴趣爱好，知识结构。
人力资源管理是根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程。
人力资源管理，是运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。
21世纪是全球化、市场化、信息化的世纪，是知识主宰的世纪。在新经济条件下，企业人力资源管理必然要发生相应的变化。
人力资源管理企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
(6)人力资源管理最重要的因素是什么扩展阅读
人力资源开发与管理理念落后，人力资本投资不足，管理模式单一，管理权限集中，管理体制高度集中都会影响到人力资源管理。
要树立“以人为本”的科学管理理念，实现人力资源的优化配置 “以人为本”的管理思想，就是人本思想才能更好的进行管理。
注重人力资源投资的开发与人力资本投资 国有企业人才的开发，发展和完善，。 优化企业教育培训。
建立灵活的竞争机制国有企业。
参考资料来源
网络-人力资源管理
⑦ 人力资源六要素是那些
人力资源六要素包括以下几个：
1、人力资源规划
包括组织机构的设置、企业组织机构的调整与分析、企业人员供给需求分析、企业人力资源制度的制定、人力资源管理费用预算的编制与执行。
2、招聘与配置
包括招聘需求分析、工作分析和胜任能力分析、招聘程序和策略、招聘渠道分析与选择、招聘实施、特殊政策与应变方案、离职面谈、降低员工流失的措施。
3、培训和开发
包括理论学习、项目评估、调查与评估、培训与发展、需求评估与培训、培训建议的构成、培训、发展与员工教育、培训的设计、系统方法、开发管理与企业领导，开发自己和他人、项目管理：项目开发与管理惯例。
4、绩效管理
包括绩效管理准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段、绩效管理的面谈、绩效改进的方法、行为导向型考评方法、结果导向型考评方法。
5、薪酬福利管理
包括构建全面的薪酬体系、福利和其它薪酬问题、评估绩效和提供反馈
6、员工关系
包括企业激励和协调、劳资谈判和调解、工会化和集体谈判
(7)人力资源管理最重要的因素是什么扩展阅读：
人力资源的六大特征：
1、能动性
人具有主观能动性，能够有目的地进行活动，有目的地改造外部物质世界。其能动性体现为在三个方面。
2、两重性
人力资源与其他任何资源不同，是属于人类自身所有，存在于人体之中的活的资源，因而人力资源既是生产者，同时又是消费者。人力资源中包含丰富的知识内容，使其具有巨大的潜力，以及其他资源无可比拟的高增值性。
3、时效性
时效性要求人力资源开发要抓住人的年龄最有利于职业要求的阶段，实施最有力的激励。
4、社会性
人力资源处于特定的社会和时代中，不同的社会形态，不同的文化背景都会反映和影响人的价值观念、行为方式、思维方法。人力资源的社会性要求在开发过程中特别注意社会政治制度、国别政策、法律法规以及文化环境的影响。
5、连续性
人力资源开发的连续性（持续性）是指，人力资源是可以不断开发的资源，不仅人力资源的使用过程是开发的过程，培训、积累、创造过程也是开发的过程。
6、再生性
人力资源是可再生资源，通过人口总体内各个个体的不断替换更新和劳动力的“消耗——生产——再消耗——再生产”的过程实现其再生。人力资源的再生性除受生物规律支配外，还受到人类自身意识、意志的支配，人类文明发展活动的影响，新技术革命的制约。
参考资料来源：网络-人力资源
参考资料来源：网络-人力资源管理六大模块
⑧ 影响人力资源管理制度的因素有哪些
面临多种特殊挑战
众所周知，由于中国特殊的历史原因，过去的“人力资源管理”的涵义与现在有很大的差异。在计划经济体制下，不存在所谓的“人力资源管理”，因为企业的职工并非该企业的资源，而是所谓的“主人”。在过去，只有“人事管理”的说法，这与“人力资源管理”的涵义不同。由于中国正在经历从计划经济向自由竞争的市场经济的转变，企业的人力资源管理面临着一些特殊的挑战。
旧的管理方法、旧的思维方式必须摒弃。对于企业的主管来说，亟需以一种战略眼光来看待人力资源管理，因为在充满竞争的商业社会，企业间的竞争在很大程度上是灵活、高效的员工管理水平的竞争。
由于技术的快速发展，导致IT产品/服务的生命周期日益缩短，IT市场始终处于动态变化之中，中国IT业的人力资源管理还面临着一些其它的挑战：
什么是最优的组织架构？由于市场处于动态变化之中，企业常常需要快速开发新产品/服务来应对竞争。这就意味着具有不同技能的员工需要进行协作来完成各个不同的项目。在这种情况下，是否存在一种最优的人力资源管理的组织模式呢？
什么是动态市场条件下最优的流程和KPI（关键绩效指标）？IT市场要求企业作出快速反应，于是不可避免地造成了人力资源管理方面的“混乱”。那么，这种“混乱”能否避免？什么是能够衡量员工业绩并在这种“混乱”状态下激励员工的最佳KPI？
笔者并不认为存在应对上述挑战的“标准解决方案”。事实上，笔者甚至质疑某些西方商学院的人力资源管理理论和方法对中国企业的适用性。因为人力资源管理本身是艺术与科学的结合体，即中国人所说的“道”和“术”（方法）的统一。“道”有时比“术”更实用。此外，从另一个角度来看，如果我们可以用“不幸的家庭”来借指在人力资源管理方面有问题而处于混乱状态的企业，那么正如列夫·托尔斯泰所说“不幸的家庭各有各的不幸”，这些企业的混乱也有各自不同的根源。
基于上述理解，笔者试图从新的视角来探讨，并希望这类探讨能有助于中国IT业界的主管、经理更好地应对人力资源管理方面的各种挑战。
九项基本内容
现代企业中人力资源管理包括以下几个主要方面：
人力资源管理策略。其中包括人力资源管理与企业竞争优势的密切关系，人力资源管理与组织绩效的关键机制，以及具体的人力资源管理措施等。
绩效评估与管理。绩效评估是个较复杂的议题。简单地讲，它包括绩效策略，绩效管理的发展及目的，绩效评估与管理的含义，管理的过程、步骤及实施方式等。它的核心内容是如何建立一套系统化、量化的指标来全面而公正地对员工的工作表现进行评估，并以此为杠杆，促进与激励员工的工作积极性与工作效率。
组织变革。即包括组织变革的必要性、计划性和过程，以及变革的成功要素。
组织生涯发展、规划与管理。
除此之外，人力资源管理还包括下列各方面：
员工招聘的管理，即具体的流程与方法的细节。
员工的训练与开发，包括训练需求的分析与定义。培训目标的设定，训练课程的设计及实施方式，训练成果评估方法等。
知识管理，即知识管理的过程，如何运用人力资源管理制度推动知识管理等。
人力资源管理与现代IT技术的关系，即人力资源管理e化等。
人力资源主管的关键能力。除人力资源管理的能力外，还应有领导能力，经营能力，知识管理的能力。
IT企业的最佳组织架构 ——项目化的企业
上面简述了人力资源管理的主要内容，那么我们如何可以建立在一个快速变化的市场环境中，IT企业最优的人力资源管理组织架构？
《孙子兵法》中，有关“兵之形”有如下论述：
“夫兵形象水，水之形，避高而趋下；兵之形，避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神。”
这其中的要点是“水因地而制流，兵因敌而制胜”，“兵无常势，水无常形”。就是说好比水没有固定的形式一样，军队也没有固定的阵势，而是要依敌情的变化而变化。能够及时而准确地因敌情变化而布阵取胜的，可称之为“神”。从应对市场竞争环境变化角度讲，我们可以这样推断：
静态的人员组织架构只适用于静态的市场环境。
最优的人员组织架构应该是灵活的，动态的，可以因市场变化而及时调节的。
另外，《孙子兵法》对“势”与“人”的关系，以及将领的责任也有深刻的论述：
“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人任势。”
这其中的要点是“势”在前，“人”在后。善于用兵打仗的人，会去努力发现，创造有利的态势和机会，并不对下属求全责备，而是能依不同的形势去选用合适的人才，来掌握和利用态势和机会。因此我们不妨认为：
最关键的，正如指挥官应能看到战争中的“势”一样，企业主管应能把握商场上的“势”，及时组织合适的人力，抓住商机；而不是被动地对下属求全责备。
因此，人员的组织架构只是手段，而非目的。它必须能因“势”的变化而变化，让合适的人才在合适的位置上，掌握好机会，发挥出作用。
但是，在一个商业化的，充满各种矛盾和不确定性的IT企业中，如何实现上述目标呢？
在许多IT企业中，当新技术、新产品正快速进入市场时，公司必须组织不同的团队，以不同的“新项目组”的形式，来开发设计新产品、新服务和新的解决方案。在这样的情况下，企业主管常常会有很多的疑问和困惑。一大困惑就是如何有效地进行人力资源管理。是否有一个最优的组织架构来解决这一问题呢？
事实上，企业主管必须改变他们的思维方式，并从动态层面考虑“优化的组织架构”。他们应牢记孙子的教诲，“兵无常势，水无常形”。“水因地而制流，兵因敌而制胜”。
企业主管必须有能力和想象力，认识到组织架构应该是动态变化的，并反映市场力量的变化。组织架构就像“流水”一般 ，流淌在市场力量构建的地面上，是以不同的“项目”的形式流淌的水。那么流向何方呢？这要求管理层对市场的情况有明确的判断。
一个理想的项目化的企业，其组织架构应有如下特征：
“静态”的部门服务于“动态”的项目团队。
部门之间的界限如同虚设，员工可横跨这些界限工作而不受不必要的行政约束。
让所有中上层经理接受变革管理的培训，使整个管理层能充分理解组织架构从一种状态转变为另一种状态的过程。
总之，一个项目化的企业就是其绝大部分员工在“项目”上而非“部门”里工作。同时每个项目都有明确的范围、完成时间和所需资源。这与其它那种大部分人员都进行日常固定工作的企业（如产品制造及饭店或酒店）有很大不同。典型的项目化的企业包括管理咨询公司、土木工程承包公司，IT系统整合和服务公司等。
来自双重汇报的挑战
一个项目团队并不一定隶属于某单一的职能部门。项目团队的成员会来自不同的职能部门。这意味着他们有“双重汇报”的责任，既向项目经理汇报，又得向他所属部门的上司汇报。
在项目化的企业中，“双重汇报”是人力资源管理所面临的最大的挑战之一。一方面，企业依赖于完成高质量有利润的项目而生存，项目经理对此负有最大的职责；另一方面，项目团队成员仅在项目工作期间由项目经理管理，其绩效考核仍由其团队领导负责。
在当今中国的社会经济形势下，人力资源管理所面临的上述挑战由于一些社会文化因素，变得更加复杂。与西方文化相比，大部分东方人倾向于首先将自己归属于某个特定的群体。而在西方文化中，通常每个人首先是将自己当作独立的个体来看待。用MBA术语讲，这涉及到了一个复杂的“组织行为学”的问题。
因此，调动一个项目团队的工作积极性的挑战不只属于项目经理，而是属于企业的整个管理层。为了更有效地在项目化的企业中进行人力资源管理，需要特殊的措施：
项目经理必须授予足够的权力。不仅是预算控制和资源分配方面，也包括对项目团队每个项目成员绩效的考核方面的权力。
需要不同的KPI。而且“在项目上的时间”所占全年工作日的百分比应是个重要考核指标，使得员工有积极参与项目的动力。
每个员工都必须意识到他是企业的资源，他对企业的价值取决于他对所参与的项目有多大的贡献。
企业需要独特的文化以鼓励员工在跨部门的团队中互相协作。
面对人力资源管理所面临的挑战，正如一个好的指挥官在指挥一支军队一样，企业主管必须能够根据迅速变化的市场情况调度他的军队。 “兵无常势，水无常形”，“水因地制流，兵因敌制胜”的道理，对IT业的人力资源管理应有较大的启发。一个好的主管应对市场有敏锐的洞察力、想象力，能看到“势”，且能“择人而任势”。组织架构是手段而不是目的，应以动态的角度来看待。
另外，对任何人力资源管理的理论和方法，我们应充分考虑到中国在不同行业、地区发展水平的不同，还处于市场转型期这一最重要的现实。从“道”和“术”的角度考虑，在“道”的方面，相信中国企业的主管可以从实际工作经验中，在与特定行业、特定地区、或特定年龄群体的具体工作中，学习到很多在西方商学院中所学不到的。而在“术”方面，西方商学院中的方法论或流程，如聘用流程、定量的KPI等，能为中国企业更好的激励和管理员工提供有价值的工具及方法。
⑨ 人力资源三大核心要素是什么
1、选，想做事的人
如何选人，每个管理者都有一套自己的理论。有唯学历者，也唯经验者，还
有唯相貌者，唯关系者，唯感觉者……，无论怎样选择都与一个核心要素相关，那就是负责企业选人的主管者的主观。所以，企业负责选人的主观就很重要，他的能力、阅历、学识、个人喜好等等要素就大过了企业的意愿。难免在选人的时候，陷入个人主观，产生间接的不负责选人情况出现。
那么，如何避免因为企业主管者个人情况不同而产生的用人误差呢？不妨在选人之初，制定一个必须具备的标准，并且这个标准是唯一的，那就是“想做事”。简单一点来讲，一个人是否能做好一件事，外部给予的所有条件都不是核心要素。关系其是否能做好事情的核心在自身，也就是他是否想做这个事情，是否想做好这个事情。
2、用，会做事的人
当我们通过第一步硬性指标选择来想做事的人之后，就要开始如何使用这些人了。因为在这些想做事的人之中，必定有能力上的高低之分，素质上的高低之分等特殊情况。所以，在使用上也要有所侧重。
对于那些想做事，但是不太会做事的人，要合理使用。不放在重要岗位，给予其充分的学习和提升空间，让他逐渐学会做事的方法和技巧；
而对于那些想做事，并且会做事且人品素质都比较高的人，管理者就要不拘一格予以重用了。可以给予较好的待遇和平台，吸引这些人留下来并发挥出他们的最大最用，促进工作的开展。
3、教，所有的人按流程做事
在人尽其用，将合适的人放到合适的岗位上之后，作为企业的管理者，还要制定出一套做事的流程，让所有员工按照统一的标准和流程来做事，从而保证效果最大化。
我们经常谈论国内企业的员工和国外企业员工的差别，国内企业的员工是“一个人是条龙，一群人是条虫”，而国外企业的员工则是“一个人是条龙，一群人是条巨龙。”为什么个体没有差距，整体的差距就这么明显呢？除了客观因素外，一个很重要的方面就是国内企业的经验和运作流程再造方面与国外企业存在着很大的差距。举个简单的例子，麦当劳炸一个薯条，就需要几十个工序，并且每个工序都会有严格的标准：薯仔条要切成多大的，油箱里面的油要达到什么位置，炸成几成熟最好，用什么纸张包装，每包装多少，用什么样的铲子等等。而我们传统的炸油条与之相比，就没有那么多的“规矩”了。用多少面、多少油、炸多长时间等完全靠感觉。于是，当我们看着每根几乎都一样的薯条的时候，更能反衬出我们炸出的大小不一的油条了。于是，当以麦当劳洋为首的洋快餐在我国攻城略地的时候，作为中国上千年流传下来的油条，不仅完全没有招架之力，而且逐渐沦为德克士们本土化的重大举措，作为他们吸引国内消费者的重要手段在德克士们的餐厅看见，以几块钱一根的价格吸引着下一代，我们作何感想？
所以，企业的管理也需要对资历、学历等完全不同的员工制定他们工作的一个详细流传，让他们有制度可依，有标准可查，规范他们的工作，提升整体团队的效应。
⑩ 简述人力资源管理的重要性有哪些
自从企业诞生的那一刻起，人力资源管理就存在了。随着企业的逐步发展和壮大，人力资源管理的内涵也变得越来越丰富，其重要性也愈发明显，那么在实现企业战略的过程中，人力资源管理到底应该扮演什么样的角色呢？也就是说，人力资源管理对企业战略的支撑究竟体现在哪些方面？本文将以笔者2005年时的咨询客户——华北地区某大型制造企业t为实例，对这一问题给出回答。
（一）何为企业战略
若要论述人力资源管理对企业战略的支撑，首先必须界定“企业战略”是什么，“企业战略”包括哪些内容。
一般来说，企业战略指企业的战略定位，即回答“成为什么”的问题。从广义角度来看，企业战略还包括路径选择和资源筹配。路径选择指“走什么路”，资源筹配指的是“需要什么”。企业战略就是要解决战略定位（成为什么）、路径选择（走什么路）和资源筹配（需要什么）这三大问题。只有这三者皆备，才是一个完整的企业战略。
首先来看三国的例子。在隆中对策中，诸葛亮指点江山：“……若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理；……先取荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原也……”如果说此前刘备宣称的“匡复汉室”只是蜀汉集团的战略定位，那么诸葛亮这番言语正是解决了企业战略之路径选择问题，并在一定程度上回答了资源筹配的问题。
与得到诸葛亮襄助之前的刘备类似，目前国内企业常有战略缺失的问题，仅明确了企业的战略定位，而未考虑另外两个环节，特别是资源配置。以t企业为例，其战略定位是“三年翻一番，建设一个国际化的t企业”，选择的路径是：
“一体两翼”的产品组合——以a产品为主体，b产品和c产品为两翼；
“集中差异化”的竞争战略——以严格的成本控制和领先的技术研发获取竞争优势。
但遗憾的是，t企业也没有对应如何配置人、财、物等资源进行深入的研究。
（二）人力资源战略对企业战略的支撑
近来人们常讲的“人力资源战略”实际上正是解决企业战略第三环节“资源配置”中“人”这一资源的配置问题。人力资源战略是企业战略在人力资源方面的投射，即根据企业战略制订相关的人力资源政策，进行人力资源的能力配备，同时也包括对未来各类人员需求的规划。对于t企业来说，人力资源战略即是回答：若要通过“一体两翼”和“集中差异化”的路径在三年内实现100%的增长，企业的人力资源政策应如何制定，人力资源应如何配备？
在为t企业提供人力资源战略与规划咨询服务的过程中，笔者和项目团队按图2所示的模型进行研究，为t企业设计了“满意、控制、优化、流动”的人力资源战略：
满意：通过系统的人力资源管理提高员工满意度。具体目标是：
-薪酬满意度高于75%。
控制：现有人员总数在2005-2007年内保持相对稳定。
优化：优化全员职能结构与学历结构，优化管理人员的年龄结构和知识结构。在职能结构优化方面的具体目标是：
-根据竞争战略（技术领先）需要，增大技术人员比例，到2008年初时达15%；
-根据新产品业务拓展及向专家销售模式转变的需要，增大销售人员比例，到2008年初时达10%；
-根据产品结构调整、技术改造和采取工业工程方法进行生产流程再造三方面的需要，减小生产人员比例，到2008年初时达60%；
-其他人员比例酌情调整。
流动：通过主动淘汰和合理流动实现人员正常的新陈代谢。具体目标是：
-辞职率低于2%；
-淘汰率为4%～5%。