⑴ 处理问题时不考虑其他部门的情况，团队协作不够，不愿配合别人等等，那怎么办
从根本来说是利益冲突造成的
所以这个结果也是必然的
解决问题两种方式
互相交流 让他们多沟通私下感情 这是最好的解决方式
还有一个就是公司制定根本规定
并且制定强有力的惩罚机制 致使没人敢于破坏规则
⑵ 如何打破公司部门之间的壁垒
第一，从制度和机制上打破部门壁垒
对部门有考核，有具体的职责和目标，就需要从制度上和机制上想方设法打破这种部门的壁垒。怎么样把部门间的竞争变成合作呢？即保证在本部门职责完成的前提下，能够跟其他部门进行配合创造出更大价值，所谓一加一大于二。
所以打破部门之间的围墙与疆域，要在制度上鼓励进行跨部门合作，通过一定的激励机制，把他们链接起来，鼓励部门之间打配合战，携手创造佳绩。参与一个共同项目，部门与部门之间的目标应该是一致的，不应该是这个鸭子没有打下来，大家已经开始关于如何分鸭子这件事情打成一锅粥，只有在制度上不断探索将公司利益最大化，各部门才能发挥出效率的最大化。
第二，形成企业文化，注重情感交流。
1.形成企业文化，有利于加强员工对企业的认同感。当员工发自内心热爱一个企业并从心里认同企业所提倡的价值观时，他所考虑的就不仅仅是眼前那短暂的一些私利，而是更好的发挥员工个人的创造性和主观能动性。
2.我们需要从企业文化的角度上积极的倡导一种分享的理念，比如让大家积极的去分享自己的经验、信息、技术、资源。在企业内部要倡导浓郁的分享文化。比如在我们公司每天都会有早会，早会中有一个环节叫业务分享或者业绩分享。同时我公司每个月都会有行政管理会议，就是做跨部门的经验分享和心得分享，这种分享文化是从氛围文化当中去将部门壁垒逐渐融化。第三，将管理者的格局拉得更高一些。
管理的格局如何去提升？我认为可以通过多一些非正式的沟通、交流，部门之间要多一些私下里的交流活动，这样会有利于加深彼此了解增进情感。另外也可以除了非正式的沟通，建立一个非正式的活动或者组织，建立非正式的活动，加深部门之间的了解，比如要进行一些员工的同期会（同一期加入公司），或者建立一个兴趣小组：书法兴趣小组班、羽毛球小组班，或者通过横向、纵向的将部门之间的这种关系构建起来，其中很重要的一点就是管理者与管理者之间的壁垒、上下级之间的壁垒都打通。另外格局打破还有一个方法就是成立项目管理的方式。
就像彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中所说的，管理学科是把管理当做一门真正的综合艺术。因此，我们也需要将价值观，权力，结构和方式种种因素综合考虑，才能真正解决部门间的壁垒问题。
⑶ 部门管理不公平投诉到人力资源部如何处理
部门管理不公平投诉到人力资源部，一定要先弄清楚管理权限，如果这个权限在人力资源部，那么人力资源部就需要按照权限发挥这个职能。
第一，接待员工要把员工认为不公平的因素弄清楚还有证据，并及时进行信息的确认，给予员工适当安抚，做好情绪把控；
第二，调查核实，一定要涉及多方的，以事实为依据，切忌主观臆断；
第三，落实事情证伪后，结合事情性质，按规定处理，但是注意执行方式，更多的是在基于原则的情况下，做到管理改进；
第四，公司运行发现问题，进行管理制度修订和完善等。
要做到有头有尾，实现内部管理不断提升的效果。
⑷ 公司各部门之间互不配合，怎么办
公司是一个大家庭，一个人是做不好事情的，但是各个部门之间有常常勾心斗角，自己的资源都抱着不愿意拿出来分享，最后整个做事效率就低了下来，在公司中遇到这种事情就应该公事公办，如果谁不配合，你就按照章程来，一直催他，如果还不行，那就给领导打小报告。
公司各个部门不配合的事情我是经常遇到的，反正现在我自己实习所在公司就是这样，我所在营销策划部门需要做好宣传和推广，同时也要做好活动的策划，但是客商部门却拿不出来资料，让我们去宣传，让他把联系信息给我们我们自己去找，他又不愿意。
项目部同样也是这样，项目部负责招商招展，这群人工资最高，在公司也最喜欢发号施令，感觉所有人都改听他的一样，给你安排什么事情，完全不考虑你是否做得到，反正就是一句话，这是你部门的事情，你自己好好考虑，我考虑个屁啊，本来就是强人所难。
当初我刚去的时候面对这个问题我也是束手无策，后来我就学到了方法，我跟着我部门经理，她每次都是死命的催，后来我也是这样，上面安排来的事情，到了我这里发现自己没法做下去了，但是问题又不出在我这里，等到开总结会的时候，全部锅都往我这里丢。
我可不能做这个冤大头，反正我每次给他们一个时间节点，只要没有按时间给我，我就直接给领导汇报，要事先表明这不是我的问题，部门之间不合作，最后事情出一大堆，弄得自己还里外不是人，工作中就要表现的强势一点，工作归工作，私交归私交，二者不能混为一谈，只有这样才能在公司里面混下去。
⑸ 如何解决部门间相互推诿的问题
为什么会出现这种情况？
各自为政的目的是，最根本的目的在于，大家完成各自部门的KPI，而这个KPI并没有把整个业务串联起来考核，大家都是各自扫门前雪，而KPI完不成受到的惩罚或影响，对各自部门的人影响非常大，至少影响人家的工资吧？那么我既然完成了自己的工作，我就不管其它部门的做得怎样了。
从管理上看，是各部门管理者的格局不大导致。你想想，他们只会想着自己部门的一分三亩地，只想着自己怎样向公司索取资源，只知道会哭的孩子有奶吃（本身资源是有限的），只顾及自己的利益。当然我们也不会排除，是因为这些人当久了，只会从自身的角度出发看问题，形成了定型的思维与习惯。
那应该怎么解决？
1. 这时应该让总经理出来，把各部门的主要负责人叫上一起，重申我们的目标并且要求他们要合作大于各扫门前雪，如果发现推诿的，查实后把负责人撤职或调离这个岗位。
我们要重申一点啊，分工是为了效率做到最大，而合作则是为了把各部门的效率都提升上来，为客户交付价值，客户愿意为之付费，而公司获得利润，支付工资、运营成本和投入研发，只为更好地服务客户。如果你只是在你部门内部做到效率最大化，而其它部门的效率因为你的调整，导致要做很多工作或者效率降低，那么作为部门主管的责任，你是跑不了的。所以我们在定目标的时候，应该把这个“部门主管”头衔放下，按业务线来分，怎么更好地协作，让整个链条交付更好的价值给客户，得到客户的满意和付费。
2.实行轮岗制度
之所以产生那么多各自为政的山头主义，一方面是因为这主管在这部门呆久了，很容易产生这样的本位思想，另一方面就是没有换个角度来看待问题，没有经历过轮岗制度，让他真真切切地感受到另一个视觉出发。实行轮岗制能有效减少部门推诿的现象。
3.把培养接班人纳入各主管的考核中，如果不达标的，就撤离现在的岗位。
现在更担心的是，自己企业没有人才造血功能，导致主管不干后，青黄不接，影响了业务，如果是这样，那么应该就在企业内部建立自己的人才培养制度，并且把这个考核纳到每个主管的KPI考核中去，如果不把培养人作为KPI的考核目标，那么就不应该来当管理，能把人培养起来接替他位置的，可以考虑调到别的岗位去继续历练或者升上更高的职位。
4.增强各部门主管的协作与配合， 把目标按整个链条拆分出来分配考核目标后，对考核上稍微“放宽”一些
把整个主管团队打造成”乐队“的模式，大家应该是互补的：当一部门站在观众舞台的中央时，其它部门的应该给他们支持或给他们衬托，而不是自各抢功、邀功。要有这样的思维的人，才能把公司经营得更好。
另外，我们要从整体上看待每个部门的绩效考核，考虑他们在合作的基础上，完不成的原因是什么，如果是因为流程配合不畅或者大市场环境不好等原因导致，可以适当地放宽考核，让大家感觉到要在合作的基础上去达成目标，而不是只为自己完成
⑹ 如何解决国土部门与林业，水利部门争夺耕地后备资源问题
林地区分如下：
一、根据1998年8月29日第九界全国人大常委会第四次会议修订的《土地管理办法》第四条第三款的规定，“园地”不属于一种单独的土地类型。
二、根据《森林法》第四条第三项和《森林法实施细则》第二条第二款等规定，茶、桑、水果等林木属于经济林，并且计算森林覆盖率，因此其用地均为林地。
三、《关于保护森林资源制止毁林开垦和乱占林地的通知》(国发明电[1998]8号)中所称“林地”，与上述法律法规的规定是一致的.
⑺ 保险代理人挖墙脚、 争客户，法律怎么解决部门经理利用下属的关系与下属争抢客户资源，作保险。
摘要 您好像这种状况最好的解决办法就是用你的手段和方法去吸引留住客户。
⑻ 工作中，需要其他部门提供支持时常常会被拖延，要怎么办
报告给你的上级部门领导，建立严格明朗的考核制度和责任划分，有问题出现及时沟通，然后让领导看见工作进程，在工作大群里直接写清楚需要配合的部门和工作，让主要领导和分管领导都看见，期末考核的时候严格打分，按规定制度严格考核，当这个制度执行顺畅后，也就不会出现别的部门故意拖延你的部门事情了。
⑼ 跨部门争取资源的三个要点
摘要 3需求区分优先级。如果所有事情都重要，就说明所有事情都不重要，如果所有事情都是紧急，就说明没有事情紧急。我们了解对方的处境、理解对方的难处，就是为了正确的表达自己的需求优先级，哪些是需要今天做的，哪些是本周，哪些事根本不急，如果空了顺手最，只有尊重对方的工作和时间才会获得别人的尊重。这一点是跨部门协作中最重要的一点，也完全体现了管理者的责任感和领导力
⑽ 领导分配资源不合理，我该怎么办
遇到这种情况的时候我觉得可以先大方接受领导的分配，然后再告诉领导自己需要哪些支持，从来没有接手过的工作需要的资源，再找到理应负责这项工作的同事之前的案例，让领导感受到自己的分配确实不合理。