① 为什么要取消人力资源部
节省成本？老板意愿？和其他部门不和？
原因多多，有空找老板聊去！
② 制定人力资源规划为什么要进行人力资源供给与需求的平衡
在对企业人力资源的供给与需求情况进行深入的预测分析之后，需要根据两个方面的预测结果，进行全面的综合平衡。
企业人力资源供求达到平衡(包括数量和质量)是人力资源规划的目的。企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡；人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。人力资源规划就是要根据企业人力资源供求预测结果，制定相应的政策措施，使企业未来人力资源供求实现平衡。
一、企业人力资源供求平衡
企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可能，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡，高职务需从低职务者中培训晋升，对新上岗人员需进行岗前培训等。企业应依具体情况制定供求平衡规划。
二、企业人力资源供不应求
当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。
1．将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。
2．如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。
3．如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。
4．提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。
5．制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。
6．制定聘用全日制临时用工计划。
总之，以上这些措施，虽是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。
三、企业人力资源供大于求
企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。解决企业人力资源过剩的常用方法有：
1．永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。
2．合并和关闭某些臃肿的机构。
3．鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金(或补助)，鼓励提前退休。
4．提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。
5．加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。
6．减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。
7．采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。这与上一种方法在实质上是一样。都是减少员工工作时间，降低工资水平。
在制定平衡人力资源供求的政策措施过程中，不可能是单一的供大于求、供小于求，往往最大可能出现的是某些部门人力资源供过于求，而另几个部门可能供不应求，也许是高层次人员供不应求，而低层次人员却供给远远超过需求量。所以，应具体情况具体分析，制定出相应的人力资源部门或业务规划，使各部门人力资源在数量、质量、结构、层次等方面达到协调平衡
③ 制定人力资源规划为什么要进行人力资源供给与需求的平衡
摘要 您好亲很高兴为您服务。
④ 降低人力成本的措施
1. 精简人员，但是要充分掌握好劳动力要和生产要素的完美结合。通过精简人员的目的是在于增效，提高工作效率。通过减员，实行优胜劣汰、择优上岗、人尽其才、提高劳动生产率，真正地实现人力资本的增值；降低人工成本，以最少的投入取得最大的产出。
2. 有效进行薪酬设计，控制好工薪发放数量，做好合理分配。效率优先、兼顾公平是市场经济下企业的分配原则，只有充分地发挥工资的约束机制、调控机制和激励机制的作用，才能得到投入产出的效益。建立完善的薪酬体系，建立有效的工薪约束机制，才能有效控制人工成本。
3. 设定好岗位，做好岗位职责分工，优化劳动组织。这就需要企业加强定员定额的管理，通过减少活劳动投入，提高产出来达到降低人工成本的目的。
4. 提高生产效率，做好最佳投入产出效益。减员增效、提高劳动生产率是任何一个企业保证单位产品中活劳动消耗费用降低的重要途径。
5. 提高劳动者素质，发挥人才效益。提高劳动者素质，重点就是提高其智力素质和技能素质。科技进步决定了产品质量和成本水平，而科技进步，要依赖于人才的质量和数量。所以这也是有效降低人工成本的一种方法。
如何降低人工成本的方法还有很多，主要就是企业如何去将劳动力和工薪做到合理调节，只要能够做好岗位职责编制和薪酬体系设计，那么降低人工成本也就不成问题了。
⑤ 如何消除人力资源浪费
在企业经营中，人是最有创造力、最活跃的因素。良好的人力资源管理会为企业创造巨大的财富；相反，如果人力资源管理不当，就会给企业带来损失。人力资源管理要根据企业的发展战略要求，有计划地对人力资源进行合理配置，防止某些职位人浮于事，造成人员浪费，而某些职位又人手不足。现实中的不少企业里的员工出现闲置现象，或者员工没有被安排在本该可以发挥充分效用的岗位上，这就是人力资源浪费的表现。
本资料内容简介：
一、发掘潜在的过剩人员
三、清除无益的工作
四、消除过剩人员五、清除过分专业化的作业
⑥ 企业管理中的人力资源管理存在的重要性
转载以下资料供参考
人力资源管理的作用
现代企业人力资源管理是以企业人力资源为中心，研究如何实现企业资源的合理配置。
它冲破了传统的劳动人事管理的约束，不再把人看作是—种技术要素，而是把人看作是具有内在的建设性潜力因素，看作是决定企业生存与发展、始终充满生机与活力的特殊资源。
不再把人置于严格的监督和控制之下，而是为他们提供创造各种条件，使其主观能动性和自身劳动潜力得以充分发挥。
不再容忍人才的浪费和滥用权力造成的士气破坏，而应像为子孙后代造福而爱护自然资源一样珍惜爱护人力资源。
要从以物为中心的管理转向以人为中心的管理，更加重视人力资源的开发，更加重视人力资源的投入，来提高人力资源的利用程度，实现企业核心竞争力与可持续发展的长远目标。
人才是科技的载体，是科技的发明创造者，是先进科技的运用者和传播者。
如果说科技是第一生产力，那么人才就是生产力诸要素中的特殊要素。
人才不仅是再生型资源、可持续资源，而且是资本性资源。
在现代企业和经济发展中，人才是一种无法估量的资本，一种能给企业带来巨大效益的资本。
人才作为资源进行开发是经济发展的必然。
企业只有依靠人才智力因素的创新与变革，依靠科技进步，进行有计划的人才资源开发，把人的智慧能力作为一种巨大的资源进行挖掘和利用，才能达到科技进步和经济腾飞。
企业必须创造一个适合吸引人才、培养人才的良好环境，建立凭德才上岗、凭业绩取酬、按需要培训的人才资源开发机制，吸引人才，留住人才，满足企业经济发展和竞争对人才的需要，从而实现企业经济快速发展。
企业人才资源的目标是吸引人、培养人、用好人，挖掘潜力，激发活力。
企业应紧紧围绕经济发展目标，以人才资源开发为根本任务，从根本上解决人才的开发和利用。
1、加快建立适应各类人才成长的管理体制。
要按市场经济体制的要求，深化企业人事制度改革，加快建立起适应各类人才成长特点的新型人才管理体制。
要围绕高素质领导人才、经营管理人才、专业技术人才和技术工人四支队伍建设，建立各具特色的分类管理制度，重视抓好创新型人才、复合型人才的培养和选拔使用，树立重能力、重实绩、重贡献，鼓励创业、鼓励创新、鼓励竞争的用人新理念。
2、加大对人才教育培训的投入。
企业要利用培训和教育功能使企业成为“学习型组织”，着力提高各类人才的创新能力和创造能力。
在企业培训工作中应采取高科技和高投入措施，使企业人才资本不断增值。
加大对人才培训教育的投资，既能满足企业经济发展需要，又能满足人才对职业生涯开发及个人能力提高的渴求，这种投资会获得比物质更高的回报，而且这种回报具有长效性和超成本性。
3、提高对人才的激励力度。
激励是现代企业人才资源开发的核心。
人才资源的潜能能否发挥和能在多大程度上发挥，在一定程度上依赖于对人才的激励力度。
企业在人才引进、使用中要积极研究个人需求和制度对个人需求满足感的影响以及能产生各种激励作用的机制，制定人才队伍收入待遇及其岗位责任和业绩、贡献挂钩的原则，实行按岗位、按任务、按业绩付酬的分配制度，鼓励技术、管理等生产要素参与收益分配，最大限度地调动人才积极性，最终实现企业经济发展与人才资源开发的双丰收。
现代化人力资源管理的重要意义
知识经济的兴起和信息技术的日新月异， 消除了人类知识、信息传递的障碍， 也带来了经营意识、管理观念的巨大转变。
随着西方先进管理思想的引进， 现代人力资源管理对我国现有的劳动人事管理制度形成了冲击， 并将最终取而代之。
同传统的劳动人事管理相比， 人力资源管理在我国企业的应用刚刚起步， 对国外有关理论的认识还停留在“点”的阶段， 远未做到系统引进， 消化吸收， 实现真正意义上的“从劳动人事管理向人力资源管理”的功能性转变。
因此， 企业管理人员应对这种转变所面临的挑战和机遇有一个全面的、清醒的认识， 努力探索一条适合中国国情的人力资源管理之路。
一、人力资源管理与传统劳动人事管理的区别
人力资源管理是管理学中的一个崭新和重要的领域，是研究如何对人力资源生产、开发、配置和利用的， 是一个企业为实现企业目标， 提高效率， 运用心理学、社会学、管理学和人类学等相关的科学知识和原理， 对企业中的人力资源进行规划、培训、选拔录用、考核激励的计划、组织、控制和协调的活动过程。
现代人力资源管理是以传统劳动人事管理为基础发展起来的， 但二者却有诸多不同。
(一) 对人的认识不同
传统的劳动人事管理将人视为成本， 视为生产过程的支出和消耗， 同物质资源一样， 生产过程中尽量降低人力成本， 以提高产出率。
中石化集团公司最近几年实施的“减员增效”工作， 其目的就是要通过减少员工， 降低人工成本来提高企业生产率。
人力资源管理认为人力不仅是一种资源， 更重要的是一种特殊的资本性资源。
各个国家、组织和个人都在这个资本上大做文章， 纷纷通过教育培训对人力资本进行投资， 以期获得高额回报。
近十年来， 各国一再加大对人力资本的投资力度， 美国近几年用于教育的经费屡次超过国防经费。
亚洲的日本、新加坡和韩国用于人力资源投资的经费也仅次于国防开支。
同样， 对于微观层次的人力资源管理， 许多企业也不再一味削减有关部门员工的开支， 而是每年都要从总利润中拨出大量的资金， 用于员工的培训。
如美国的摩托罗拉公司每年用于员工的培训开支都超过10 亿美元， 通用电气公司投入3 亿多美元用于员工通过“6 希格玛”培训计划。
这些企业看重的是人力资源蕴藏的巨大潜能， 而这种潜能使人力资本投资收益率高于其它一切资本的投资收益率。
(二) 重视程度不同
传统的劳动人事管理在企业中被当作事务性的管理，与企业的高层规划决策毫不粘边， 劳动人事管理人员的工作范围仅限于管理工资档案、人员调动等执行性的工作。
在现代企业中， 人力资源管理被视为比其它资源更为宝贵的资源， 人力资源管理被提升到战略决策的高度， 人力资源规划成为企业的战略性规划， 人力资源管理部门从无到有， 直至上升到企业的决策层， 人力资源的管理人员在企业中的地位得到大幅度提高。
(三) 管理方法不同
传统的劳动人事管理是被动、静态、孤立的管理。
在这种观念下， 员工从开始工作起， 便被被动地分配到某个岗位， 直至退休。
员工进来不容易， 想出去也比较难。
有关部门人事管理中的招聘、录用、工资管理、奖惩、退休等环节的工作被人为地分开， 由各部门孤立地进行管理， 各单位、各部门只重视本单位本部门拥有的人力资源数量， 而不管是否有效利用， 更谈不上对人力资源的开发， 人力资源的浪费、闲置现象极为严重。
这种对人力资源进行静态、孤立、被动的人事管理阻碍了人力资源的流动、开发和合理有效的利用， 违背了以市场实现对资源合理配置的市场经济法则。
现代人力资源管理是建立在市场经济基础之上， 按照市场经济法则， 对人力资源的招聘录用、绩效考评和培训发展等进行全过程的、主动的、动态的管理， 其各个环节紧密结合， 主动地对人力资源的各个方面进行开发利用。
人力资源各个时期的管理规划、培训开发总是与企业各个阶段的人力资源状况和目标紧密相连。
人才市场体系的建立， 使得人力资源流动渠道畅通， 员工进出变得容易， 辞职或被辞退
变得正常， 企业能不断地吐故纳新， 保持活力。
全过程的、态的、主动的人力资源管理符合市场经济以市场实现对资源进行有效配置的原则。
(四) 基本职能不同
众所周知， 传统的劳动人事管理是行政事务性的管理，强调具体操作， 如人员招聘录用、档案管理、人员调动、工资奖金发放等。
现代人力资源管理在传统劳动人事管理的基础上增加了人力资源规划、人力资源开发、岗位与组织设计、行为管理和员工终身教育培训等内容， 使现代人力资源的管理更具计划性、战略性、整体性和未来性。
这是现代人力资源管理的精髓， 也是现代人力资源管理与传统劳动人事管理的最大区别。
二、人力资源管理的内容和目标
现代人力资源的内容十分丰富， 涉及到人力资源的诸多方面， 其主要内容有: 人力资源规划和选拔、培训和发展、激励、绩效考评、薪酬管理、安全与福利等方面。
人力资源管理始终是围绕着如何充分开发人力资源这一核心目标展开活动。
人力资源管理的主要目标有:
(一) 充分调动员工的积极性
据调查研究发现， 在自然状态下， 员工只能发挥20% ～30%的能力， 如果充分调动员工的积极性， 其潜力可发挥到80%～90%。
所以， 为了充分、全面、有效地开发人力资源， 调动员工的积极性就成了实现企业目标的有效手段。
而员工的积极性常受到员工在企业中的发展空间、自我实现机会、薪酬福利状况和人际关系等因素的影响， 企业应尽力对这些因素进行调整， 使之有利于充分调动员工的积极性， 实现
企业目标。
(二) 扩展企业的人力资本
企业拥有三大资源， 即人力资源、物质资源和财力资源。
其中， 物质资源和财力资源的利用归根结底是通过与人力资源的结合实现的， 实现的程度受企业人力资源中人力资本的数量、利用程度以及人力资源管理的优劣的影响。
扩展企业人力资本、增加人力资本的存量， 成为人力资源管理的一大目标。
美国通用电气公司堪称实现这一目标的典范。
该公司有一套专门负责培训， 增加企业的人力资本形成初级班人才开发、高级班人才开发等一系列完善的扩展人力资本的体系， 为企业的技术开发、营销管理奠定了坚实的人才基础。
因此， 美国通用电气公司1998 年名列全球500 强中第9 位， 纯利润突破100 亿美元， 资本利润率高达25%。
这些成绩与其先进的人力资源管理是分不开的。
(三) 实现企业利润最大化
在企业的日常管理中， 只有使人力资源的使用效率最大化才能实现企业利润的最大化。
可表述为:人的最大使用价值=最大限度地发挥人的有效技能人的有效技能=人的劳动技能×适用率×发挥率×有效率
人力资源管理就是通过提高人的技能的适用率、发挥率和有效率， 达到人尽其才、人尽其能， 最大限度地发挥人的潜能， 最终实现企业利润最大化的目标。
三、管理创新，加快实现劳动人事管理向人力资源管理的转变
面对汹涌而来的经济全球化浪潮， 如何有效提升大中型国有企业的竞争力， 是我们加入WTO 后在新世纪里亟待解决的大问题。
美国人力资源管理学者科运斯·麦吉阿指出， 企业慎重地使用人力资源， 可以帮助企业获取和维持其竞争优势， 它是经营上所采用的一个计划和方法， 并通过员工的有效活动来实现企业的目标。
毫无疑问， 科学的人力资源开发和管理是保持国有企业旺盛生命力的关键之一。
但是， 现代人力资源管理取代计划经济模式下的劳动人事管理不是简单的名词置换， 而是从思想理论到方法运用的根本转变。
笔者认为要尽快实现这个转变， 至少应做好以下几项工作:
(一) 转变观念，更新管理理念
要从传统的人事管理观念、方式、方法转变到现代人力资源管理与开发上来， 从传统的注重事务管理向“人本主义”管理转变， 从传统的对人事分散性、事务性管理向现代的系统性、战略性人力资源开发与管理转变。
现代人力资源管理不仅强调人是投入到生产中的一种要素， 而对其进行控制和使用， 更强调人是企业拥有的一种宝贵资源， 个别员工所拥有的专长可能是企业核心竞争力的组成部分， 企业应把主要工作转移到对员工的激励和培训上来， 以提高员工适应现代市场竞争所需要的主动性和创造性。
(二) 构建多元化薪酬分配机制，发挥薪酬的激励调节作用
目前， 企业的薪酬体系过于单一， 过分强调了其保障能， 导致其激励性、调节性减弱， 致使对企业作出重大贡献的经营管理者、专业技术人员的积极性得不到充分发挥， 导致人才流失。
在现代人力资源管理体系中， 要强化薪酬的激励和调节职能， 构建多元化薪酬分配体系。
在薪酬分配上要向对企业发展起到关键作用的经营管理者、专业技术人员和科技人才倾斜， 将管理、技术、知识等人力资本作为重要的生产要素纳入薪酬分配体制， 以建立有效的分配激励机制。
(三) 建立科学有效的人力资源配置机制，实现人力资源资本价值的最大化
企业在选人、用人等人力资源配置方面应打破人员身份、地域界限， 实现人力资源市场化配置。
特别是对企业发展急需的高级经营管理人才和高级技术人才， 应不拘一格，大胆引进， 同时采取竟聘上岗等方式对企业内部人力资源进行优化配置。
(四) 建立科学的人力资源开发和员工工作绩效考核评价体系，对员工进行有效激励
现代企业应探索建立企业文化、经营理念和知识技能培训协调统一的培训开发机制， 采取灵活多样的培训方式，加强和开展不同层次的员工培训， 注重培训效果。
在员工工作绩效考核评价方面， 探索建立科学的具有目的、内容、方法、程序、标准和要求的量化考核体系、评价方式和方法， 运用正强化和负强化手段把员工的绩效考评与奖惩结合起来， 真正做到依据员工的工作绩效决定员工的岗位、薪酬、晋升和培训， 有效激励员工提高工作效率。
(五) 建立学习型组织，开展个人职业生涯规划
随着经济全球化的到来， “哪个组织学习的快， 哪个组织就能生存， 哪个组织就能赢得竞争优势。
”美国学者指出，未来最成功的企业将是学习型组织， 因为未来唯一持久的优势是比你的竞争对手学得更快的能力。
只有把企业建成学习型组织， 才能充分体现“以人为本”的管理理念; 提高员工创新能力， 为员工发展自我提供广阔的空间， 实现知识共享， 提高企业的整体人力资源管理水平。
⑦ 人力资源的重要性
第一，伴随着新时代的到来，人力资源的开发和利用起着举足轻重的作用，人力资本已超过物质资本和自然资本，成为最主要的生产要素和社会财富，成为经济、财富增长的源泉。21世纪初，人类社会继工业文明之后，进入知识经济时代。高新技术迅猛发展，信息技术广泛应用，互联网络日益普及，全球经济趋向一体化。对人力资源的争夺，人力资源管理已成为当今各类企业及社会组织时刻关注的重心。
第二，有利于调动企业员工的积极性，提高劳动生产率。企业中的员工，他们有思想、有感情、有尊严，这就决定了企业人力资源管理必须设法为劳动者创造一个适合他们所需要的劳动环境，使他们乐于工作，并能积极主动地把个人劳动潜力和智慧发挥出来，为企业创造出更有效的生产经营成果。因此，企业必须善于处理好物质奖励、行为激励以及思想教育工作三方面的关系，使企业员工始终保持旺盛的工作热情，充分发挥自己的专长，努力学习技术和钻研业务，不断改进工作，从而达到提高劳动生产率的目的。
第三，有利于减少劳动耗费，提高经济效益并使企业的资产保值。经济效益是指进行经济活动中所获得的与所耗费的差额。减少劳动耗费的过程，就是提高经济效益的过程。所以，合理组织劳动力，科学配置人力资源，可以促使企业以最小的劳动消耗取得最大的经济成果。在市场经济条件下，企业的资产要保值增值，争取企业利润最大化，价值最大化，就需要加强人力资源管理。
第四，有利于现代企业制度的建立。科学的企业管理制度是现代企业制度的重要内容，而人力资源管理论文又是企业管理中最为重要的组成部分。一个企业只有拥有第一流的人才，才能充分而有效地掌握和应用第一流现代化技术，创造出第一流的产品。不具备优秀的管理者和劳动者，企业的先进设备和技术只会付诸东流。提高企业现代化管理水平，最重要的是提高企业员工的素质。可见，注重和加强对企业人力资源的开发和利用，搞好员工培训教育工作，是实现企业管理由传统管理向科学管理和现代管理转变不可缺少的一个环节。
第五，有利于建立和加强企业文化建设。企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂，对员工具有导向、凝聚和激励作用。优秀的企业文化可以增进企业员工的团结和友爱；减少教育和培训经费；降低管理成本和运营风险；并最终使企业获取巨额利润。
⑧ 如何降低人力资源成本
新《劳动法》的强制实施、国际金融风暴带来的经营环境变差、物价指数连续上升、各类人才的缺乏与竞争，致使人力成本越来越高……如何有效降低人力成本？难道只有裁员这一招？
在一般的情况下，很多人一想到减少人力成本支出首先想到的是以降低工资，或干脆删减必需的福利成本，再就是想到裁减员工，这都是舍本逐末、杀鸡取卵的做法，不但不能从根本上解决企业的生存和竞争压力，而且还有可能导致企业走向内外交困的死胡同。
更有甚者，为降低人力成本，不少企业情慌意乱之际竟然犯了“病急乱投医”的错误。如新《劳动法》实施前后，要求员工“自愿”辞职、重签劳动合同、强迫员工无薪休假等现象在不少企业（其中不乏号称世界500强的名企）不同程度地上演。
上述“病急乱投医”之举带来的后果是企业不愿意承受的，实际上它们并没有有效地降低企业人力成本，相反，给企业带来更大的人力成本损失。为什么呢？误区何在？根本原因是：没有彻底弄明白人力成本的真正内涵，降低人力成本不光是简单地支付尽可能低的人力价格，不是砍掉一些必要的人力成本，而是指提高人力成本率，最大限度地降低无效成本。
人力成本＝有效成本+无效成本
人力成本率和无效成本是大多数企事业单位的管理者及HR忽视的概念，本书就是从提高人力成本率和减少无效成本的角度告诉读者如何有效地降低人力成本。
人力成本率和无效成本与组织架构、工作流程、工作质量与绩效、薪酬设计、人员组合、业务优势、员工素质模型以及离职率等紧密关联，降低人力成本的有效策略必须从这些方面入手。而现状却不容乐观，为降低人力成本不少企事业单位常常是“抓了芝麻，丢了西瓜”，导致企业人力成本率下降，无效成本增加。
所谓无效能力成本，就是不能为产品或者是服务增值的人力成本。通俗地讲，就是组织花了这个钱，它不会提高产量，也不会提高企业的服务质量。至少，它不会很直接的为产品或服务增值，它们之间的必然关联更难找到。在现代企事业单位内，无效人力成本一般包括以下4种形式：
（1）不需要的职能、工作或程序而用到的人员
不管是现在还是过去，这种情况在政府部门或者是国营单位还是不少的，某些职能或是人员，其存在对于组织的绩效根本起不到什么积极作用，甚至有时候是副作用。那为什么要留下这个岗位或人员呢？原因很简单：上面某某单位存在某某部门，我们就一定得增设这个部门，否则上面来检查就会通不过。
（2）需要但工作量不饱和的富余的人员或时间
这种情况的例子也很多。比如以前很多单位都有“微机”这个岗位，其实就是打字员。真的天天有那么多字要打吗？肯定没有，只是一个月的某几天，一天的某个时间比较忙，其余时间这个打字员都是无所事事的。所以，现在这个岗位已经逐渐消失了，如果现在哪个公司还有打字员的话，那么这个公司的管理和员工的计算机能力就太差了。
一个人力资源管理咨询师曾到内地去做咨询，发现某些国企还是把打字员看得很宝贵、很重要。全公司就一个电脑室，里面两台电脑，进去的时候所有人员一律得消毒、戴口罩、穿鞋套，说是避免把病毒带进去，感染了电脑。咨询师哭笑不得，他没想到这里的计算机水平如此之低，对病毒的理解是这样的。这些打字员的工作，每天就是打字，有东西拿过来就打，没东西拿过来就没有事干了，喝茶聊天打发时间。所以，这些岗位都的作用是不大的，甚至可以说是不必要的。其实，每个公司里面都多多少少存在有一些这样的岗位和人员。为了降低人力成本，最有效的办法就是精简人员，这是将本书会详细讲述的。
（3）成本投入与绩效产生比较低的人员
这里就要提到三三制薪酬理论里的三大价值导向。那三大价值导向呢？第一，个人价值，亦称“固有价值”，即员工个人本身所具有的价值，不易随着服务对象、岗位的变化而发生太大的变化，它主要包括学历、专业、职称、工龄、素质等方面。
第二，岗位价值，亦称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的员工安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定员工所能做出的贡献大小的基础平台。从理论上讲，岗位价值是不会因为担当该岗位的责任者的不同而会发生变化的，它是一个相对静态的价值系数。
第三，贡献价值，亦称“市场价值”，即员工在某一特定岗位上为企业创造的价值，这个价值是否值得企业发生购买行为。因为从雇佣关系的意义上讲，员工其实也是一个商品，只不过企业购买的不是员工的身体，也不是员工的学历、专业、职称等固有价值，而是员工在工作期间运用固有价值所创造出来的绩效。
⑨ 企业为什么要进行人力资源管理
1、规划人力发展
人力发展包括人力的预测、人员增补和培训，这三者密不可分。人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面是对未来的人力需求做预测，以便企业对人力的增减进行通盘的考虑，再据以制定人员增补和培训计划。所以人力规划是人力发展的基础。
2、促使人力资源的合理运用
只有少数企业及人力资源的配置完全符合理想的状态，在相当多的企业中，其中一些人的工作负荷过重，而另外一些人则工作过于轻松，也许有一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余、未能充分发挥。人力资源可以改善人力分配不均衡的状况，使人力资源的配置更加合理，配合组织发展的需要。
3、配合组织发展的需要。
任何组织的特性都是不断的追求生存和发展，而生存发展的主要因素是人力资源的获取和运用，也就是如何适时适量适质的使组织获得所需要的各类资源。由于现代科学日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素配合组织发展目标，对人力资源规划甚为重要。
4、降低用人成本
影响企业结构、用人数目的因素很多，如业务拓展、新的业务、新的技术、机器设备改进、组织工作制度、人员工作能力等等。人力规划可以对现有的人力结构做分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比重。
人力资源管理的重点：
人力资源专家指出：中国的人力资源数量巨大，但质量不容乐观。学校教育，只是在知识上做了准备。而这些人要适应社会的要求，还需要社会、组织对人力资源的二次开发，二次培训。而这不仅包括技能方面的培训，还应该包括人际交往和行为规范、社会道德等诸多方面的教育。而对企业来说，职业化教育就是其中的重要内容。
中小型企业解决人力资源管理问题，切忌“头疼医头，脚疼医脚”。企业必须从企业战略出发，打破以人为中心的“权利思想”，建立以事为中心的“流程思想”，实现了从功能管理到流程管理的突破性思维。从而实现企业的战略目标。
⑩ 企业如何做到节省人力资源成本
仅供参考
一、稳定员工队伍
在市场经济条件下，人员的稳定是相对的，流动是绝对的。但流动应在一个合理的范围内（一般性企业应为10％每年，高科技企业一般为15％每年左右）。企业员工的异常流失，不仅会带走技术、市场及其他资源，甚至可以影响到其他员工的士气和整个组织的气氛。对于企业来讲，人才队伍的稳定是相对必要的，过于快速的流动不利于工作的延续和事业的发展。企业持续不断的招聘人员上花费的时间和精力，其成本可想而知。企业高层人员和技术人员的流动的几个根本原因为“个人发展”、“学习机会”、“工资福利”、“成就感”等。企业应采取有效的措施保持骨干队伍的相对稳定，也要伴随企业的发展，使企业内部人才流动的渠道畅通，促进各类人才的合理流动，在流动中实现企业人员结构的优化组合和科学配置。为了要稳住员工队伍，我们企业必须做到：其一、完善企业的内部管理和价钱企业文化建设；其二、为员工提供宽松的发展空间，采取措施使内部人才的合理流动，人员结构的优化组合和科学配置。
二、提升员工素质
1、调动员工的能动性
企业要降低人力资源成本固然需要尽量减少员工的数量，但是最重要的是提升员工的素质，增大知识型和技能型员工的比例，使员工的素质与其岗位相匹配，提高工作效率。人员素质的提高是指人员综合素质的提高。其一是培养员工有端正的态度，具有敬业精神和价值理念；二是要加强知识学习和技能的提高。从业人员要有扎实的业务功底，熟练的操作本领，并能掌握最新的知识信息和使用现代化工具的技能，只有这样企业的效益才可能大幅度提高。
2、实施有效的培训
要提高企业员工的素质，调动其能动性，企业的培训是关键因素。因为在知识经济时代，知识成为促进企业经济增长的重要因素。那么使企业的员工都能不断的持续进行知识补充是不可缺少的，这就要求我们企业要为员工提供不断学习的机会即企业要实施有效的培训。IBM的创始人沃森先生说：“教育的目的和实质是为了造就人才。拥有优秀人才是公司立足于世的支点，顺利成章的‘培育优秀人才’就是企业至高无上的使命。”
根据培训的目的和深度，企业的培训可分为专业知识的培训、能力培训、培养员工的创造性和革新性，及观念的转化等。当然，企业培训要严格制定培训计划，培训计划不是由公司的领导或人事部门拍拍脑袋“敲定”，而应在广泛征集需求信息的基础上综合编制而成，这样可以为企业节省培训费用的支出。
三、有效利用最新的科技成果与技术创新
1.现在是21世纪，人力成本总体上会越来越高。而在未来越来越多的生产工序将会被机器所代替，这种大趋势在国外的生产企业已经得到验证，这也是我们为什么很多国际化大企业在中国生产的原因。近年来，随着国内科技的进步与发展，也有越来越多的企业通过提升企业自身的‘硬实力’来节省人力成本。何为‘硬实力’，就是科技成果，像贵公司生产玩具，需要打很多员工来打螺丝，这个打螺丝的效率如何？是不是可以将原来的人员生产效率提高？还是看起来人人都在忙有必不可少？像深圳很多名企包括比亚迪，富士康，都在探索如何通过购买先进的生产工具来节省整体的人力成本，从而进一步增强了自身的竞争力。
制造企业降低人力成本措施如下:
一、提升效率,减少消耗
现在的企业更加趋向于向管理要效益。通过优化组织结构,优化生产流程,提升企业的管理水平,减少浪费,提高企业的运营效率,提升企业的人均效率。我们用行业数据进行比较,同样是国内生产企业,人均的产出量可以相差50%,如果跟国外的同类厂商进行比较,很多人均产值的指标甚至相差90%。换句话来讲,国外一个工人创造的产值是我们工人的十倍。
二、推进精益生产理念
随着社会产生价值模式的转变,精益生产代替原有的大规模计划生产的趋势,已经成为中国制造业发展的必然之路。对于没有实施精益生产的企业,即使通过生产流程的梳理和员工培训,同样可使企业的人均产出和供货及时率很容易达到提高30%以上的目标。目前中国很多企业都正在进行精益生产的管理变革,通过这种方式大幅降低生产中的非增值环节,降低在线库存,提高资金周转率,取得更大的经济效益。
三、通过信息化整合内部管理
对现有的企业部门通过信息化管理,可以有效降低部门之间的沟通成本,原来很多需要相互监控的中间层级变得可以缩减,很多职能部门可以在精益生产原理的管理方式上进行缩编、合并。
四、合理外包降低成本
现在,很多企业发现:对企业的很多非核心业务进行外包可能是更经济的运作方式,如物流外包、后勤外包、IT管理外包等,企业不但可以更加专注于自己的核心业务,同时也可以使运营费用有所降低。
五、重视员工的长期培养
对于企业来讲,随着企业产品科技含量的增加,企业产品加工难度的增大,企业的核心竞争力开始体现在企业是否拥有大量具有熟练技术的员工身上,很多企业发现如果采用原有的人力资源管理方式,不但产品质量达不到订单的要求,连招聘到足够的员工都很困难。因此有远见的企业开始注重员工能力的提升,如岗位管理,员工培训管理等。关于员工胜任力建设的项目和员工培训体系设计的项目明显在增多,企业要求根据企业战略需要对员工进行整体能力提升,提高员工对新技术的适应能力。不仅是大型企业进行胜任力建设,很多中型企业,尖端化的小型企业也开始尝试进行员工的长期培养,在员工培训上投入更多的时间和精力。
六、绩效管理更加注重有效性
绩效薪酬管理与战略联系更加紧密:随着企业的发展越来越具有战略性,企业更加强调执行力和执行的有效性,粗放型管理模式在市场上成功的机会越来越少。企业需要更加科学的绩效薪酬设计,使员工的行为与企业的战略保持一致,这对很多企业目前已经实施的考核内容和目标提出了严峻的挑战。
七、价值链上的重新定位
为了避免企业因人工成本上升而丧失企业未来的竞争优势,就要对企业价值链上人工成本进行更加合理的布局。从企业竞争理论来讲,企业若想在多变的市场环境中生存下去,主要依靠四项指标:企业的制造成本(人力成本、原材料成本等)、产品的品质、企业给客户提供更加贴近的服务,以及企业不断创新提供领先行业的产品。这些指标中,我国传统制造业最直接的竞争优势,就是依靠廉价的劳动力创造出的制造成本优势。但是随着我国劳动力成本的进一步提升,这种“与生俱来”的优势正在逐渐减少,企业必须向更具有附加值的产业转移。以前靠给外国品牌代工过日子的国内企业,通过品牌塑造,营销的推广,一跃成为了大型中国品牌企业。