㈠ 人力资源管理萌芽于什么时期，在什么着作中体现
专业答一波：人力资源管理前身成为人事管理，人事管理的萌芽(1880-1915)、人事部门的出现(1929-1938)、福利资本主义时代(1921-1928)、大萧条及新政(1929-1938)、第二次世界大战及工会主义(1939-1945)、人力资源管理的产生(1946-1970)六个阶段。
初步建立阶段，即科学管理时代，时间大致从20世纪初至1930年左右 科学管理思想的出现宣告了管理时代的到来，管理从经验阶段步入科学阶段，这在管理思想发展史上有着划时代的意义。
着作主要有：1776年亚当-斯密《国富论》，1911年泰勒《科学管理原理》
摘于CSU16深4东南亚CEOYJ
㈡ 人力资源开发产生的时代背景
企业做大以后，以下人力资源管理问题就出现了：企业管理层次越来越多，机构重叠，人员配备不当，员工职责不清；激励措施失效，优秀员工流失惨重，青黄不接；部门主管领导能力匮乏，员工对企业充满牢骚，抱怨内部管理的种种不公；工作业绩无人评估，目标难以实现，员工不思进取，磋时砣日；企业人际关系越来越复杂，人治大于法治； 员工与企业同床异梦，目标不一，公司缺少战略目标和人力资源规划.....具体分析如下。
人事资料管理工作量大，效率不高，查找资料困难、费时，信息反馈不及时。考勤管理人为因素较多，准确性不高。工资核算准确率不高，及时性差，影响薪资发放时间，统计分析、报表制作工作量大
人力资源规划涉及资料较多，人工预测准确性不高，往往凭经验。岗位分析、岗位评价大多工作需要人工去处理；职务说明书管理及工作规范查找困难。
人员招聘测评资料收集费时费力，且面试难度大；筛选应聘简历工作效率不高，回复应聘者(特别是落选者)由于费时费力往往省去。招聘测评与培训考试人工命题工作量大，纸张浪费大，结果统计与分析工作量大。
培训资料管理困难、查询不便；培训需求往往忽略；培训签到用笔、纸，缺乏准备性及严肃性；培训需求和培训效果调查耗费资源大。培训计划及结果管理不规范。
绩效考核指标定义难度大，考核结果统计费时费力，量化目标设置困难，故往往使考核沦为形式。
行政文件文件多杂，人工管理工作量大，且查找不便；文件传递速度慢，范围小，影响工作；文件被阅读的可信度不大，文件办理不及时或无法控制；文件耗用纸量大；不便于远程传递或远程传递成本过高。
宿舍床位管理困难，难以正确及时统计住宿情况；费用扣减工作量大。车辆使用情况缺乏完整的资料；车辆使用费用统计费时费力。食堂用料需求计划不准确，导致剩料、缺料；购菜费用预算不准确，影响采购活动。
㈢ 以2020为起点,畅想 10或20年之后的人力资源的特征
1、人力资源是活的资源。 狭义的理解就是只有活的人才可以成为企业的资源，广义的说法就是在实际运用中一定要保证员工的积极性和活力。所以在实践中一定要有合理的激励手段。甚至可以引入一些冲突。以保证员工的活力。 2、人力资源是能创造价值和利润的资源，所以人力资源是资本资源。 不要在把员工看重你的成本和累赘了。重视你的员工，无论是从收入上还是从精神上。 3、人力资源因为知识开发的无限性而具有无限开发的特性。 重视员工的培训，企业要发展员工也需要发展，要不然现有的员工就不能满足你的需求了，不要缺人了就想到招聘，首先想到的应该是如何让现有的员工经过培训来满足你的要求。 4、人力资源是现代社会的智力资本，企业在用不属于自己的资源。 不要以为员工坐在办公室就是在为你工作，知识在他们脑子里，不要强行的逼是徒劳的，只有运用良好的激励手段鼓励员工主动投入工作。
㈣ 世纪人力资源管理发展趋势是什么
21世纪人力资源管理的发展趋势分析
摘要：21世纪，人类进入了一个以知识为主宰的全新经济时代。在这样一个十倍速变化的时代，人力资源与知识资本优势的独特性成为企业重要的核心技能，人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志。21世纪人力资源管理既有着工业文明时代的深刻烙印，又反映着新经济时代游戏规则的基本要求，从而呈现出新的特点。
关键词：人力资源管理 定位 对策 发展
一、人力资源管理的角色定位
随着人力资源管理地位日益提高，企业管理者必须适应知识经济发展的需求进行角色的重新定位，只有这种角色转型才能成为人力资源管理的有效保障。
1.战略伙伴角色。时代主题的变迁促使人力资源管理由操作层向战略层转移，把人力资源和经营战略结合起来，人力资源部门通过提高组织实施战略的能力来帮助保证经营战略的成功。
2.职能专家角色。管理者在工作设计时应该充分考虑员工潜在的多元化需求，用柔性的角色定位代替传统的职责划分来管理人事培训、奖励、晋升以及其他涉及组织内部人员流动的事项。积极鼓励引导员工进行职业生涯设计，使员工在企业角色变换中认识自身价值，发挥其自身的最大潜能来为企业服务。
3.员工的支持者角色。在新型的现代企业中，领导与被领导之间的界限越来越模糊，人力资源管理由行政权力型转向服务支持型，权威逐渐被知识所替代。管理者要想提高员工的参与度，必须提高自身的知识结构，强化自身各方面综合素质；为学习型组织的建设创造良好的氛围，培养员工对企业的忠诚度和工作成就感。
4.变革的推动者角色。在企业不断变革中，人力资源管理者扮演了非常重要的角色，尤其当企业导入文化变革时，透过组织改造、流程改造可以改变员工的行为与工作方式，员工的贡献管理可以去引导员工行为的改变，教育培训也可以试着改变员工的心态，具备为未来竞争的观念和行为。
二、我国企业人力资源开发管理几点对策
1.改变观念，从提高企业竞争力的角度积极推进人力资源管理及其改革，使人力资源部门成为企业战略决策层的战略伙伴，参与企业战略决策过程。大家知道，竞争力是企业生存和发展的基础，也是企业能否搞垄断性经营的关键条件。但是企业要具备竞争力和搞垄断性经营在现代经济条件下只有拥有核心技术才能实现。而核心技术的创造只能由技术创新者来完成，所以技术创新者作为人力资本的首要要素而存在，而技术的市场化要求需要由职业经理人来完成。正因为人力资本非常重要，所以其作为资本形态已经开始登上历史舞台，成为决定企业体制的制度性要素。人力资源管理不应再是企业经营战略的一个执行者，而应参与甚至主导企业战略的决策过程，应从传统的辅助性、事务性的战术层面，提升到获取竞争优势的战略层面。所以，企业想提高竞争能力，实现可持续发展，加强人力资源管理是关键，将其提升到战略高度。在战略执行的过程中，通过各种人力资源管理制度的设计和实践帮助企业赢得竞争优势更好地承担起战略经营伙伴的角色,与各部门一起共同确保企业战略目标的实现。
2.顺应企业外部环境变化，积极推进人力资源管理的再造工程。20世纪90年代初期美国兴起了一次管理变革的浪潮，哈默等人提出的业务流程再造掀起了一场管理学革命，为企业的运作机理提供了一个全新的视角和分析工具。流程改造起源于对传统分工条件下造成的生产经营与管理流程片断化、追求局部效率优化而整个流程效率低下的再认识。我们知道，在企业经营过程中，传统的功能使组织已经逐渐失去对环境的应变能力，如果想打破过去传统的运作模式，建立一个快速反应的组织，就必须对企业的组织结构进行再造工程。而工作流程和组织结构的重新设计必然要求配套的人力资源管理来适应，才能保证再造目标的实现。这就要求重新构建人力资源管理体系，不断提高其灵活性和适应性，培养一批具有综合技能的高素质人才来适应新的环境变化。那么首先，要从思想上重新定位人力资源管理，提升人力资源管理的重视程度及认识其战略价值；其次，要将人事部门从传统的事务中解脱出来，从原来以“管人”为核心的机制转化到竞争环境下以“开发和激励人”为核心的机制层面上来；另外，要对员工进行积极的培训，灌输新的思想观念及对新的管理模式的认识，提高员工的主动参与意识及创新能力，保持企业的核心竞争能力。
3.注重能本管理，尽快建立一支高水平的专业化的人力资源管理队伍。一个国家的经济竞争力归根结底体现在企业的竞争力上,而企业竞争,人才为本,人才的竞争力才是核心竞争力。现在，人力资源管理的重要性已经逐步被企业所认识，其功能的显现和地位的提升也同时对人力资源管理者提出了更高的素质和能力要求，“能本管理”成为人力资源管理发展的新阶段。它是通过采取有效的方法，最大限度地发挥人的能力，从而实现能力价值的最大化，把能力这种最重要的人力资源作为组织发展的推动力量，并实现组织发展的目标以及组织创新。这就要求企业尽快培养一支合格的人力资源管理队伍，使他们必须能够同时胜任职能性角色和战略性角色，即能管理又能协调。企业可以通过建立促进人才成长和吸纳人才的开放系统来改善人才环境；通过加大员工资本投入，开展与公司发展相适应的员工教育培训来提升员工的学习能力和综合素质；通过激励和约束机制及绩效改革的建立来提升员工的工作效率，充分发挥员工的积极性和创造力。
三、21世纪人力资源的发展趋势
社会在变，人力资源也在变。进入新世纪，人力资源发展趋势表现在以下几个方面：
1、管理目标方面的趋势
随着未来企业组织越来越网络化、扁平化、多元化和全球化等，未来企业人力资源管理也会在管理目标、管理职能、管理技术以及对管理人员的要求方面发生新的变化。
未来的人力资源管理是一种战略型人力资源管理，即是围绕着企业的战略目标而进行的。战略型人力资源管理的目标就是为众多的利益相关者服务。未来企业的利益相关者主要是指本企业、投资者（股东）、客户、员工、社区和战略伙伴等。
2、管理职能方面的趋势
随着外在环境的变化，企业在人员、组织结构、管理等方面必然会出现一些变化，如此，企业的人力资源管理职能也必然会出现一些变化。具体表现在缩小规模即裁员的趋势；技术进步要求减少某些部门，如会计和管理部门的工作量的趋势；在世界范围内配置资源的趋势；公司合并以此获得人才的趋势；管理层次减少的趋势；实行风险付酬的趋势；适应强、变化速度快、重新配置资源的趋势。（本文由文星论文网整理）
3、管理技术方面的信息化趋势
苹果公司是以无纸人力资源管理系统而闻名的，技术进步使公司在人力资源管理中不再使用纸张，公司在培训项目中使用CD－ROM系统并利用它来发送信息。惠普公司也因为它在人力资源管理中使用先进技术而着称。公司建立的无纸系统和在世界各地快速传递简历和信息的系统有利于管理人员作出重大决策。
今天，我国有许多公司结合现代计算机手段和中国企业的实际情况，推出人力资源管理整体性、全面解决方案的计算机系统。初生之物，难免“其形必丑”。但是，这一现代人力资源管理系统的推出，毕竟为我们科学、有效地管理人力资源提供了良好的技术保障，也迎合了企业人力资源管理信息化趋势。
㈤ 人力资源技术的发展趋势是什么
您好，人力资源技术的发展有八大趋势：1）从现场管理到非现场管理，非现场管理越来越重要。现代人力资源管理已经开始将影响组织绩效、员工工作绩效的一切因素考虑在内，大大拓展了人力资源管理的范围；2）从动荡流动到稳定内敛，企业HR趋向稳定和内敛。法制化将大大改变管理的主观随意性，提升管理的科学化水平，加速我国管理包括人力资源管理与国际接轨的进程，使其逐步达到与国际通行的普遍规则相一致的程度。3）从相对低成本到相对高成本，企业的HR成本快速提高。除了法定福利项目外，企业在公司自主福利项目的建立上也会越来越投入。这样，相互攀比将使企业薪酬福利的投入越来越多，用工成本越来越高。4）从自给自足到分工合作，人力资源外包逐渐成为潮流。5）从手工过渡到自动化，HR信息化正在加速发展。6）从分割到统一，区域合作导致HR循环经济圈形成。7）从国内竞争到国际竞争，劳动力大国正在过渡到人力资源强国。8）从泛化普用过渡到职业和专业，HR的职业化和专业化进一步加强。谢谢。
㈥ 现代人力资源管理兴起的原因是什么
现代企业人力资源管理的发展当今时代是人类历史上前所未有的、复杂多变的时代。随着经济全球化趋势日益加剧，科技飞速发展，知识资本逐渐取代财物资本而上升到战略性资源的地位，成为价值增值的主要源泉。人力资源是知识资本的主要载体。美国着名经济学家舒尔茨指出：“人类的未来并不完全取决于空间、能源和耕地，而是更多地依靠人类智慧的开发。”随着人类社会过渡到以知识为基础的知识经济时代。人力资源的重要性已超过自然资源和资本，成为第一战略资源。因此对于现代企业来说，如何有效地构建现代人力资源管理的体系。并发挥人力资源管理的优势显得尤为重要。
第一章 人力资源管理的发展
1.1 人力资源管理的演变
19世纪，工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生，随着生产力水平和劳动专业化水平的提高，工厂雇佣了大量的劳动力，这需要有人处理组织中涉及与人有关的一系列事物和活动，于是，出现了专门的管理人员，主要负责对员工的生产进行监督和对与员工有关的事务进行管理。
1.1.1 人事管理的形成与发展
第一次工业革命促进了英国资本主义的大发展，也带来了劳动关系的深刻变化。1912年在波士顿召开的“雇佣经理联合会”成立大会上，明确提出了“雇员管理”概念，劳资谈判，劳工关系等问题逐渐提到了议事日程上，雇员管理也作为公司的日常工作。其主要工作：为雇员提供福利；建立一些形式的非工会组织的雇员代表会议或“企业民主”组织。技术的剧烈变革、组织的增长、工会的兴起、政府对工人的关心和干预，导致了人事部门的发展。l9世纪末到2O世纪初，人事管理作为一种管理活动而正式进入企业的管理活动范畴。这一时期一般被看作现代人事管理的开端。
美国全国性工会运动的兴起带来了劳动关系的第二次重大变化，当时的劳动关系被认为是二元关系，即劳动关系中资本家和工人的关系是对立的关系。这一时期，人事管理主要是强调劳动经济学的重要性，重视劳工关系和劳动立法，形成了从“经济人”跃至“社会人”的科学管理思想。梅奥1933出版的《工业文明中的人性问题》一书，首次提出了人际关系学说，使行为科学迅速发展。当时，在西方资本主义国家的大部分企业中，人事工作的典型职责包括对新员工的招聘和录用、职前上岗培训、人事档案管理，以及制定公司效益计划及福利上的琐事。
20世纪60年代到70年代是人事管理获得大发展的时期。当时，美国许多大学开设了人事管理方面的专业，人事管理专业化程度提高（比如组建了美国人事管理协会——现在的人力资源管理学会），这一时期，美国先后颁布了一系列法规，对劳动就业状况和企业用工方式产生了很大影响。这些规定迫使企业人事政策做出较大的调整，使人工费用中的非生产性内容增加，从这一时期起，不因劳动纠纷进法院，成了美国企业人事管理的第一原则。同时，这一时期发展的一大批经典理论如：弗雷德里克·赫茨伯格的双因素激励理论，埃德温洛克的目标设置理论等为人事管理做出了重大的理论贡献，使人事管理在实施过程中更注重人的心理需求，考虑客观环境对人的影响，重视人在组织中的作用，人的智力开发，人的素质的提高，人与人之间的协调和人力的合理配置，从而，逐渐使人事管理从一般事务性管理向系统化程序化管理方向发展。
1.1.2 人力资源管理的发展
“人力资源”一词是由当代着名的管理学家彼得·德鲁克(Peter F Drucker)于1954年在《管理的实践》一书中提出的。德鲁克认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质。即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。“人力资源”的概念引起了资深学者和管理人员的注意。此后，人作为一种重要的资源，受到企业的空前重视。专门的人力资源部门在企业出现，能够将其他部门视为人力资源部门的客户，来提供诸如招聘、培训、考核等具有一定技术含量与标准作业流程的人力资源服务，并开始关注员工个人绩效的管理。大多数学者认为，人力资源管理就是有效地管理工作中的人，专门负责与人——员工有关的问题。
于是，在企业组织中，人们开始将雇员称作组织的“人力资源”，这种思维方式的变化使人事管理逐步演变成人力资源管理。
在实践中，人事管理逐步让位给人力资源管理，并出现了“以人为本”、“人本主义管理”、“人是企业最宝贵的财富”、“企业的首要目标是满足自己职工（内部客户）发展的需要”等等新的词语和概念，这反映了管理价值的深刻变化，也体现了人本型人力资源管理的趋势。
1.1.3 战略人力资源管理的发展
2O世纪8O年代中后期，战略人力资源管理渐渐产生，近一二十年来这个领域的发展令人瞩目。对这一思想的研究与讨论日趋深入，并被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径。相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。
随着管理实践和理论的发展，人们开始以系统的、动态的、权变的观点，对人力资源管理进行广泛和深入的考察 研究者运用多学科，如：管理学、心理学、经济学、会计学、系统科学等从多视觉对人力资源管理进行研究，出现了人力资源管理学、组织心理学、人事组织经济学、人力资源会计学等学科，其中人力资源管理学具有独特的地位，它从资源开发利用的角度出发，围绕人事匹配，绩效考评，薪资报酬等问题，全面系统地进行探讨，并把这种探讨与投入产出分析结合起来，为提高企业经营效益服务。
随着世界经济全球化，这就要求企业把人力资源管理提升到全局性和战略性的高度。与此相应，人力资源管理部门在企业管理体系中也成为一个事关全局的关键部门，事实上，现在越来越需要在企业战略计划制定的早期阶段就将人事部门吸收进来，结合人力资源的开发管理来确定企业经营目标，从此，人本型人力资源管理开始向战略型人力资源管理演进。
1.2 我国人力资源管理的发展
在中国，对人力资源管理的研究可以追溯到20世纪80年代中期。1984年，中国人力资源开发研究会的前身——中国人力资源开发研究中心成立，任务是“组织研究中国人力资源开发问题的理论和政策，探索具有中国特色的人力资源开发和管理体系，开展有关人力资源研究和开发的国际合作，提供咨询服务等，”但是系统地研究人力资源管理理论实际上是从2O世纪9O年代开始的。现在，越来越多的企业已经认识到“企业的成败最终归结为企业中的人”。
1.2.2 我国近代人事管理的概况
鸦片战争之后，中国演变为半封建半殖民地的社会，这时的人事管理具有两个基本特点，一是带有浓厚的封建色彩，企业大多是家族性质的小型私人企业。许多企业实行包工制度，由工作包给包工头，然后由包工头招收工人，组织生产，进行监督，发放工资。二是学习引进西方资本主义国家的科学管理方法。一些规模较大企业学习引进了泰罗科学管理的方法，开始对人员进行比较规范的管理，如天津东亚毛纺公司开始按照“雇佣工人程序图”进行招工，同时取消学徒制，举办艺徒培训班，培训熟练技术工人，该公司还引进时间动作研究，确定劳动定额，实行差别记件工资制，公司还制定了一套厂训、口号等，以提高企业的凝聚力。
1.2.3 我国建国后人力资源管理的发展
建国以来，我国人力资源管理的发展可分为两大阶段：改革开放前和改革开放后。1949年至1977年间，我国实行的是计划经济，对人员的管理基本上是属于人事管理，实行“低工资，高就业”的制度，企业是国家所有，企业职工是企业的主人，实行职务终身制，建立统一的劳动保障制度，由职工所在单位负责医疗和养老。
1977年以来，我国进行改革开放，对传统的人事管理也进行了不断地改革，逐渐形成了我国自己独特的人力资源管理模式。
在职工录用方面，实行“全员劳动合同制”。从体制上基本改变了过去那种主要由政府计划直接配置人力资源、组织无用人权、劳动者不能自由支配自己劳动力的劳动人事管理制度。各类组织扩大了用工自主权，可根据具体情况自主招聘人员。现行的用工制度主要有：固定制、合同制、临时雇用制等。
在职工培训方面，实行“先培训，后上岗”。基本废除了师傅带徒弟的培训方式，大力发展职业教育，并重视对职工的再培训，培训内容包括思想政治教育、科学文化知识和技术业务。培训工作形式多样，以专业性培训为主。
在工资与奖励方面，破除了大锅饭，落实按劳分配原则，普遍实行工资总额随组织总体效益和本人绩效浮动，适当拉大个人收入的差距，做到多劳多得。组织内部实行浮动工资，岗位技能工资、结构工资等灵活多样的分配形式，恢复并建立了多种奖励形式。
在福利方面，逐步改变“企业办社会”，由国家规定内容和标准，而由企业负担几乎全部的职工福利的传统做法，逐步实行福利社会化。不断建立并完善了社会医疗、失业、养老体制。
在管理内容和方法方面，管理更加规范、内容更加丰富、方法更加科学。员工的招聘、选择、考核、培训、奖励、晋升等都制定了标准和制度，人事部改为人力资源部，部门的职责由单纯的提供人员，扩大到为人员设计安排合适的工作并帮助其职业生涯发展；由单纯的只管人，扩大到管理人与工作的关系、人与人的关系。
第二章 现代企业人力资源管理的误区
2.1 传统的人事管理
传统的人事管理制度来源于我国长期的计划经济体制模式。这种管理制度，只见树木不见森林，与企业的发展战略相脱节，只强调人事管理本身的管理功能。职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，以解决企业当前的问题和执行交办事项。还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划。更未制定出符合国家政策的选择、培养、任用、激励等规定，以达到尽可能的利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。这种体系从上世纪50年代到80年代基本无变化。改革开放以来虽进行过系列的改革。但多数企业人力资源管理仍还处于传统的人事管理阶段，很难适应企业发展和参与国际竞争的需要。亟待改变。
2.1.1 传统人事管理的不足
传统的人事管理的不足之处，概括起来有以下四个方面：
（l）传统人事管理以“事”为中心，只见“事”不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体性、系统性。强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”。以前人们对人事部的评价是人“不干人事儿”。动不动就划一下考勤，扣一下工资。
（2）传统人事管理把人设为一种成本，将人当作～种“工具”，注重投入使用和控制。把减人增效作为企业经常性的人事政策，而忽视了人作为生产力基本要素的能动性作用，大大地削弱了员工的积极性和创造性，从全社会来讲。影响和阻碍了生产力的发展。
（3）传统人事管理的组织和管理功能缺失。许多单位没有独立健全的人力资源管理部门，有的单位只是在综合部门下面指定人员负责，且职能不清。企业人事部门没有从人才的选拔、培养、任用等方面全方位开展工作。人事管理部门在企业中地位不高。更不要说参与企业的重要的决策。
（4）传统的人事管理忽略或不重视企业文化的建设。企业人事部门未把企业文化纳入人力资源管理范畴，使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、融合力功能、约束力功能没有被很好地挖掘出来。没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工个人的价值取向与企业的经营理念、发展战略不易形成一致。职工的主人翁责任感成了一句空话，人才难留。
2.1.2 传统人事管理与现代人力资源管理的对比
（1）传统人事管理与现代人力资源管理的相同点：
管理的对象相同---人；某些管理内容相同，如薪酬、编制、调配、劳动安全等；某些管理方法相同，如制度、纪律、奖惩、培训等。
（2）传统人事管理与现代人力资源管理的差异（见表2-1）：
表2-1现代人力资源开发与管理和传统认识管理的差异
项 目 现代人力资源开发与管理 传统人事管理
管理观念 视员工为有价值的重要资源 视员工为成本负担
管理模式 以人为中心 以事为中心
管理目的 满足员工自我发展的需要，保障组织的长远利益实现 保障组织短期目标的实现
管理视野 广阔、远程性 狭窄、短期性
管理性质 战略、策略性 战术、业务性
管理深度 主动、注重开发 被动、注重管好
管理功能 系统、整合 单一、分散
管理内容 丰富 简单
管理地位 决策层 执行层
管理工作方式 参与、透明 控制、隐秘
与其他部门的关系 帮助、服务 管理、控制
对待员工的态度 尊重、民主 命令式的、独裁式的
管理角色 挑战、变化的 例行、记载的
管理部门属性 生产与效益部门 非生产、非效益部门
A 传统人事管理属于范围较小、短期导向为主的行政事务性管理，在组织中是一种技术含量低、无需特殊专长的执行操作层面的工作，因此无决策权可言。现代人力资源管理在内容上不仅包括了传统人事管理的行政管理和事务管理内容，而且还包括了着眼于长期效应、范围广大的战略管理内容，并把原有的工作进行战略性整合和提高，所以它与人事管理的最根本区别是更加具有战略性、整体性和未来性。
B 传统人事管理以“事”为中心，注重控制与管理人，忽略人的能动性和可开发性特征，属于行政事务的管理方式；而现代人力资源管理视员工为企业第一资源，以“人” 为核心，把人作为活动资源加以开发，人力资源被提到战略高度。
C 人力资源管理部门成为了组织的生产效益部门，人力资源部的效益已与组织效益整合成一个整体。而传统人事管理则不然。
D 人事管理视员工为“经济人”，实行工具化、行政式管理，人力资源管理则视员工为“社会人”， 实行人本化管理。
2.2 企业人力资源管理观念的误区
现代人力资源管理思想由西方传入中国后，迅速得到传播和认同，由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮近年来逐渐升温。然而，由于人们对人力资源管理还缺乏系统的、科学的认识，很多企业还存在若干观念误区。
2.2.1 “人力资源管理”和“人事管理”的相混淆
人力资源管理的主要职责属于行政管理范围。现代人力资源管理的工作重点是对人的能力开发，而非传统“人事管理”的“管人”。
目前有些企业仍然把“人力资源管理”和“人事管理”相混淆，仅行使考勤、奖惩、发工资等传统职能，没有将管理职能转化到人力资源的开发与培养上来，没有制定企业人才中长期发展计划，也没有有效的员工培训机制，更没有员工职业生涯规划，有的企业甚至没有设立人力资源管理部门。
真正的企业家必须从根本战略上重视人力资源管理，从长远发展上支持管理体制的变革和人力资源工作的推行。只有公司的领导者真正意识到“以人为本”，重视人才，培养和发展人才，人力资源管理才可能迅速走上正轨。
2.2.2 人力资源工作的贡献度低
人力资源工作对企业经营业绩没有直接贡献。许多企业认为人力资源部门在企业中处于辅助位置，而生产部门、营销部门、财务部门才是企业创造价值的来源。
其实，生产目标、成本目标、利润目标，都必须依靠承担这些职责的人的有效工作才能最好地完成。一个好的市场推广活动也许在短时期内可以显着增加企业利润。 但若缺乏一支高素质的营销队伍。长期稳定的市场拓展是无法想象的。所以，有效的人力资源管理不仅使企业目前的业绩得以保持。更重要的是推动企业长期稳定地成长。
2.2.3 人力资源管理只是人力资源部门的职责
人们对人力资源管理缺乏系统的理解，是造成这一误解的原因。
实现对全体员工的价值开发是人力资源工作的目的。 这不仅包括基层员工，而且包括中级甚至高级管理层。只要有员工存在之处、人力资源管理就应该延伸至那里，整个企业实际上就是一个大人力资源系统。许多跨国公司提倡这样的观念；所有部门经理都应是人力资源经理，因为他们对下属负有招聘、考评、开发、激励等职责。人力资源工作要想切实有效，没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。
2.2.4 员工学历越高越好
现在有些企业过分强调员工的学历，常常以拥有众多高学历员工为自豪。在用人的时候，往往强调“研究生多多益善，本科生研究研究，专科生不予考虑”。
实际上，他们忽视了不同的职位需要不同的知识和技能。 并不是学历越高越好，最重要的是把合适的人安排到合适的岗位。
这些观念上的误区，一方面是忽视了人力资源管理贯穿企业各部门的系统性，另一方面是对人才的开发利用不够重视。
2.2.5 把人力资源当作“万能剂”
（1）把人力资源的培训当作“速效剂”
培训是提高人力资源素质的必要和有效手段。知识和技能的消化吸收是一个循序渐进的过程，要通过人作用于工作和部门。只有把培训作为一项长期性的工作来抓，坚持不懈，才能达到预期的目的。
（2）把人力资源的激励当作“兴奋剂”
激励是人力资源管理的核心，其目的就是为了充分调动人的积极性，分为物质激励和精神激励两大类。只有把两种激励手段有机地结合起来，科学运用，相辅相成，才能达到最佳的激励效果。
2.3 我国企业人力资源管理中存在的问题
进入知识经济时代，人才资源成为企业的第一竞争要素。人力资源管理的重要性日益凸显。自20世纪90年代以来．一场世界范围内没有硝烟的人才争夺战愈演愈烈 在这场争夺战中，我国企业人力资源管理中存在的问题已显露出来。
2.3.1 观念滞后
观念滞后，企业人力资源管理与发展战略严重脱节。
目前，我国大部分企业虽然将人事部门改成了“人力资源部”，但其人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段。据国务院发展研究中心所做的“中国人力资源发展报告——转型期中国企业人力资源管理” 的调查分析，目前我国多数企业人力资源的制度主要关注技术和操作曾面的问题，十分缺乏与企业发展战略相结合的人力资源规划，对于人力资源的管理缺乏创新精神。
2.3.2 人力资源管理体系不完善
多数企业尚未建立起科学完善的人力资源管理体系。
主要表现在：一是企业岗位管理规范化水平较低。二是多数企业人事管理部门权力主要体现在工资管理、培训、福利等方面，无法参与企业战略的决策过程。更无法在战略执行过程中通过人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。三是人力资源管理缺乏有效的技术手段。调查显示，58.7%的企业有简单的人力资源信息库，只有78%的企业建立了智能化人力资源管理信息系统。
2.3.3 人力资源投资严重不足
不少企业人力资源投资严重不足。
国内企业人力资源管理的状况大多是重管理轻培养，重使用轻开发，盲目地强调向管理要效益，却没有做好员工的前期培训工作。
据一项对我国主要城市100多家企业的抽样调查表明，我国有30%以上的企业年人均培训费用在10元以下；将近20%的企业在10元-3O元之间。相比之下，摩托罗拉天津分公司每年员工培训费用在500万元以上，人均600多美元。
2.3.4 企业文化建设薄弱
企业文化建设薄弱滞后，企业精神模糊。
国内企业大多未把企业文化纳入人力资源管理并加以充分重视。企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、约束功能等没有被挖掘出来，职工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略等也没有充分形成一致。这种情况必然导致企业的奋斗目标，经营理念难以达成全员共识，企业精神缺乏鲜明特色，企业凝聚力明显不足。
第三章 传统人事管理向现代人力资源管理的转变
3.1 传统人事管理向现代人力资源管理转变的紧迫性
首先让我们从一个典型的案例谈起。
某公司是一家软件企业，属于高科技领域。经过两年多的创业期，公司业务发展很好，销售量逐步上升。每当接到大的项目时，公司就会到人才市场招聘软件开发人员。一旦任务完成，新的项目未开始时，公司又会大量裁减人员。研发部门的经理为此事曾给总经理提意见，而总经理却认为：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们“养”起来，这样做费用太大了。基于总经理这样的认识和做法，该公司的开发人员流动很大，一些骨干也纷纷跳槽。但公司仍照着惯例，派人到人才市场去招人来填补空缺。
有一次，在公司接到一个新的项目时，曾跟随总经理多年的几个研发骨干集体辞职，致使公司研发工作一时近乎于瘫痪。这时，总经理才感到了问题的严重性，因为人才市场上招聘人员要有个过程，马上招来的人员不一定适用，完不成任务又要承担法律责任，于是开出极具诱惑力的年薪试图挽留这些骨干，然而，这不菲的年薪。依然没能召回这批老部下。总经理百思不得其解。如此高薪，为什么没有留住这些人才呢。
去年，该公司曾丢失了一台打印机，相关部门极为重视，还成立了专门小组去调查追究，而公司研发骨干的纷纷跳槽，却没有人去调查、分析其中的原因。在该公司的组织结构中，也只是在办公室下设了一个人事主管，从事的只是员工的考勤、招聘、档案管理等简单的人事管理工作。
我们分析该公司的问题，原因是多方面的，比如在激励、内部沟通等机制上普遍存在许多问题，但造成这些问题的关键在于对人才的不重视，缺乏正确的人力资源观。该公司虽然是一个高科技企业。但实行的还是典型的以事为中心的传统人事管理制度。以上现象在许多企业中普遍存在，只是我们从该公司的案例中看到了在多数企业中实现传统人事管理向现代人力资源管理转变的紧迫性。
3.2 对人力资源管理转型的思考
随着知识经济时代的来临，人力资源管理已成为企业管理中具有决定意义的因素。由传统的人事管理向现代人力资源管理的转变是企业管理制度的重大变革，也是必然趋势。
3.2.1 强化“第一资源”理念
美国麻省理工学院的一份调查显示,在当代企业的利润增长中，规模经济和人均资本两种因素的增加只占28%而技术创新和劳动力素质的提高却占52%,可见人力资源已成为市场竞争的重要资源。人力投资成为谋求企业发展最有前途的投资,人力资源已是当今企业的“第一资源”。人力资源具有巨大的潜在效益，合理配置就会升值,使用不当就会贬值。这要求人力资源管理必须增强“效益”意识,做到“三个并重”：一是团队与个体并重，突出团队。二是质量与数量并重，突出质量。三是内在要素与外在要素并重，突出内在要素。
由于人力资源体系对企业战略实现会产生能动的影响，因此分析人力资源状况及人力资源管理体系是企业制定战略时的最重要内容，而人力资源管理也要围绕企业战略目标进行设计纳入战略管理的范畴。与此相适应，人力资源管理的重心也要在传统人事工作的基础上有所调整。弱化招聘、考勤、评价、薪资等事务性内容，强化政策界定、教育培训、职务分析、绩效考核、生涯规划等战略性内容，最终使人力资源管理形成三个优势：以学习能力、技术创新能力、开发潜在市场能力、信息处理能力、决策领导能力等为核心的人力资源竞争力的优势；以人才的专业结构，层次结构、数量结构、年龄结构达到合理化为标志的人力资源配置的优势；以营造宽松的政策环境、可充分施展才华的工作环境和无后顾之忧的生活环境为体现的人力资源环境的优势。
3.2.2 形成科学的管理架构
制定科学的人力资源规划。人力资源管理要着眼于企业的发展（如图3-1），充分了解企业与人力资源的关系，才能更有效地利用人力资源来服务于企业的发展。
通过开展人力资源调查、预测等环节，制定企业的人力资源规划，明确征聘、任用、薪酬、绩效考核、培训发展等方面的策略，达成人力资源在数量和质量、中长期和短期的供需平衡，有效保证人力资源的合理配置。
建立有效的激励机制。大力倡导“知识无价、成才光荣”的价值观，努力形成一个对人才尊重而不是打击，关心而不是漠视，提携而不是排挤的环境，给人才一个舒心、舒适、舒展的发展空间。一是建立职业发展机制。二是建立人才生成机制。三是建立人才评价机制。四是建立双向选择机制。五是建立竞争上岗机制。
㈦ 现代人力资源管理兴起与发展的时代背景
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人力资源管理是20世纪70年代，特别是80年代以来流行与兴盛的一个管理领域。人力资源管理一词取代传统的人事管理一词并非仅仅是词语的变化，而是反映了时代变化的特征乃至管理理念的变化。具体分析，导致人力资源管理兴起的主要原因或因素包括：1、人力资源或人力资本理念的确认和广泛共识2、国际化和国际竞争的加剧。3、人力资源成本在所有经济生产体系的成本结构中所占比例增大。4、组织整体经营对人力资源管理的新要求。5、管理方式的变化——从以事为中心的管理转向以人为中心的管理。6、人力资源管理的职业化。
进入二十世纪后，尤其是二战后，随着现代企业制度的不断丰富和完善，人力资源学从管理学中分离了出来，成为了一门独立的学科。在现代企业中，员工不再被当成是会说话的机器或工具。他们不再被认为是只懂得赚钱，只为金钱而工作的“经济人”，而是有血有肉，有着社会方面和心理方面的丰富追求的“社会人”。在这种时代背景下，如何通过研究企业员工的社会、心理需要而找到更好的办法去激发员工的工作热情开始成为了企业管理中的一个重点。
以上仅供参考。
㈧ 人力资源管理经历了哪几个发展阶段，各有什么特点
问题提的是现代人力资源管理发展的阶段，人力资源管理是从人事管理发展来的,所以不能谈20世纪50年代前的人事管理阶段（中国是20世纪90年代前）,不能简单的将人事管理阶段作为人力资源管理阶段来谈。。
应该将人事管理和人力资源管理分开表述。
我来谈谈人事管理各阶段和人力资源管理各阶段
一、人事管理阶段
人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。
1、科学管理阶段
20世纪初，以弗里.得里克.泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资制”，提出了实行劳动定额管理。1911年泰勒发表了《科学管理原理》一书，这本着作奠定了科学管理理论的基础，因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。
其主要特征是：科学的人机工程和人的经济刺激特征
2、工业心理学阶段
以德国心理学家雨果�6�1芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。雨果�6�1芒斯特伯格于1913年出版的《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。
3、人际关系管理阶段
1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。
二、人力资源管理阶段
人力资源管理阶段又可分为人本理论形成阶段、人力资源实践阶段和知识管理阶段等三个阶段。
1、人本理论形成阶段
1.1 人力资源管理之父彼德�6�1德鲁克于1954年在其着作《管理的实践》提出并加以明确界定“人力资源”这一概念。
1.2美国着名的行为科学家道格拉斯�6�1麦格雷戈，在1957年11月号的美国《管理评论》杂志上发表了《企业的人性方面》一文，提出了有名的“X理论一Y理论”。
其中的Y理论提出了人性善的假设，如：喜欢工作、为实现目标而努力、个人目标和团队目标的统一、主动地创造性等
1.3美国哈佛大学心理学教授戴维。麦克利兰从20世纪40－50年代起就开始对人的需求和动机进行研究，提出了着名的"三种需要理论"，他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：
成就需要：争取成功希望做得最好的需要。
权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。
亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。
随后，需求层次理论、ERG理论、双因素理论、公平理论等不断出现，从不同角度提出了人的需求特性，
2、人力资源实践阶段
从20世纪70年代起，在欧美国家掀起了人力资源管理热。很多院校开始研究人力资源。
20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。
此时，人力资源管理的职能不再是简单的人事职能了，他包含如下方面：
1．人力资源的战略规划、决策系统；
2．人力资源的成本核算与管理系统；
3．人力资源的招聘、选拔与录用系统；
4．人力资源的教育培训系统；
5．人力资源的工作绩效考评系统；
6．人力资源的薪酬福利管理与激励系统；
7．人力资源的保障系统；
8．人力资源的职业发展设计系统；
9．人力资源管理的政策、法规系统；
10．人力资源管理的诊断系统。
3、知识管理时代
21世纪的人力资源管理面临外部环境的变化——经济全球化和知识化所带来的挑战。许多学者将经济全球化和知识化作为影响人力资源管理的重要因素之一。
未来企业的竞争更加重视国际的，而不再是国内的竞争机会。全球化的同时，知识经济已经成为当今和未来世界经济的主要形式。作为知识经济微观基础的知识型企业，应该更加重视知识的创造、整合与利用，重视知识的管理。知识管理能力开始成为企业核心的竞争能力，知识成为企业竞争优势的源泉。
人力资源的知识化成为人力资源战略的核心课题。
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