1. 如何提高企业的人力资源素质请从多个角度阐述
现如今，不管何种行业、何种领域都倡导“以人为本”的思想，包括各个企业的人力资源管理也如此。人力资源管理的主要工作任务便是选人、育人、用人、留人，工作职能是最大限度的调动企业员工的积极性和创造性，同时还必须要运用劳动法规和劳动合同来规范企业人员的行为，协调企业的人事问题，让每个人能够在属于自己的工作岗位上发挥最大的才能。正因为企业人力资源管理工作的重要性，所以对人力资源管理者的素质提出了更高的要求。企业人力资源管理者需要具备的素质很多，下面将具体进行探讨。
2.1企业人力资源管理者需要具有良好的人格品质
人格品质主要包括两个方面：政治修养和职业道德。首先，企业人力资源管理人员必须要具备良好的政治修养。政治修养包括具有正确的人生观、价值观以及具有为员工服务的大无畏精神;具有正确的世界观和方法论，坚持一切从实际出发、理论与实践相结合的工作作风;还必须要遵守国家的法律法规，政治思想端正，对待工作公平公正。其次，企业人力资源管理人员必须要具备良好的职业道德。良好的职业道德是作为一个人力资源管理人员最基本的素质要求。职业道德的最基本要求是爱岗敬业，热爱自己的职业与岗位、关爱员工、尊敬领导、具有很强的责任心、在工作上精益求精。企业人力资源管理人员必须要时刻认真履行自己的工作职责，做一名对企业忠诚、诚实守信，公正公平，遵守纪律的好员工，为促进企业的人力资源管理规范发展作出自己的贡献。
作为人力资源管理人员必须要见多识广'具有广博的知识。广博的知识表现在对各个领域均具有一定的了解，包括经济学、管理学、哲学、心理学等。在掌握相关知识的基础上，人力资源管理人员还需要具有思考问题和解决问题的能力，而这种能力主要是在生活和工作中培养出来的。思考问题和解决问题的能力主要表现在以下几个方面：人力资源管理人员需要不断熟悉和理解国家的政策与法规，能够在实际的工作中依据法规发挥自己的管理能力;需要具备统计与分析的能力，统计与分析是人力资源管理中的必要工作，统计与分析的能力是企业人力资源管理人员最基本的专业素质;需要具备沟通与协调的能力，人力资源管理人员的职能包括保障企业员工的利益，这便难免需要与人交流、沟通，所以沟通与协调的能力对人力资源管理人员十分重要;需要具备应变能力，在人力资源管理这项工作中，很容易出现突发状况，达便要求人力资源管理人员具备超强的应变能力。
2.3企业人力资源管理人员需要具有超前的创新意识和超强的逻辑思维
企业之所以能够发展就是因为有人力资源，人力资源是企业能够产生核心竞争力的霞要保证。企业人力资源管理人员必须不断更新自己的思维，不断学习，使自己随时跟上时代发展的潮流。现代社会的竞争主要就是人才的竞争与较量，人才就是财富，人才就是竞争力。人力资源管理人员需要根据企业的实际情况不断采用新的技术和方法，发挥自己的创新思维，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
3提高企业人力资源管理人员素质的方法
人力资源超越了物质资源，它关系着企业在激烈的社会竞争中能否长远的发展下去。现代企业生存发展的决定因素便是人力资源，只有充分发挥人的主观能动性，充分挖掘和利用人力资源的无限潜能，才能够促进企业不断发展。人力资源的潜力能否得到充分发掘就在于企业人力资源管理人员的素质，人力资源管理人员的素质决定企业人力资源管理的质量。所以，不断提高企业人力资源管理人员的素质是企业提高自身竞争力，在激烈的竞争中稳步发展的重要保证。而人的素质往往能够受到环境和社会教育的影响，提高企业人力资源管理人员素质的方法很多，下面将具体谈论几点。
3.1人力资源管理人员必须要明确自己需要具备哪些素质，具备这些素质对自身工作的重要性
第一，人力资源管理人员需要加强自身思想道德和职业道德的教育。在平时的工作中，人力资源管理人员需要将思想道德和职业道德放在第一位。为了能够做到提升自己的思想道德和职业道德，人力资源管理人员可以从以下方面着手去做：学习职业道德规范，扎实掌握职业道德知识;不断学习文化知识，使自己成为一个有文化素养的人;经常在工作和生活中进行自我反省，学会尊重每一个人;以企业的利益为重，处理好个人与集体的关系，学会顾全大局;随时将企业纪律和规范牢记在心，为公司的利益做好保密工作，努力维护企业员工的利益;经常参加能够塑造人价值观、陶冶人情操的培训教育。第二，人力资源管理人员需要不断加强专业理论和实践的学习，努力提高自己的专业素质。人力资源管理人员在平时的工作中多观察、多留心，不断在实践中进步，同时也要更新自己的思想，多看专业方面的书籍，这样才能全面提高自身的专业素质和专业技能。不仅如此，人力资源管理人员还需要提升自己的综合素质，不断提高自己更多方面的能力。
3.2必须要落实人力资源管理工作科学的管理理念和科学合理的工作机制
人力资源管理受很多因素的变化而变化，包括企业的规模化、信息化、灵活化以及企业的管理目标和发展战略的变化。科学合理的管理观念和工作机制，对企业人力资源管理工作有很大的促进作用，有利于增强企业人力资源管理人员的管理效率和管理质量，同时也能提高人力资源管理人员自身的素质。在落实企业科学的观念上，企业要不断的将管理观念深入人心。必须要让企业员工了解人力资源的重要性，了解自己对企业的重要性，这样才能够有利于企业人力资源管理人员进行有效的管理，促进企业不断发展。另外，完善企业的工作机制也有利于规范企业员工的工作，使企业人力资源管理人员的工作能够科学有效的进行，这样也能够提高人力资源管理人员的整体素质。
3.3企业必须要充分重视企业人力资源管理人员的素质
企业必须要加大力度宣传企业人力资源管理人员的素质，使“素质”二字深入人心。为了激励人力资源管理人员不断提高自身素质，可以对素质特别高的员工进行适当的奖励。企业高层应该要让人力资源管理人员知道自身的重要性，让他们发现自己的价值所在，这样他们才有更大的积极性去提高自身的素质。企业必须要不断加强企业文化的建设，营造和谐的工作氛围。只有整体素质上升，才能真正促进企业的长远发展，所以必须要全员素质提高。
2. 如何以提高人才当量密度 提高员工队伍素质 推动企业人才梯队建设
人力资源作为企业的第一战略资源，对树立企业良好形象、提高企业核心竞争力、促进企业经济跨越式发展具有十分重要的作用。人才当量是一个人能力等效标准人力的量，那么人才当量密度是职工学历、职称、技能等级根据特定的系数进行计算，并将最高的折算值累加之和与企业职工人数相除，所获得的比率。就目前我国企业人力资源综合素质来看，大多数企业的员工队伍素质相对偏低，专业技术人才和高级人才匮乏，这就使得企业人才当量密度有很大的提升空间，这也是现代化企业人力资源建设的重要课题。笔者结合自身的工作经验，提出了加强企业人才当量密度的管理措施，从而有效地提高企业职工的综合素质，促进企业健康、持续发展。
3. 人才当量密度、人才密度的计算公式，谢谢！急用！
人才当量密度，指长期职工学历、职称、技能等级按系数进行折算，三者之中最高的折算值累加之和占本企业长期职工人数的比率。
人才当量密度现今更多的应用在电力行业，是供电企业考核高级人才占公司人力资源比例的重要指标。
根据“人才当量密度”这一全新的考核指标，公司今后将更加注重人才结构、人才梯度、人才团体效益，以“人才当量密度”促进队伍素质提升。
(3)人力资源如何提高人才密度扩展阅读：
1、 人才对于企业的发展至关重要。为全面提高员工素质，实现同业对标人力资源指标争前进位，提高人才当量密度，是现代企业不断发展的需要。
2、人才当量密度不仅是考核人力资源比例的重要指标，更是员工队伍文化素质和专业技术水平的一个重要体现。企业高度重视人才当量密度指标，都希望能快速提升企业的人才当量密度指标，从而提高企业的人力资源同业对标综合成绩。
3、人才当量密度指标往往与员工个人的所受到的教育、年龄等有密切关系，有学历、年龄小的员工，人才当量提升比较容易，而绝大多数的企业员工整体队伍素质还不高，老龄化程度又很严重，这些企业要有效提升人才当量密度指标，往往困难重重，工作难度非常大，效果不好。
4、提高人才当量密度，不仅要加强人才工作调研、强化人才基础管理、优化程序、激励与约束到位，还要引导员工认同企业价值观、培养员工的团队合作意识和创业精神，实现员工与企业共同发展的和谐局面。
4. 怎样做好人力资源六大模块
朋友,我来告诉你答案!人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。作为这个有效体系的构成部分，HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要
人力资源规划
(Humanresourcesplan)被称为“HR工作的航标兼导航仪”
航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。最近的航线不一定是最好的航线，只有最合适的才是最优选择，人力资源管理也一样，最适合本部门公司的制度才是最优的选择，这就需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！
招聘与配置
“引”和“用”的结合艺术
人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析－预算制定－招聘方案的制定－招聘实施－后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。
培训与开发
－帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能
对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。
薪资与福利
－员工激励的最有效手段之一
薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发挥员工的最大潜能。
绩效管理
－不同的视角，不同的结局
绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系的有效性成为HR工作者关注的焦点。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高！
员工和劳动关系
－实现企业和员工的共赢
员工关系的处理在于以国家相关法规政策及公司规章制度为依据，在发生劳动关系之初，明确劳动者和用人单位的权利和义务，在合同期限之内，按照合同约定处理劳动者与用人单位之间权利和义务关系。对于劳动者来说，需要借助劳动合同来确保自己的利益得到实现，同时对企业尽到应尽的义务。对于用人单位来说，劳动合同法规更多地在于规范其用工行为，维护劳动者的基本利益。但是另一方面也保障了用人单位的利益，包括对劳动者供职期限的约定，依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的劳动者，以及合法规避劳动法规政策，为企业节约人力资本支出等。总之，员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务，为企业业务开展提供一个稳定和谐的环境，并通过公司战略目标的达成最终实现企业和员工的共赢！
综述
HR各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是不可分割的，就象生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。HR工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现！
(1)、人力资源规划：1、组织机构的设置，2、企业组织机构的调整与分析，3、企业人员供给需求分析，4、企业人力资源制度的制定，5、人力资源管理费用预算的编制与执行；
（国际人力资源管理1、职业生涯发展理论2、组织内部评估3、组织发展与变革；4、计划组织职业发展；5、比较国际人力资源管理综述6、开发人力资源发展战略计划7、工作中的绩效因素8、员工授权与监管）
(2)、招聘与配置：1、招聘需求分析，2、工作分析和胜任能力分析，3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析与选择，5、招聘实施，6、特殊政策与应变方案，7、离职面谈，8、降低员工流失的措施
(3)、培训和开发1、理论学习，2、项目评估，3、调查与评估，4、培训与发展，5、需求评估与培训，6、培训建议的构成，7、培训、发展与员工教育，8、培训的设计、系统方法，9、开发管理与企业领导；开发自己和他人，10、项目管理：项目开发与管理惯例。
(4)、绩效管理：1、绩效管理准备阶段，2、实施阶段，3、考评阶段，4、总结阶段，5、应用开发阶段，6、绩效管理的面谈，7、绩效改进的方法，8、行为导向型考评方法，9、结果导向型考评方法。
(5)、薪资福利管理：（补偿、激励和收益）1、薪酬，2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）4、评估绩效和提供反馈。
(6)、劳动关系：1、就业法，2、劳动关系和社会，3、行业关系和社会，4、劳资谈判，5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目安全和健康的工作环境促进工作场所的安全和健康管理执业健康和安全）人力资源管理与竞争1、人力资源管理与竞争优势，2、人力资源管理的发令以及环境，3、人力资源规划，4、工作分析，5、人员招聘6、培训和发展员工7、员工绩效评估8、提高生产力方案。
各模块的职能和联系
招聘是一个比较重要的职能，一是作为输血的源头，招聘力度大，可以持续不断的供给高质量的人力资源；二是作为企业人力资源素质和效能的关口，招到好的人，培训可以少投入，少花时间，甚至他可以作为母体来培训影响其他人，考核方面会减少博弈成本，使复杂问题简单化；薪酬方面会有高性价比的收效，员工关系和企业文化也会有较大改善。找到有才能的人，可以减少企业研发、技术投入，可以使企业快速扩张和复制，从容切入从未涉足的行业。三是可以成为企业内外人力资源的渗析调节器。比如企业人力资源素质低下，人才密度低，就要引进人才，使内外平衡；如果人员庸庸碌碌，就要引进鲇鱼，如果企业人才缺乏竞争，一支独大，就要引进制衡者。
培训的功能一是造血，提升人员的能力、知识、态度，使其成为人才资源；二是造机器，教授新的流程及其知识、技术，造就技术、管理的机器；三是造人，即改造人，这是从个体而言，个人的提升、职业发展需要教育培训来配合，个体的改造也使其获得成就感。培训做的好，可以省去高层次人才的招聘费用，降低高层次人才的聘用费用，增强规范化和标准化，降低运营成本。反过来说，受薪资或地域条件限制，招的人素质低，可以培训提升。考核跟培训有关系吗？如果企业人员素质提高，职业化规范化程度强，还用得上对那些低级指标进行考核吗？就像海尔最初要求员工不能随地小便一样。后来肯定脱离了这个层次，可以说培训对考核亦有所贡献，减少了考核成本。这就是像有句话说：你办事，我放心。
考核是另一重要环节。所谓没有规矩不成方圆，有了规矩，不成方圆，如何办？需要度量、校正、奖惩。考核表面上是立规矩、看结果、行奖惩。其实这些都是过程，目的是改善优化绩效。考核到了绩效好的人，可以总结模型，招聘和培训的要点和原则就出来了；考核找出了问题所在，招聘可以避免此类人员，培训的需求也因此出现了。当然最直接的是兑现奖惩，责权利匹配，充分调动积极性。
薪酬管理是事关公平和激励的基础，也是影响企业流失率的重要因素，薪酬要兼顾外部公平和内部公平。薪酬低了，招聘力度再大，人员留不住。薪酬高了，也会形成官僚和门槛，人人都不愿做有责任的事情，怕丢饭碗，而且会武大郎开店，设立诸多条件，尽力排斥外来人员。薪酬也对绩效管理有影响，兑现力度大了，是有刺激性，但是会引导员工短视，盯住眼前指标，使长远绩效偏离。需要长、中、短期激励合理搭配，才能充分发挥效能。
5. 如何提高组织人效
核心观点
管理的过程是线性的，即1+1=2，而经营的过程是非线性的，即1+1不一定等于2。互联网时代的平台型组织，企业显然需要走向“人力资源经营”。
“人力资源经营”就是以人力资源效能为支点，运用更加丰富的创新人力资源实践，去推动经营，影响财报。
提升核心人效，企业有两个明确的方向：提升人力资源资本化率（CRH）和提升人才密度（DT）。前者体现的是核心人才队伍的整体意愿，后者展现的是核心人才队伍的整体能力。
互联网时代，“人力资源管理”应该走向“人力资源经营”。
管理是做计划、组织、领导、控制，是制定一定的目标，而后组织资源，再用领导来牵引，用控制来纠偏。
所以，管理的过程是线性的，即1+1=2，关注的是职能模块的几个动作有没有完成。在工业经济时代的金字塔组织里，显然需要“人力资源管理”。
经营是把资源最大程度变现为收益，再说具体点，就是把资源低价买进来，投入到附加价值的过程，变成产品或服务，再用高价卖出去。
所以，经营的过程是非线性的，即1+1不一定等于2，并不需要各司其职完成规定动作，而是需要用一种其他的方式确保交付经营结果。
在互联网时代的平台型组织里，显然需要“人力资源经营”。
1.人员配置优化
往往在优化人员结构之前，结合企业战略的人才盘点、人才效率与配置的诊断分析是必要举措。不同行业、不同发展阶段、不同业务类型的人才结构配置比例差异大，企业可根据自身业务特点，参考外部市场人员效率水平与人才配置比例进行人才持续跟踪优化。
2.差异化激励
随着新生代员工加入职场，人才管理呈现多元化特征，新兴业态的兴起，使传统单一化的物质激励手段逐步失效，匹配不同类型人群的差异化激励体系成为组织的必然选择。尤其是组织变革时期，薪酬激励管理重塑与优化是驱动组织转型变革的重要因素。加强激励管理与业务发展的匹配度、激励方案的差异化设计、引进创新激励管理方式，是现阶段企业激励管理优化实践的主要方向。
企业在进行薪酬激励体系优化时，需选取适配自身行业、业务类型与发展阶段的激励方案，不同类型组织的薪酬激励体系优化侧重点不同，职能、销售、技术等不同类型岗位的激励价值导向与激励模式亦有所差异。
3.新型绩效管理
人员能力提升与业务流程优化，是企业提升人效的主要管理举措。除了常用人才培养与发展体系的完善，新型绩效管理方式（如OKR、KSF等）的应用，同样有助于人才能力发展与组织协作效率提升。
4.打破岗位边界
为了应对业务与环境的挑战，企业会采取组织变革等一系列管理举措进行应对。组织形式将从传统职能制向事业部制和项目制转换，甚至采用平台+个人、阿米巴等创新组织形式来激活人才，提升组织效率。
除了组织形式的变革，轮岗、多角色多任务等工作模式的建立是打破岗位边界、提升组织与人才能力的手段，以下创新工作模式，也是目前企业尝试的授权赋能、激活提效的举措：
鼓励一岗多能，职业的横向拓展；
建立内部人才市场、促进人才流动；
自由组建工作团队、主管与员工双向选择；
发布有挑战性的工作任务、鼓励员工自由领取任务。
6. 人才密度的关键点有哪些
提升人才密度的三个解决方案
第一，你要敢于快速把胜任力在60分以下，未来也很难及格的人换掉。要么启用可造之才来尝试，要么尝试从外部引入，要么就是扩大强人的职责范围来补位。试错往往是走向正确的必由之路，不换掉不及格的人，本身就是错的。
第二，你要把好人才选拔关，提高选人的精准度。通过人才画像和精准比对来引进更合适的人，或者选拔出内部最合适这个岗位的人。
第三，就是要启动人才梯队建设。这操作起来相对比较慢，建议先从干部梯队和1-2个重要专业人才梯队入手，华为当年就是先从干部和研发技术这二个通道建立任职资格体系。逐步做到了家有余粮、心中不慌。这方面的具体操作，可以在山寨华为、腾讯的基础上，为自己所用。
人才密度，是衡量一家企业是否卓越的关键。
人才密度=优秀人才／可能成为优秀的人才。因为人才分布的特点，这个比值通常最低是0，最高是1。当人才密度接近是0的时候，组织就会出现没有可用人才的现象，人才也无法流动，无法互相学习，组织内部一片死气沉沉。
当人才密度越接近1的时候，组织的人才就越充盈，组织内部人才也会频繁轮岗或者互相交流，人才与人才之间的信息节点，也会十分充分，组织内部有效信息流失率，也会大幅降低。
7. 如何提高企业人力资源管理的有效性
随着大小型企事业单位对人才的需求的不断增多，经济师的作用更加突出，有了经济师对企事业单位管理状况的把控，便能让企事业单位在发展过程中少走弯路，更早、更好地发现并解决现实问题，帮助企事业单位实现良性发展。
3.1转变观念，提高人员素质。知识时代的今天，科学技术代表着财富，企事业单位中的经济师人力资源管理的综合素质更是直接关系着本行业的未来发展，所以提高人员的素质十分重要。鉴于一些企事业单位没有对经济师引起足够的重视，或者直接由企事业单位经理或者负责人担任经济师的工作这一现实弊端所带来的负面影响，企事业单位必须重新认识经济师人力资源管理的重要性，转变固有思想观念，最大化地发挥经济师人力资源的主体作用，促使其为企事业单位做出更多的贡献。这是责任，也是对经济师人力资源管理所提出的高要求。经济师人力资源管理要意识到企事业单位之间的竞争力，积极参与规划，在提升自身素质的同时，调动员工的积极性，从而实现员工与企事业单位发展共同进步的目标。为了调动员工的工作积极性，提升竞争意识，经济师人力资源管理可采取交流座谈会的形式给予老员工与新员工进行互动的机会。另外，经济师人力资源管理还可以对员工进行培训，让他们对企事业单位文化、发展战略、发展现状等有一个基本的了解，并进一步涵盖职场的礼仪、产品的知识等方面，促使员工更加清楚地认识本行业的现状、优势与未来规划，强化他们的主人翁意识，促使他们更加努力地工作。hb.yd119.cn
3.2内部改革，优化管理水平。企事业单位内部进行优化改革是解决目前本行业内部的机制存在问题的关键所在，如果仍然没有引起重视，那么必将造成更加严重的人才浪费和效益降低。这就离不开经济师人力资源管理的存在及具体落实。第一，优化企事业单位文化。企事业单位文化是企事业单位的财富，是本行业在长时间的奋斗中积攒的经验精华，也是本行业内部员工共同认可并遵守的核心理念。作为企事业单位文化的传播者，管理者要不断吸收先进的管理技术，无论是理论方面还是实践方面都要对企事业单位文化的价值观进行展现，树立并强化人人为我、我为人人的管理理念，同时对员工的追求保持一致，从而更好地激发员工的积极性和创造性。第二，优化管理水平。经济师人力资源管理工作中的重点内容是怎样提高人才水平，这对企事业单位竞争力的高低有着直接影响。所以，经济师人力资源管理具有较高的管理水平，企事业单位才能更好地培养、吸引与留住更多的优秀人才。经济师人力资源管理必须具备先进的管理思想，并以此指导企事业单位日常管理工作的方针与原则，以更好地提高管理成效。同时，经济师人力资源管理还应不断地进行学习、常态化的交流及项目研究，使自己拥有更好的管理技术及先进管理理论，提升管理水平。另外，还要积极为本行业引入经验丰富、管理能力强的经济师，进一步优化人才结构，从整体上提升管理实力。
3.3加强规化，完善管理机制。事实证明，制定完善的企事业单位人力资源管理体系至关重要。只有这样，才能更好地对本行业当下的经济状况、发展目标有一个更加清晰的认识，创新管理方式，实现人力资源管理水平的提升，促进企事业单位的可持续发展。第一，健全人力资源管理体系。建立系统的人力资源管理体系可以最大限度地实现人才培养与发展规划。比如，制定战略发展计划，明确企事业单位未来的发展目标与发展前景;制定合理的佣金制度，科学依据员工的贡献给予其相应的回报。有了强大的体系作支撑，行业才会获得更加稳固的发展。第二，健全管理培训机制。管理培训机制的建立健全是提高员工综合素质的有效途径。对于企事业单位而言，必须采用先进的管理方式和现代化的培训技术，而这也对经济师人力资源管理有了更加严格的要求。具体来看，主要应做好以下几方面。根据企事业单位需求确立人才标准、制订培训计划;建立完整的制度对培训人员和管理人员形成一定的约束，以达到更加理想的培训目的;合理安排培训时间、培训内容、培训方法;设立奖惩制度以及考核制度，选拔优秀经济师的人才;分析企事业单位目前的现状及其经济发展趋势，制定阶段性战略规划等。综合这些方面的完善，促进经济师人力资源管理结构、管理水平的提升。
8. 如何提升人效（转）
人效的定义人效的定义是很简单的，就是人均产出或者人均劳效，一般用人均销售额或者人均创利、人均毛利来表示。 人效是零售企业的一个非常重要的核心指标，人效高就意味着企业可以开更高的薪酬待遇、可以吸引更优秀的员工，意味着企业可以有更好的未来。 所以，在零售行业几乎没有不重视人效的，但是真正立足人效的本质去抓人效的又相对甚少，这才是目前国内零售企业一直竞争不过外资零售企业的关键。 影响人效的因素 按照我们最通常使用的劳效指标——人均销售额，人效等于总销售额除以门店员工数量，根据目前国内企业的状况，当包含促销员时，人均销售额一般在20-40万元之间，20万上下属于低效的、40万以上属于高效的、30万上下属于中效；而如果剔除促销员，则人均销售在40万元上下为低水平的、80万以上为高水平的、60万上下则为中等水平。 当然，对于不同业态，这个指标还是可以上下浮动的，一般来说，上述指标值比较适合大卖场业态，而对于便利店业态来说，由于没有促销员，即便是人均40万的销售都已经是高水平了，因为便利店的毛利率要比大卖场至少高出50%以上，所以对于便利店业态，高中低效的水平一般是40万、30万、20万。 对于影响人效的因素，直接因素有销售额与员工数量，当销售额一定时，使用的员工人数越少则人均劳效越高；而当员工人数既定时，则销售额越高，人均劳效也越高。我们绝大部分企业都是根据这一公式来确定自己的人力资源政策的，那就是大力削减员工人数、尽可能降低人均工资水平，当他们这样做的时候，一开始他们普遍都成功了，人均劳效确实得到了明显的提升，但是没过多久，他们就发现总销售在下降、员工士气也在下降，最后人均劳效不仅没有增加反而是减少了。 所以，要提高人均劳效，唯一的只有从分子分母同时考虑，才有可能达到我们所期待的高水平的人均劳效，在这个方面，河南的胖东来超市是深刻领会其本质的，所以，当胖东来发给员工高出同行两三倍工资时，他的人均劳效就大大高于同行，企业的效益不仅没有被高人力成本所拖垮，反而因为高工资吸引了行业内最高素质的各层级的人才，才使得企业的创造力能够达到一个最佳的状态。 如上所述，企业若想提高人效，就得从销售额、人员及其关联中去考虑具体的思路。 一是在现有人员不变的情况下，尽可能地提升销售额。 销售额的提升，是可以从多个方面来着手的，如果销售的提升可以通过平衡现有人手的安排来解决的话，那么现有人员数量我们就可以无需变化，或者我们在人员总数不变的情况下，使得人员的结构及人员的素质能够合理化，这样也能够达到提升人效的目的。 销售额的提升可以从商品结构的合理化、营促销水平的提升、门店缺品缺货的控制、门店布局的优化、商品陈列效果的优化、门店服务质量的改进等方面来逐步实现，不过这几项工作的每个方面都涉及到人的素质和人的工作质量，所以，仅仅就销售来抓销售是不够的，还得同时抓人的素质的提升和工作质量的提升，最后才可能在人员数量不变的情况下实现销售额的增长。 二是精简人员，尽可能稳定并提升销售 如果我们发现销售已经遭遇天花板的时候，我们可以考虑现有的人员排班是否合理，人员有无精简的空间；是否可以用钟点工来完成一些高峰期的作业，把正式员工精简一点；是否可以用促销员来替代一些正式员工的工作；是否可以一人多能一人多岗，既可以当理货员，又可以当收银员，如此等等。通过这些方面潜力的合理挖掘，我们便可以将人员精简下来。 不过，精简人员时最关键的还是留下的人的素质和工作质量要能够明显地提升，否则便是人员刚精简的时候，一切还好，随后不久便销售下滑，最后把精简人员所带来的人效增加都吞噬了。 三是人员略有增加，但销售额有更大幅度的增加 当我们在增加销售的时候，常常会遇到一些人员的瓶颈，比如对于生鲜经营部门来说，这个特点就非常明显，由于人手过少，生鲜该打理的无人打理、生鲜的物理损耗和品质损耗居高不下，面对这样的情景，无论是维持现有人员并积极提升销售，还是稳定销售并人员精简都是不可取的，而选择增加人手，提升现场打理的水平，提高商品的新鲜度，降低商品损耗，则有望提升门店的生鲜销售业绩。 人员的素质主要是态度和思维能力，这是需要不断的强化培训来实现的，而有效的沟通和有效的激励则可以明显提升员工的工作质量。 培训首先要解决的是人的观念，当一个人的观念转变了，他愿意积极主动地面对一切的时候，其他的问题也就相对容易解决了，如果一个人始终抱定死猪不怕开水烫的态度，凡事都是从外部去寻找原因，从不愿意内省内观，面对这样的人，你是无法去提升他的工作绩效的；培训其次要解决的是人的思维方式思维方法，他是简单化地缘木求鱼般地解决问题，还是能够深入地思考影响事物发展变化的表层和深层的原因，并设计自己的解决方案，然后予以贯彻执行，最后加以不断地总结提升，如果是后者的话，那么这个人的业绩提升我们也就可以有所指望了，否则只能是事倍功半。 就提升工作质量而言，企业内部的有效沟通也是非常重要的，如果门店内部沟通不畅，店长与店员之间相互猜忌、相互埋怨，员工感觉在门店工作不开心，员工士气低落，必然离职率就高，一个门店离职率一高，新手与老手之间的工作质量的差异必然会拉低门店的人效。企业内部的有效沟通在企业运行很平稳的时候倒不一定能够显示出多大的效力，但是在企业面临多事之秋时，其作用也就很大了，这就像一个家庭一样，平常状态下大家有点小脾气，似乎也还都能够忍受，但一旦家庭面临内外交困状态时，此时若是不能有效沟通的话，那就只能是雪上加霜，屋漏偏遭连夜水了。 有效沟通看起来似乎很神秘，但其实也并不难，只要能够做到倾听，能够做到感同身受，用心去真诚地回应对方，你自然也就不难得到别人的用心的回应了，如此一来二往，建立良好的沟通关系也就很容易了。 对于提升工作质量，还有一个就是激励的因素，一个被充分激励的人就像是充足气的皮球，是越干越有劲，而一个没有被充分激励的人就像是瘪了气的皮球，越打越气馁。 一谈到激励，很多就会想到重赏之下必有勇夫，重赏固然可以换来一时的激情，但是却难以换来长久的激情，企业的激励应该是长期激励与短期激励并行、物质激励与精神激励相融合，企业的公平、公开、公正的竞争机制是激励的基础，良性的竞争就是最好的最有效的激励，没有这个良性的竞争机制作为底色，一切的激励手段都只是耍耍花样而已，是无法发挥应有的作用的。 总而言之，人效的提升不应该只是在数量上做文章，数量上的文章这些年各企业已经挖潜的差不多了，现在该是从人的质量上去挖掘人效潜力的时候了。
9. 如何提高公司人才密度
关于招聘问题我是这样看的，人有没有来，是招聘方式方法的问题。人来了，面试过后人走了，这就是企业吸引力的问题。我们先谈谈关于招聘的方法。首先我们来分析求职者一般所采用的求职方式，人才市场、报纸、互联网。而不同类型的人才所采用的应聘渠道也不同。比如80后的人采用互联网应聘渠道几率最高，但所有的招聘方式都有一个共同的问题，就是让求职者可选择的空间很大。所以要考虑我们在“招聘告示”的特点，要与众不同，让求职者关注。然后要有一个让求职者能够详细了解你企业的平台，比如公司网站、招聘简章等，并且一定要突出您的企业的发展愿景、竞争优势、薪酬标准、岗位职能。这个环节非常重要，这是求职者是否选择您企业的关键，现在的就业者他们要的不仅仅是一份工作。 接下来我们在着重谈谈关于企业“吸引力”的问题，我在“6P-企业管理模式”的课程中有一个原创理念，“人才不是招来的，而是吸引来的”。企业对人才的吸引力将决定三件事情，一是能够把外面的人才吸引来。二是把现有的人才吸引住，三是企业对人才的吸引力越大，员工的积极性就越强，工作效率就越高。那么我在管理实践中总结了以下五个方面： 1、格局吸引人才 我所指的格局是企业的发展空间，是指员工对于企业发展规划的信赖感，不论是新员工还老员工，如果他不相信这是一家具有发展潜力的企业，那将意味着什么？“在这的不想干，外面的不想来”。不重视企业发展规划，走一步看一步就是导致中小企业招人难，留人难的原因之一。至少招不到高级人才。所以我建议贵企业借助专业的管理顾问，来为自己的企业设计一个系统的企业发展规划，这是您实现千秋伟业的第一块砖。 2、人才吸引人才 在如今的知识经济时代，求职者已经不在像以前那么单纯，他们已经明白，“能够同优秀的人共事，自己也会更优秀”。人往高处走、水往低处流。如果一个求职者到一个单位去面试，所见所闻都是比较低层次的，他就会拒绝这个环境。所以我建议企业应该重视系统化的员工培训与管理骨干综合能力的提升。 3、氛围吸引人才 在一个混乱、消极氛围的环境中工作是一件痛苦的事情。所以氛围是决定吸引人才的一个比较直观的因素。比如说，很多年前我曾经到一家企业去应聘，由于没有找到接待部门我便打听一位经理模样的人，结果他对我说：“到哪干都比在这强，我们都快要不干了你还到这来”。当时我很差异，就注意了一下办公区，发现这公司里的人都死气沉沉的，于是我便打消了继续应聘的念头。建设良好的工作氛围是一个系统的工程，他需要领导者专业的管理能力，需要员工具备积极的心态。企业定期举办员工培训是建设企业良好的工作氛围的好方法，因为要改变员工的行为，就要先改变员工的价值观。 4、薪酬待遇吸引人才 薪酬待遇是企业对人才的基本吸引力，最初关注点。物质需求也是人的基本需求，即使企业有良好的发展空间、有独一无二的产品、有很好的企业文化，但是对于一个刚刚来应聘的求职者说来说。他所关注的还是薪酬。我所指的薪酬待遇不单纯是高薪，而是一个科学的薪酬体系，这里包括薪酬制度和晋级制度两个方面，目前中国的中、小企业在这方面都比较落后，建议多参加“麦格顾问”的实战管理课程，来丰富自己企业的专业性。 5、岗位吸引人才 得心应手的工作岗位是美好生活的一部分，如果应聘者都不清楚自己将从事的岗位是怎样的工作标准，那我想大部分会 “放你鸽子”。所以建议您的企业在招聘的时候，要把招聘的岗位名称、岗位职能、标准说清楚，这样才更有利于招聘的成功。
10. 如何优化人力资源配置
基本原则
人力资源管理要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。但是，对于如何实现科学合理的配置，这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。怎样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢?必须遵循如下的原则:人力资源配置
折叠能级对应
合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。
折叠优势定位
人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面:一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位;二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。
折叠动态调节
动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。
折叠内部为主
一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是"千里马常有"，而 "伯乐不常有"。因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能"画地为牢"，死死的扣住企业内部。
折叠编辑本段道德原则
折叠公正
公正是一种价值尺度，一种道德规范、行为准则，既具有利益均等的内涵，也具有机会均等的内涵。只有在公正的社会制度下。才会有公正的社会秩序，才能实现人际关系的公正和和谐。公正是人力资源配置中必须遵循的原则。其主要表现在用人制度方面，其过程主要应包括三个方面的内容:
一是起点公正。就是在人员的聘用上要公道和平等，对所有的应聘者应该一视同仁，必须确保具有相同的资格条件的人具有均等的参与竞争的机会，保证任人唯贤，而不任人唯亲。
二是过程公正。它包括竞争规则的公正和实施规则的公正，而实施过程的公正与否是实行招聘制，它是过程公平的重要保下，没有确保公正目标实现的途径和手段，其公正性值得怀疑。
三是结果公正。人力资源开发的目标是选拔出适合职位要求的员工或领导，只有结果是公正的，其制度才是公正的，其人力资源配置也才是最合理的。
折叠先公后私
先公后私，要求在处理个人、集体和国家之间的利益关系时，要树立先国家、集体，后个人的道德规范，在谋求个人正当利益的同时，努力为集体和国家做贡献。企业可以通过企业文化，培训和提高员工的爱岗敬业精神，加强他们"团队精神"。其要点是以企业的核心价值观、道德观，来优化人力资源配置，在方法上不能仅依靠单方面的"灌输" 的"教育"，应当养成员工自己对事物的判断能力，企业应着力培育员工崇高的道德风尚，用以提高人力资源配置的水平。
折叠尊重员工
尊重员工的道德原则，就是指管理活动要从人的需要和愿望出发，要依靠人来进行，其目的又是为了人的素质的提高，让人生活得更好。企业的发展从根本上来讲是人的问题，只有尊重个体以及个体的价值和贡献，才能充分发挥人的聪明才智。企业员工作为道德个体，他们有着对幸福和利益追求的权利，也有对人生自我实现和成功的需要，更有被人尊重要求。因而，企业要贯彻以人为本的原则，需要充分认识到这本身就是一种道德，是人力资源配置中的重要因素,是企业管理中最具活力的要素，其他要素只有通过对人的整合才能发挥作用。这就需要管理者在管理中融入"人性化"、"伦理化" 的原则，以人为本、尊重人才，既考虑到企业的长远利益和发展，又要为员工在企业中的利益和未来做出规划。例如许多企业对新进人员设计其在此企业的职业生涯规划，让员工明确自己的发展方向，从而对企业产生亲近感和归属意识，以此来培养员工的主人翁的道德责任感。
折叠诚信与信任
市场经济是信用经济，诚信作为一种要素在资源配置中起着重要的作用，同时它是看不见、摸不着的无形资产;它能持续不断地为企业获得效益，诚信的缺失会导致交易成本的提高，使竞争力下降，甚至使企业亏损和破产。诚信是对企业的严肃要求。而恪尽职守、诚实守信是对现代企业员工的职业道德的基本要求，个体只有遵守信用和道德，才称得上有了人生的正确价值目标，可以说，形成高尚的道德品质和道德人格至关重要。
"用人不疑"、"疑人不用"，在组织或企业内部建立完善的信任制，培育这种互信、协作的企业文化是当务之急。当今，人与人之间信任度比较低，企业中人与人之间防范之心越来越强，这也并不奇怪，已出现许多员工跳槽，出卖企业的机密的现象，造成现实社会的一种信用的危机;这种不信任严重地影响了广大员工积极性和创造性，使得企业的行政成本增加。
折叠编辑本段配置形式
人力资源配置工作，不仅涉及到企业外部，更多的、更困难的工作存在于企业内部。从实际表现来看，主要有以下三种人力资源配置形式:
折叠人岗关系型
这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内优化人力资源配置各部门各岗位的人力资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。就企业内部来说，这种类型中的员工配置方式大体有如下几种:招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰(当企业内的员工数多于岗位数，或者为了保持一定的竞争力时，在试用过程或竞争上岗过程中，对能力最差者实行下岗分流。这便是一种末位淘汰配置方式)、双向选择(当企业内的员工数与岗位数相当时，往往先公布岗位要求，然后让员工自由选择，最后以岗选人。这便是一种双向选择的配置方式)。人岗匹配
折叠移动配置型
这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。这种配置的具体表现形式大致有三种:晋升、降职和调动。
折叠流动配置型
这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。这种配置的具体形式有三种:安置、调整和辞退。
折叠编辑本段配置方法
1.合理调整生产一线，特别是采掘一线的人员结构。要按照精干、高效的原则，把不适应生产一线工作的年老体弱人员调整出来，把身强力壮的人员充实到生产一线岗位优化人力资源配置上去，使生产一线的职工队伍始终保持精兵强将的态势，以保证生产一线人员能有旺盛的精力去完成各项生产任务。
2.要根据生产实际需要，参照生产一线的人员数量和工作量，按比例配置辅助人员，使之既能保质保量，按时完成生产任务，又不浪费劳动力。
3.对地面和机关岗位的人员配置，要杜绝因人设岗现象的发生。对可兼职作业的岗位要予以合并，以确保人力资源的合理利用。
4.要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。对上岗人员要实行三级动态管理。即:将上岗人员划分为优秀、合格、临时三种上岗身份，并根据每个上岗人员的实际工作业绩，定期实行三种身份相互转换制度。实施绩效考核原则。让每个上岗人员既有动力，又有压力。
5.在人力资源配置过程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同时也应打破大中专毕业生必须分配到管理岗位上去工作的观念，可以把他们分配到一些技术含量较高的工人岗位上去工作。让他们在实践中发挥自己的聪明才智，用他们掌握的理论知识去弥补实践中的缺陷，以促进相关岗位的技术进步。
6.在配备各个岗位的生产(工作)人员时，应采取老、中、青三结合的方式，充分发挥传、帮、带的作用。让每个岗位的年龄结构、知识结构、体能结构都符合优化配置原则，使经验丰富、技术水平高的老职工与精力充沛、体格健壮的年轻职工之间形成一种互补效应，以确保能高效率地完成企业的各项既定目标。
折叠编辑本段配置模型
人力资源配置工作，不仅涉及到企业外部，从实际表现来看，主要有以下三种人力资源配置形式:
人岗关系型这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。
移动配置型
这种配置的具体表现形式大致有三种:晋升、降职和调动。
流动配置型
这种配置的具体形式有三种:安置、调整和辞退。
结合以上人力资源配置的三种形式，要合理地进行企业内部人力资源配置，应以个人--岗位关系为基础，对企业人力资源进行动态的优化与配置，可遵循以下的"个人-岗位动态匹配模型":
这个个人--岗位动态匹配模型主要包括以下一些主要步骤与成分:
人力资源规划
企业目标只能通过配置合格的人力资源来实现，人力资源的配置需要有周密的人力资源规划。人力资源规划是企业人力配置的前期性工作，是一个对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，它在人力资源管理中具有统领与协调作用。其目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员，实现企业的发展战略和员工个人的利益。任何组织或企业，要想有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划。
职位空缺申请与审批
人力规划更多的是对企业所需人员数量以及企业内部所能提供的人员数量的一种预测，至于具体哪些部门、哪些岗位存在空缺，则需由各部门主管提出职位空缺与申请，并由人力资源部进行仔细严格的审批，如果没有比较严格的审查，或是形式上设立这个审查而实质上根本不起作用，那么就极有可能导致公司整体的人口膨胀。因此，严格的职位申请与审批是有效的人力规划以及有效的人力资源利用与配置的基础。
折叠工作分析
确定了所需招聘人员的岗位以及各岗位空缺人员数量后，就应对这些岗位进行岗位分析，以确定职位工作任务、职责及任职资格条件等。事实上，工作分析应作为人力资源管理的一项基础性工作来做，而不必等到有招聘需求时临时来进行，如果工作分析做得好，形成了规范的工作说明书，那么在有招聘需求时，就只需看随着企业内外环境的变化，该岗位的职责及任职资格等是否有了新的变化。
折叠人才测评
有了工作分析后，我们就知道岗位对人员在知识、技能、个性等方面的要求，于是，我们可据此来设计人才测评的指标，并选用相应的测量工具。对求职者所进行的科学的人才测评可让我们了解他(她)是否能胜任某一职位。从而为人才合理配置提供依据。由于企业人力资源配置很多是在企业内部完成的，因此，通过人才测评与绩效考评等手段，对企业人力资源进行普查，在此基础上建立企业的人才库，将非常有利于企业进行人力资源配置。测评工具-华恒智信
折叠招聘
进行了工作分析与人才测评后，就要对从企业内部或外部招聘来的人员进行合理配置，将合适的人安置在合适的岗位上，达到个人与岗位匹配。实际上，个人与岗位匹配包含着两层意思。一是岗位要求与个人素质要匹配;二是工作的报酬与个人的动力要匹配。可以这样讲，招聘和配备职员的所有活动，都是要实现这两个层面的匹配，而且不能偏颇，其中的道理并不复杂，举例来说，有一家企业想招聘一名研究开发部经理，强调应聘者一定要具备什么样的知识、技能、才干和经验。应聘者当中也的确有具备这种素质的人。这是不是意味着可以实现个人--岗位匹配呢?不一定。如果招聘企业给这个职位定的报酬标准与应聘者的期望有差距，个人--岗位匹配照样无法实现。
折叠动态优化
把人员招进来并进行了合理有效的配置后，还必须通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置，因为随着企业内外环境的变化，岗位的任职资格势必会有新的要求，而随着时间的推移，在该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。因此，有必要重新进行工作分析与人才测评，对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位。该升的升，该降的降，使人力资源的配置趋近合理。这是企业人力资源持续达到优化配置的关键因素。因此，领导者尤其是人力资源部门应跟踪企业内外环境的变化，及时更新工作分析文件，各级管理者对岗位与下属应有全面、正确的了解，这样才有可能使企业整体的人力资源达到优化配置。
折叠产出
企业采取正确的措施和手段对人力资源进行合理配置后，合适的人工作在合适的岗位上，这将会使得员工的工作绩效、工作满意度、出勤率等得到提升，从而提高组织的整体效能。
人力资源配置是否合理，无论是对企业的短期绩效还是长远发展都有重大影响，因此，应予以足够的重视。企业在完成人才招聘后，还应遵循人力资源配置的有关理论与方法，使人才达到人--岗匹配，尽量做到事适其人，人尽其才，才尽其用，人事相配，这样才能减少内耗，最大限度的发挥人力资源的作用，促进企业持续、稳定、快速发展。
人力资源配置分析涉及人与事的关系、人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要素。从而形成五个方面的配置状况分析。
人与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否对应，即有多少事要用多少人去做。但这种数量关系不是绝对的，而是随着企业的经营和当期生产订单而变化的。无论是人浮于事还是事浮于人，都不是企业希望看到的结果。当前许多企业老板比较烦恼的问题就是，一方面普通和技能性员工难招到，有事没人做;另一方面又表现为内部管理人员人浮于事现象或缺少称职的管理人员。
在分析出当期人力过剩或人力不足或两者兼而有之的情况之后，应该更关注如何合理配置人力供给与需求。通常情况下，在人员短缺时，可考虑:
首先，应当考虑在企业内部调节，因为此方法不仅风险小、成本低，而且还可以使员工感到有盼头、有机会。
其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施，在人员富余时，注意利用多种渠道妥善安置，例如可通过内部转岗训练、缩短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务、实行弹性工作制等。
人与事的结构配置是指事情总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人员去完成。企业内人员配置的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，力争做到人尽其才、才尽其用。
正所谓:以适合的人，做恰当的事。因此，按照企业现有人员能力和特点进行分类，考察现有人员的使用情况，并列出矩阵表，从中可以分析组织架构内现有人力资源的实际使用情况和效果。如通过纵横向分析(列出各职位对岗位的人数)，找出当前人力资源实际使用率和寻找出造成实际上浪费的可能性。
根据人力资源矩阵可分析企业有多少名熟练工在做非熟练工工作，有多少技工在做熟练工工作;工程技术人员中，多少人在做熟练工作，多少人在做技工的工作;还有多少名专业管理人员处于半工作或不饱满状态。从而需要进行人力资源的调节，避免再出现从直接到间接的人力成本浪费。
人与事质量配置是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。事有难易、繁简之分，人有能力高低之分.应根据每种事的特点、难易和繁简程度，及其对人员资格条件的要求，选拔具确相应能力水平的人去承担。这是因为，人力资源管理的根本任务是合理配置和使用人力资源，提高人力资源投入与产出比率。要合理使用人力资源，就要对人力资源构成和特点有详细的了解。可以这样说，人力资源是由个体人力和能力组成的，而各个人员的能力由于受到身体条件、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同，形成个体差异。这种个体差异，要求根据能力大小、水平高低的差异安排在相应能级层次的岗位上，使个人能力水平与岗位要求相适应。
人与事的质量配置不符主要有两种情况。第-种是现有人员素质低于现任岗位的要求;第二是现有人员素质高于现任岗位的要求。对于前者，可考虑采用技能性培训或转岗等方法来调节现有人员的使用情况;对于后者，就应考虑将其提升到更高的岗位担任工作，以发挥他们更大的潜力。
近些来，许多企业人员招聘上普遍存在着"人才高消费"的倾向，即在招聘、选拔和晋升人员时，过分追求学历条件，尽管这样做会使得企业整体文化素质上有所提高，但能够做到"量才"与"适用"，才是人力资源管理和开发的根本所在:更何况过分追求人才的"高消费"，其负面效应也就不可避免:
-是高才低用的浪费;
二是文凭低、实用性强的人才被扼杀;
三是"高不成"与"低不就"会增加人力成本;
四是还有可能造成内部人员之间的负面和不安稳等。
可见，只有适才适用和找到动态的衡量，才是最有效的人力资源管理方略。
人与事的关系还体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心健康，这是因为组织的各项活动是一个相互联系、相互依赖、前后焊接的有机整体，每个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应，使得工作负荷量与人力资源身心承受能力相适应。
比如，员工的劳动强度要适度，脑力劳动也要适度，工作时间也要适度，不能超过一定的范围，既如何合理形成一种压力与动力，又要保持员工的身体健康和保持和改善心理状态。
在实际操作方面，若工作负荷过重应减轻工作负担或新设一个岗位来分担原岗位的工作;若工作负荷量不够，则应考虑合并相应岗位或增加该岗位工作内容。无论是工作负荷过重，还是工作负符过轻，都不利于人力资源的合理配置和使用。
人与事的配置分析最终还要看对在岗位上的员工的使用情况，这是动态衡量人与事关系的重要内容。一般来说，人员使用效果经常用态度为基础，绩效的好坏与自身能力的强弱做比较。
在工作绩效与能力的校对方面，可根据实际的资料(绩效的好坏以及能力的高低)，将人员使用效果(基本分析)为四个区间。
区间A:为能力高，绩效好的情况;
区间B:为绩效好，但能力低的情况;
区间C:为能力高，但绩效差的情况;
区间D为能力低，绩效差的情况。
在实操方面，应针对上述情况，采用不同的策略与改善方法。
首先，区间A的员工，是价值最高的员工，单位要留住他们，重用他们;
其次，区间B的员工，应在鼓励他们保持原有的工作热情的基础上，通过培训提高他们的能力，使其向区间A靠近;
再次，区间C的员工，应找影响绩效的因素，努力帮助他们在今后的工作中提高绩效;最后，区间D的员工，应该关注他们是否还有可能改善现有岗位实绩的可能，或通过培圳与评鉴重新调整岗位。
进行人力资源配置状况分析，是基于内部人力资源配置为着陆点。然而，在内部配置、调节都难满足企业当前的实际需要时，就要进行外部招聘。可以说，外部招聘工作的关键在于实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。这种匹配正是要求将应聘者个人特征与工作岗位的特征有机地结合起来，从而体现"即时能上岗"的硬道理，这更是人力资源管理所期望的结果。
1、高效处理人力资源日常工作，缓解事务性工作压力
人力资源从业者很少有不加班的，特别是一些大型企业的具体HR事务操作者，每天从事的都是繁琐、单一重复、工作量非常大的工作。随着企业发展，人力资源部的工作量和压力越来越大，服务满意度也越来越差。因此，帮助人力资源操作者们优化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服务形象的关键措施。人力资源配置在信息系统中，可以从三个方面着手优化工作模式。
首先，夯实基础人事管理。基础人事很琐碎，占用工作量非常大。如果陷入这些繁琐事务，很少有时间考虑战略、规划、计划等事情。对员工的入职、调动、转正;薪酬的计算与发放等事务性工作，通过批量操作，系统自动处理，可以切实提升HR工作效率，从中节省出更多时间。
其次，利用系统提供的预警提示功能，将具有时效性的工作提示出来，例如:试用到期提醒，签定过两次固定期限合同提醒，离职倾向预警等，可极大的减少人力资人力资源管理者在事务性工作上所花费的时间和精力，腾出大量时间去做人力资源规划和咨询等工作。
最后，发动全员参与。人力资源工作者经常会接到员工的电话咨询，诸如工资为什么少了?请假流程批到哪个环节了?业务经理可能会咨询部门的人员资料信息，人工成本信息等等。一天接几十个类似的电话，要是天天如此，月月如此，会是什么样的一种感觉?通过信息系统，可以将一些自助服务的项目让员工和业务部门自己去查询，了解工资扣了哪些、部门人员状况怎么样等，类似的简单咨询就不再占用更多的时间。真正实现从"事务型人力资源管理"向"战略人力资源管理"的转变，成为企业高层真正意义上的战略合作伙伴。
2、业务流程电子化，实现人力资源管理的规范化
人才进出对企业的影响不言而喻。需要什么样的人进来?在经济环境不好时，又需要哪些人出去?企业假设要裁员，是不是看谁的年薪高就裁谁呢?不是这样简单。某个员工50万的年薪确实带来很大的成本压力，但是他可能创造了1亿的价值。怎么办?这就需要一个良好的人才进出机制，用机制来评估到底应该裁谁，什么样的人应该退出。
首先，需要完善任职资格体系。人才进出的依据在于怎样衡量这个人和他所任职岗位能力的匹配度，即是否符合岗位任职资格。利用eHR系统的招聘业务平台，可有效地控制一些关键节点，如招聘需求的审批、应聘人员的人岗匹配，面试评估等功能，有效地进行人才的甄选，化解盲目进人给企业带来的风险。
最后，规范合同用工管理。根据《劳动合同法》，对员工劳动合同进行规范、精细化管理非常重要。信息系统不但可以随时记录、监控员工的劳动合同状态，还可以通过即时统计，帮助企业做好人才成本分析。
3、运用绩效系统，让绩效管理工作更加公平、公正
传统的考核模式，由于缺乏计算机的辅助，考核成本巨大，管理者不得不选取简单的考核模式，但简单的考核模式势必难以实现量化、多角度的衡量评价，过低的考核频率必然带来"近视效应"，"晕轮效应"等，再加上"老好人"等人为因素的干扰，考核工作的公平、公正很难保证。这些令企业头疼的问题通过使用eHR系统就可以迎刃而解。
运用eHR系统，可以在线完成绩效考核的打分，自动计算考核结果，还可以就考核结果进行多角度的智能对比分析，帮助领导选拔优秀人才;通过员工自助平台，员工还可以在线查询个人的绩效考核结果，员工的每一次考核结果都会记录在系统里，是优秀的，还是不能胜任的，通过系统一目了然，如有不同意见，还可以通过系统直接进行反馈，使员工及时了解自己的绩效情况。此外，系统后台的各项参数设置可以有效的控制"老好人""泄私愤"等人为因素的干扰，使考核结果更加公平与公正。
信息化可以帮助企业更好的实现过程管理。员工在执行绩效目标时，上级管理者必须心中有数，要在过程当中做好控制。例如在过程中，员工有良好和不好的表现，可以随时在系统里面做记录。员工表现不好，对工作产生了影响，上级需要对他进行指导，给出改进建议，在过程中帮助员工把握住方向。绩效过程管理的数据记录，对绩效评估有非常重要的作用。根据过程记录，绩效评估时，就会有充分的评估依据。
4、多角度分析应用、辅助决策、支持企业战略
人力资源管理的价值决不是单纯的功能应用，作为企业战略的重要组成部分，人力资源战略的制定需要基于详实、客观、深度的分析基础之上，因此，人力资源的各种分析是人力资源战略决策的基础。
对于总经理所代表的决策层来说，更多关心的是:对人力资源管理信息的全局把控、人力资源状况的静态结构分析、人力资源状况的动态趋势分析、人工成本的构成情况、人工成本的变动趋势、人员岗位结构比率、人岗匹配率、关键人才到岗率/流失率、员工满意度、人均产出/费用率等等。
综上所述，eHR做为一种新型的人力资源管理思想和模型，能够有效实现企业人力资源的高效管理和共享服务，从整体上提升员工的满意度，提高企业的核心竞争能力。
通过eHR系统的建立，可以实现:1、将繁琐的事务性工作外包给eHR系统，使人力资源工作者腾出时间从事更有效的人力资源管理战略性工作;2、通过共享服务中心的建立，显着降低员工管理成本的同时，极大的提高员工满意度;3、充分挖掘企业计算机网络资源，向信息技术要效益，实现减人增效。