㈠ 人力资源供给不足时的解决方案有哪些
摘要 3、员工内部推荐，在公司内部推行推荐奖励制度，让员工推荐人员入职
㈡ 人力资源工作中的不足与改进有哪些
人力资源工作中的不足与改进有加强人力资源规划，从公司长远发展角度建设员工队伍，根据公司的经营目标，制定相应的人力资源措施。加强企业文化建设，采取实际措施强化公司价值观影响力，塑造并保持配套的人力文化。
规范招聘制度流程，建立公司“优良雇主”形象，采用规范清晰的招聘程序。完善培训体系，建立员工发展制度，引导人力资源开发。
对人员的主动引导，协调人员的个人能力发展与公司需要。在公司制定职能人员发展途径、设计人员发展途径、营销人员发展途径以及工人的发展途径，引导各类人员按照公司要求不断提高自身能力。
人力资源分析
文中主要通过与经理和部分员工的访谈总结反映出的有关培训需求和员工发展方面的信息来直接揭示出培训和员工发展工作中面临的问题。2006年的培训月推行取得了较好的员工培训意识，目前公司已经具有一定培训文化的基础，培训的重要性与内在意义已获认同。
目前问题主要体现在：培训缺乏系统性；缺乏对培训的需求分析；培训内容老套，培训方式单一；缺少评估和反馈环节；缺少员工职业生涯规划。
目前尚缺完整的培训体系。培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能。公司的培训分为两个层面，一是部门层门的培训，主要是以专业知识为主、培训方式为会议交流分享。二是公司层面的整体培训，由人力资源部牵头组织的培训。
由于没有形成完整体的培训规划，更多的表现为“点对点”的零星培训，缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，培训效果欠佳，不能够很好的满足要求。缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目标，工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感。
㈢ 如何提升HR的专业度
美国人力资源管理协会董事会主席弗朗西斯·贝蒂曾说过：最成功的企业，永远是那些员工们了解企业发展的方向，并清楚他们应如何为实现企业的战略目标做出自己的贡献。人力资源部门是企业一个非常重要的部门，作为HR必须要熟悉企业的业务。而要想成为一名人力资源专家，时代光华认为必须从上到下，从里到外非常了解你的企业，这样他的工作才能取得成绩。 HR还必须本着道德和诚信来做人力资源工作。目前所面临问题是，如何平衡企业的发展方向与员工业务发展需求，二者可能会有所偏离。这就需要HR在沟通过程中的诚实和正直。企业一直在发生一些变化，员工们需要了解这些变化以及这些变化将如何影响到他们。 人力资源专家每天都要面临的最大挑战之一即是，你必须从现在开始了解企业未来三到五年的走势。着眼于未来应如何规划目前的管理工作？你可以通过告知员工企业的发展方向来做到这点，帮助他们了解并思考配合企业的未来发展方向，他们该为自己和家人如何工作。 有的HR抱怨公司的老板不重视HR，事实上所有的重视都是要靠自己争取的，只有也只能是当HR对业务的贡献和其它业务部门一样重要时你才可以得到老板的重视。重视与否总是与价值相对等的，一个不理解业务的需求，不以业务为导向的人力资源是注定不会得到老板重视的。 因此企业要重点培训HR的专业度和价值，所谓忘掉自己的专业，是指总是从业务的角度来看待问题，比如招聘与培训在业务看来是同一个问题的两个方式，同一个问题即人才的获取问题。区别在于一个是长期的，而另一个是短期的方式而已，明白了这一点就会知道，HR的专业分工在业务看来是没有必要的，也正是因为这样，下一代的HR管理，应该不再是以功能来划分HR的工作，而是以端到端的业务流程划分为依据，而流程将是基于业务的需要而存在的。 HR的功力既体现在深度上，也体现在广度上，因此，HR要不断提升自己，还要不断提高增速。HR要不断请教他人，不断学习、思考，尽量做通所有模块并涉足尽可能多的行业，以适应不同类型的管理模式，以及利用各种机会，充分了解企业业务运营模式的全貌。如同管理不仅仅是一门科学更是一门艺术一样，人力资源管理也没有所谓的最佳模式可供参考，人力资源管理必须考虑什么样的方式是最合适的，而这个合适一定是建立在本企业和本行业基础上的。 差异化将成为企业战略的核心关键，人力资源的定位永远不能离开所处的行业，以及在行业中所处的地位，忘掉自己的所谓专业，不要把自己定位于一个业务伙伴，而是真正承担起决定业务成败的关键因素，把自己当成业务的一部分，从差异化中获取优势，这样将获得真正的力量。
㈣ 如何提高人力资源专业水平
1、切实转变传统观念，重视人力资源管理
在传统的企业管理中，人力资源管理部门扮演的是尴尬的角色。企业关注的热点是直接为企业创收的销售、市场等部门，认为他们是企业发展的根本，将人力资源管理部门置于后勤辅助的地位。随着社会经济的飞速发展，企业间的竞争日益突现出人才竞争的特点。因此，企业的人力资源管理水平影响着企业的发展，各企业渐渐将人力资源管理提上重要日程。
这里必须要做好以下几点：首先，要树立大人力资源观。把人力资源管理工作提升至战略高度。从企业发展的实际状况出发，中小企业不可能像大型企业那样拥有雄厚的资金作为战略投资，也不可能花费大量的资金和精力，建立完善的人力资源管理体系。但是，中小企业要兴旺发达，实现可持续发展，必须切实从战略高度来规划人力资源管理，使人力资源管理体系具有与企业战略相适应的灵活性；其次，要建立一个适应企业发展的人力资源管理机构，充分发挥其在选拔人才、留住人才、发掘人才、配置人才等方面的职能。这样，才能有效地避免关键人员跳槽带来的被动局面。同时，要在建立健全机构的同时，配备高素质的人力资源管理队伍，积极推动中小企业人力资源管理水平的整体提高。
2、加大整体投入，保证人力资源的硬软件建设
加大对人力资源管理的投入，包括资金投入、专业人才投入、配套体制建设等。企业在充分认识人力资源管理重要意义的同时，要付诸实际行动，加大对人力资源管理的资金投入，并设立专门的人力资源管理岗位，配以专业人才。
此外，健全的制度支撑是人力资源管理的根本，企业应当结合现代企业管理体制的要求，结合企业自身情况建立健全人才吸收、人才培养、岗位设计、薪酬管理、绩效考评等人力资源管理制度，以便从制度上保障企业人力资源为企业服务。
3、创新管理方式，实现人力资源的信息化管理
人力资源信息化管理是将信息化的管理技术运用到人力资源管理的方方面面，如招聘、培训、考核、薪酬、绩效等等，以实现提高人力资源管理的效率、优化管理模式，降低企业人力资源管理成本的目标，同时及时准确获取市场人才及经营信息，提升企业整体竞争水平，促进企业的进一步发展。人力资源管理信息化已经成为企业管理改革的发展方向和趋势，是企业求进步、谋发展的必要选择。
4、强化激励机制，充分激发人的积极性和创造性
人力资源激励措施可以有很多种，企业在采用什么样的激励措施时应该考虑到问题的多样性和员工的具体需求。物质激励是最普遍的最有效的一种方式，员工在固定薪金的基础上可以根据自己的努力得到物质奖励，对于工薪阶级来说这是一种有效的激励措施。但是，对于一些高层的管理阶层来说，他们更看重的却不是可以得到金钱奖励，在这种激励措施面前他们往往表现不够积极主动，这就需要更多形式的激励机制。例如福利激励，奖金等金钱激励只是固定的数额奖励，而福利则是长期的，它有时更能体现人文关怀，给员工提供免费旅游、保险、房贷无息等政策激励措施可以促使员工保持工作热情，积极向上；业绩和岗位激励，这种激励措施是针对员工提升自己职位的需要提出的，通过对一些表现良好的、业绩达到企业最佳标准的员工进行岗位升职的奖励，同时也会注重员工的创新精神，对创造性的工作给予肯定和奖励，使员工的积极性和创造性得以充分激发。
5、搞好企业文化建设，助力人力资源管理
企业文化建设对人力资源管理的作用主要表现在导向性、激励性、凝聚性和规范性等方面。一个优秀的企业，不仅仅是通过严格制度规范来实现对员工和企业的规范，而是通过优秀的企业文化融入到员工的实际工作和生活中，使得员工时刻以先进的、优秀的价值标准评判和约束自身行为，从而实现企业和自身发展的双赢。很显然，后者发展模式较前者有着更高的主动性、更好的实践性与更高的落实率。可见，企业文化建设对人力资源管理有重大的意义。
因此，要从以下几方面搞好企业文化建设，助力人力资源管理。首先，在企业招聘和新员工培训中，要加强对企业文化的宣传教育。在企业的招聘宣传中有意着重表现企业的文化建设，着力寻求同企业文化相吻合的优秀人才。在新员工的培训过程中，要强调对企业文化的宣导和培训，强化企业文化意识，有效发挥企业文化对人力资源的影响；其次，在薪酬管理和绩效管理中，适当地引进企业文化的管理模式。企业可以将企业文化管理的结构纳入绩效考评的范畴，将企业文化建设作为影响绩效和薪酬的评价因素，以企业文化为指导，制定与之相适应的考评制度，将企业文化有机地融入到实际的工作当中；再次，在制定企业相关人力资源制度中，积极融入企业文化的价值取向。企业在人力资源管理制度建设中，应当将企业文化融入制度当中，制定人性化、高价值取向的规范体制，使员工切实感受到企业文化的好处，从而更好地学习和应用企业文化，发挥企业文化的积极作用。
综上所述，企业人力资源管理是增强企业核心竞争力、促进企业可持续发展的重要举措。企业只有充分认识到人力资源对企业的关键性影响作用，并科学合理地加以利用，才能够提升企业的整体管理水平，促进企业的不断进步和发展，从而实现企业利益最大化的目标。
㈤ 如何提升hr的专业素养
（1）HR的自我修炼
首先是自我修炼，自我修炼分为三个小部分：
第一是自我学习，而不是一定要等着公司安排或培训你；
第二要积极实践，而不是停留在知识、了解的层面；
第三是查漏补缺，能及时反思和自我优化。
先说自我学习，没有一个好的导师，自学，会陷入知识的汪洋大海，导师，有两个，一个是外在的，就是能对你哼哼教导的人；一个是内在的，他可以帮你分析优劣势，及时给你建议，纠偏你的学习和应用实践。
我们常说，学以致用。
如果你有一个良好的心态和积极地、放空的学习认知，任何问题、都可以引导你进步，如果你缺乏积极心态，那么别人给你的意见会让你理解成指责或批评，所以，佛说，求人不如求己。你必须得清楚为什么而学习，千万不要说“为了解决问题而学习”，解决问题是你达成职业目标的台阶，这样你就可以放大自己的格局。
再说积极实践，任何理解，学习，都要通过使用、操作，才能内化为你的知识，而不仅仅是知道或了解，那样永远会停留在眼高手低的程度。说起来头头是道，操作起来手忙脚乱，这样的HR就是不专业的。实践，就会有受挫，会失败，这不能怕，更不能裹足不前，而是要小心求证、仔细规划、耐心沟通和推荐。
最后是反思和优化，为什么达摩要面壁九年呢？因为他要通过面壁，规避所有外界干扰，静思内心，反思，也要通过行动才能印证反思是否有效，这就是自我修炼三步骤：学习、实践、反思。
（2）迎难而上寻求突破
这个迎难而上，就说到我们当前的工作。
1、想办法解决本企业的HR系统问题，HR的六大模块，那么怎么做呢？给你们几个小方法。
第一个方法是注意积累和人有关的所有数据和信息，然后通过综合分析评估后，定期提交报告，让老板知道公司里因人的问题带来的损失；跟老板说谁谁离职了，调岗了，老板不会特别关心；但是和老板说成本、效益、利润，绝对会引起注意；关键是，HR如何能将这些数据转换为足以引起老板主义的分析信息，这就是HR的专业性之一啦。这个方法里面有很多东西，比如如何采集数据、如何分析解读数据、如何编写报告等。
第二个方法是典型事件法，因为劳动局、员工伤害、客户惩罚等典型事件，来震动老板。有时候，甚至可能会适当地夸大一下风险，让老板了解风险的存在以及发生的概率，这样，老板会重视到你的关切，所以，你打算解决什么问题，就要关注相应的典型事件。其实，因为你不知道这个事件会跟企业的人力资源的什么问题关联，所以，只是把这个事情处理了，却没有深挖其根源以及杜绝后患。
第三个小方法是借力使力，如果你是各个部门的良好的伙伴，各个部门会把他们部门的问题，委托给你，让你去跟老板说，本来，这个问题，可以是各部门自己解决，你完全不用搭理。但换个角度，如果你真的帮各部门解决了问题，那么各部门是不是会更愿意信任你呢？
这样，你就有更多机会获得各部门的信息了，而你的事情，各部门也会积极配合。关键是，你如何解决各部门的问题？因为对各部门而言，你是局外人，那么你来说一些事情的时候，就可以把问题的根源带出来，分析给老板，比如，生产部认为生产人员的操作问题是生产效率最大的瓶颈。
生产部希望你安排更多培训的时候，你可以跟老板建议，为培训配套一些资源，如奖励或补贴，以及适当地时间调整。那么，老板认为你考虑的周全，而生产部也解决了员工培训的问题。因为部门经理肯定知道培训是有好处的，只是员工参加的积极性和参训后的效果，是生产部是否支持培训工作的一个顾虑，通过老板，既解决了生产部人员参加培训的积极性，也让老板了解了培训带来的价值，同时也让人力资源工作得到落实。
三个小方法：数据说话、典型事件、借力使力。但千万要注意，避免自己过多的陷入事务性工作，一定要留下时间思考、规划、沟通。
（3）学会沟通与消除障碍
沟通最重要的，一个是换位思考，一个是找准信息的关键，要能站在对方的角度沟通。我们简单的说几点：
1、换位思考，从对方的角度表达，让对方感觉是为他着想；
2、要有充分的信息，在沟通之前要做好充分的准备，使沟通更有精准的表达，以及达成目的；
3、要盯紧沟通目标，中间切勿分散话题，扩散了沟通信息，就不会很快速的达成一致；
4、一定要有结果。沟通完了，达到什么效果，必须很清晰。
做HR工作，会遇到很多障碍，比如老板支持度不够，各部门配合度不够，经费不足，员工太忙碌不能积极参与，员工太挑不好对付等等，消除障碍的最大表现就是HR工作更加顺畅，所以，要密切关注所有影响HR工作效率的事件、信息、状态，把这些记录下来，就有了数据统计分析的基础。
也就是，消除障碍的第二个方法是数据分析，基于客观数据的表达，谁都无法否认。消除障碍的第三个方法，是让对方认为配合完成一件事情，对他有好处，那么，作为一个专业的HR，要能做到具备基础知识之后的职业素养，能作为老板的智囊；还要能自我修炼，做到自我反思与持续提升。然后，能够通过迎难而上的解决问题，来实践自己的能力提升。最后就是通过消除障碍，不断的提高自己的专业度。
㈥ 如何解决企业人力资源匮乏问题
解决企业人力资源匮乏问题可以从以下几个方面着手：
要多渠道、大范围、多种方式相结合的招聘。
留人：针对人员流失的各种原因采取有效手段，留下能留的人。
储备人：针对关键岗位，定期定向储备人才。
培训人：多展开有效培训，一人多技能，多岗位轮训轮岗，关键时刻用得上。
工作流程合理化、工作内容程序化、标准化、简洁化。
自动化、机械化设施的增加。
产品创新，引入高新技术、高知识含量产品、淘汰劳动密集型产品。
自主品牌。
㈦ 人力资源不足时的解决方案和人力资源过剩时的解决方案有哪些
1.现代人力资源管理中，“以人为本”的理念是指
A.把人当成“上帝”，一切都服从、服务于“上帝”
B.把人当成组织中最具活力、能动性和创造性的要素
C.坚持群众路线，尊重群众意见
D.关心员工生活，提高员工物质文化生活水平
2.“深入工作现场，能比较全面地了解工作情况”是以下哪种工作分析法的优点 A.写实法 B.观察法 C.问卷法 D.参与法
3.由于人力资源管理正在向着战略性的方向发展，在人力资源管理领域中发展最为迅速的是
A.人力资源规划 B.人力资源成本管理 C.人力资源开发 D.人力资源绩效管理
4.对组织内部人力资源供给的预测，常用的方法有：马尔可夫分析法、档案资料分析法和
A.趋势分析法 B.管理者继任模型 C.德尔菲法 D.回归预测法
5.某公司今年离职人员数为30，而今年在职人员的平均数为150，那么，该公司的人员变动率是
A.20% B.10% C.15% D.25%
6.我国组织目前面临的一个重大问题是
A.人力资源过剩 B.人力资源浪费 C.人力资源不足 D.人力资源管理不当
7.当职位空缺有许多种，而且在某一特定地区内又有足够的求职者的情况下，应该使用以下哪种招募形式
A.报纸 B.广播电视 C.杂志 D.招募现场的宣传资料
8.在人员甄选活动中，对一个人所学知识和技能的基本检测称之为
A.能力测试 B.人格测试 C.成就测试 D.兴趣测试
9.在人力资源规划中，为了保持组织在中、长期内可能产生的职位空缺而制定的人力资源规划称为
A.人力分配规划 B.调配规划 C.晋升规划 D.招聘规划
10.世界上第一个兴趣测验量表是
A.斯特朗男性职业兴趣量表 B.比奈－西蒙量表
C.库德职业兴趣测验 D.爱德华个性偏好量表
11.用轻的秤砣冒充重的秤砣会造成
A.随机误差 B.系统误差 C.信度变化 D.效度升高
12.下图反映的是
A.信度高效度高 B.信度高效度低 C.信度低效度低 D.信度低效度高
13.考核绩效中最简单也最常用的工具是
A.图表评定法 B.交替排序法 C.配对比较法 D.强制分布法
14.360度考核所面临的最大难题是
A.信度 B.效度 C.可接受度 D.完备性
15.失业保险所属的员工福利类型是
A.企业福利 B.法定福利 C.生活福利 D.有偿假期
16.人力资源管理的一个基本假设就是，企业有义务最大限度地利用员工的 ，并要为每一位员工都提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。
A.能力 B.知识 C.工作时间 D.积极性
17.将人的资质作为确定等级结构主要依据的薪酬模式为
A.计件工资制 B.绩效工资制 C.技能工资制 D.职位工资制
18.目前在激励员工方面应用最普遍的员工所有权形式是
A.员工持股计划 B.股票期权计划 C.收益分享计划 D.利润分享计划
19.作为决定培训需求起始依据的是
A.任务分析 B.绩效分析 C.培训计划制定 D.前瞻性培训需求分析
20.成人学习的最好方式是
A.老师传授 B.老师传授为主，自学为辅 C.被动学习 D.自我学习
21.巴甫洛夫通过教会狗听到铃声后做出分泌唾液反应的研究得出的理论是
A.经典条件反射理论 B.操作条件反射理论 C.社会学习理论D.有限条件反射理论
22.人与职业相匹配理论的提出者是
A.斯金纳 B.巴甫洛夫 C.霍兰德 D.帕森斯
23.企业文化的中心内容是
A.控制行为 B.尊重人 C.提高绩效 D.品牌认同
24.绩效反馈最主要的方式是
A.绩效面谈 B.绩效辅导 C.绩效沟通 D.绩效改进
25.企业文化的灵魂和企业的旗帜是
A.企业哲学 B.企业价值观 C.企业精神 D.企业目标
26.第一个把人力看做资本的经济学家是
A.舒尔茨 B.阿奎那 C.亚当·斯密 D.李斯特
二、多项选择题（本大题共5小题，每小题2分，共10分）在每小题列出的五个备选项中有二至五个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选、少选或未选均无分。
27.现代人力资源管理不仅强调通过制度进行管理，更重要的是通过 进行管理。
A.文化 B.方法 C.思想 D.政策 E.技术
28.下面的表述中哪些是人力资源规划的作用
A.人力资源规划是组织战略规划的核心部分
B.人力资源规划是组织适应静态发展需要的重要条件
C.人力资源规划是各项人力资源管理实践的起点和重要依据
D.人力资源规划有利于控制人工成本
E.人力资源规划有利于调动员工的积极性
29.选拔性测评的特点有
A.强调区分性 B.强调客观性 C.带有调查性 D.具有概括性
E.结果可以是分数也可以是等级
30.影响组织中员工福利的因素很多，除政府的政策法规及医疗费的增加外，还有
A.社会的物价水平 B.劳动力市场的状况 C.竞争对手的福利状况 D.人员保护的必要 E.企业的经济实力
31.员工业余自学主要指员工利用业余时间参加的
A.自费学历教育 B.自费进修 C.外派培训 D.自费培训
E.自费职业资格或技术等级考试
第二部分非选择题（共64分）
三、名词解释（本大题共5小题，每小题3分，共15分）
32.人力资源 33.工作分析 34.绩效辅导 35.薪酬调查 36.案例分析法
四、简答题（本大题共5小题，每小题5分，共25分）
37.与自然资源相比，人力资源有哪些特点？
38.简述一个良好的绩效计划的内容。
39.简述绩效信息的收集方法。
40.简述榜样对个体产生影响的过程。
41.简述员工福利计划的实施。
一、单项选择题
1.B 2.B 3.A 4.B 5.A 6.A 7.B 8.C 9.D 10.A 11.B 12.C 13.A 14.A 15.B 16.A 17.C 18.A 19.A 20.D 21.A 22.D 23.B 24.A 25.C 26.C
二、多项选择题
27.ABCE 28.ACDE 29.ABE 30.ABCDE 31.ABDE
三、名词解释
32.人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。它应该包括数量和质量两个方面。人力资源作为国民经济资源的一个特殊部分，具有以下七个特点：不可剥夺性、时代性、时效性、生物性、能动性、再生性以及增值性。
33.工作分析是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。
34.主要包括两方面的工作：持续沟通和信息收集。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，在绩效实施阶段主要通过沟通完成两方面的工作：计划跟进与调整、过程辅导与激励；信息收集主要是为了下一步的绩效考核积累信息，主要的收集方面有观察法、工作记录法、关键事件法、相关人员反馈法。
35.薪酬调查就是某些权威机构通过抽样的办法，针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查，以提供关于某个职位的薪酬数据。
36.案例分析法是把实际中的真实情景加以典型化处理，编写成供学员思考和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高学员分析问题和解决问题能力的一种方法。
四、简答题
37.人力资源作为国民经济资源中的一个特殊部分，与自然资源相比，具有以下几个主要特点：
（1）不可剥夺性。人力资源属于人类自身所特有，具有不可剥夺性。这是人力资源最根本的特征。
（2）时代性。人力资源在其形成过程中受到时代条件的制约，而且他们只能在时代为他们提供的条件前提下，努力发挥其作用。
（3）时效性。人力资源的形成、开发、使用都受到时间的制约和限制。与自然资源不同，由于人力资源在不同的年龄阶段有着不同的生理和心理特点，所以对人力资源的开发使用要用当其时。
（4）生物性。人力资源存在于人体之中，是一种活的资源。
（5）能动性。自然资源在开发过程中，完全处于被动的地位，人力资源则不同，可以根据外部环境的可能性、自身的条件和愿望，有目的地确定活动的方向，创造性地选择自己的行为。
（6）再生性。一般而言，自然资源大部分属于非可再生资源，而人力资源在劳动过程中被消耗之后，还能够再生产出来。
（7）增值性。人力资源不仅具有再生性的特点，而且其再生过程也是一种增值的过程。
38.通常，一个良好的绩效计划应该包括以下的内容：
（1）员工在本次考核期间需要达到什么样的工作目标？
（2）达到目标的结果是怎样的？期限有何安排？
（3）如何评价这些结果是好是坏？
（4）如何收集员工工作结果的信息？
39.绩效信息在绩效考核中发挥基础性作用，信息收集是一项细致、系统的工作，收集方法包括：
（1）观察法：即管理人员直接观察员工在工作中的表现并形成记录。
（2）工作记录法：员工在完成工作的时候常常需要按规定填写原始记录，这些记录可以在一定程度上体现员工工作目标的完成情况。
（3）关键事件法：就是对员工在工作中的特别突出或异常失误的情况进行记录。关键事件的记录有利于管理人员对下属的突出业绩进行及时的激励，对下属存在的问题及时反馈和纠正。
（4）相关人员反馈法：管理人员不可能完全靠自己的观察留意收集信息，员工在工作的过程中相当多的时间是和其他的相关人员接触，因此要注意让相关人员提供信息，比如客户、项目小组成员、相关部门的主管和员工等。
需要注意，所有的数据记录和收集都一定要以绩效为核心。
40.榜样对个体的影响包括四个过程：
（1）注意过程：只有当人们认识并注意到榜样的重要特点时，才会向榜样学习。人们倾向于最受那些有吸引力、反复出现、人们认为重要或者与自己相似的榜样的影响。
（2）保持过程：榜样的影响取决于当榜样不再真正出现时，个体对榜样活动的记忆程度。
（3）动力复制过程：个体通过观察榜样而看到一种新行为后，观察必须转化为行为。这一过程表明个体能够执行榜样的活动。
（4）强化过程：如果提供了积极的诱因和奖励，将会激发个体从事榜样的行为。人们对被强化的行为将会给予更多的关注，习得的更好，表现的更频繁。
41.员工福利计划的实施，主要需要做好三方面的工作：
（1）员工福利计划的宣传及沟通：在向职工介绍和宣传福利政策和内容时，可以通过印发福利手册的方式，详细讲述本企业福利的基本内容、享受福利待遇的条件和费用的承担等问题。应有专门的机构（可以是常设的，也可以是临时的）定期开展讨论会，收集员工中对福利管理的不解之处，并及时给予解答，避免由于沟通不畅而出现的矛盾。同时，要注意收集同行业其他企业的福利制度，完善本企业的福利计划，结合其他企业的现实向员工介绍本企业的福利制度，扩大关于企业薪酬竞争力的讨论范围。要充分利用企业可用资源，如企业网等及时掌握员工的看法、意见，并给予合理的答复，帮助员工理解福利安排和选择的细节等问题。
（2）审查和帮助员工获得福利待遇：员工申请享受规定的福利待遇时，福利管理者应该按照既定的福利政策和计划，审查员工资格，向不符合条件的申请者做出解释；对审查合格的申请者，应为其或协助其办理相关手续，帮助员工获得自己应享有的福利待遇。
（3）节约开支，降低福利成本。为了提高福利服务效率，减少浪费，许多企业进行了改革。采取的手段主要有：①由员工自己承担一个规定数额的费用，只有员工的支出超过这个规定数额时才开始享受福利。②由员工承担部分购买福利的费用。③规定员工个人享用福利的上限。④对不同的员工区别对待。⑤认真审查员工申请享受福利的条件，严格控制福利享用的条件。⑥实行员工福利成本控制政策。⑦与福利的提供者进行认真的谈判和协调，降低购买福利的成本，审查医院或其他服务单位收费的合理性，或将计划实施方案进行竞争性投标。
㈧ 如何解决业内人力资源储备不足的现状
1、加班加点，延长目前在职在岗员工的工作时间，以增加劳动力的供给
在生产制造型企业中，加班加点是一种非常有效快速扩大产能的方法，能够有效的解决劳动力的供需矛盾。但是在加班加点的过程中，要适当安排职工休息，确保职工的身心健康，并按照相关法律法规支付劳动报酬，降低企业在经营管理过程中的法律风险。
2、外部招聘，从企业外部招聘一定数量的人力资源，包括构建校企合作关系，在企业生产旺季，同学校沟通联系安排学生进行实习，快速填补劳动力缺口；招聘兼职和非全日制用工，通过中介机构和求职网站或者广告媒介，快速补充兼职、短期劳动力；根据企业的生产经营实际情况，提前做好人力资源规划，尽早做好人力资源储备工作，确保在生产旺季有足够的劳动力供给。
3、劳务派遣，需找合适的劳务派遣公司，签订劳务派遣协议，快速填充企业人力资源需求的缺口；针对当前人力资源现状，进行科学合理的课程设置，进行工作技能培训，以提升当前岗位员工的生产效率，增加产能。
4、对现有的生产工艺、生产流程，进行流程优化改进，对相关技能操作进行合理的拆分，快速降低对岗位从业者的技能要求，以便快速补充相关岗位的人力资源需求。
社会人力资源供给规律：岗位要求越高，整个社会能够提供的有效供给就越少，因此，通过流程研究，使流程进行合理的分拆，使劳动者进行分工协作可以快速的完成生产任务。
5、业务外包，对于非主营业务的一些生产经营任务外包给其他企业，减轻企业对于劳动力的需求数量，以确保企业的经营效益。
在企业经营管理过程中，如何有效的借助社会资源为企业服务，是企业经营管理者思考的方向，某些临时性、非主营性的业务，或者自身资源和能力的限制没办法做好的非核心工作，巧妙的使用其他企业单位提供的专业的服务，是企业发展的不错选择。
6、从企业内部其他劳动力富余的岗位调集人力资源，引进新设备，提升生产效率，降低企业对人力资源的需求数量
实行内部员工临时性工作轮换，通过在薪酬福利政策上的鼓励性政策，激发公司内部员工的流动性，增强空缺岗位的快速补给；通过引进先进的生产设备，改进生产工艺，优化生产流程，进行综合全方位多种方式方法同时使用，以便增强企业人力资源供需矛盾的解决。
㈨ 人力资源中，人力匮乏怎么处理
最近与几位企业家交流，他们总说自己公司人才匮乏。的确这是企业的一种普遍想象，也是制约企业发展的瓶颈。如果企业缺乏比较专业的人才，如果人力资源总监、财务总监、专业技术人才，尤其是新上项目的人才，这可以理解，如果是缺乏自己多年经营的技术人才或管理人才，就说明企业家本人有问题了。
一、企业对重要人才存在的问题
1、企业的发展过程中没有注重培养人才。企业规模大了，钱赚得多了，很多老板以为只要有人就可以了，不需要培训，也不注重人员的培训和培养，到了一定规模，觉得很累，需要人才了，发现没有合适的人可以用。
2、没有有意识的进行人才储备。很多的老板以为增加人员，就是增加成本，不愿意储备人才，等到主要岗位上的人一旦离开，便乱了阵脚，都是没有储备人才的结果。
3、本来就是人才没有当成人才。有些完美型性格的老板始终都认为自己的员工不优秀，有些骨干离开后却干得很好，很受重用，这很值得老板们深思。如果老板对人要求太高了，永远找不到自己理想的人才。因为这个世界上就没有理想的人，只能将就着用，多看优点。
二、改变对人才的认识
1、什么样的人才是值得重用的人才
能够对企业的现在和未来做出贡献的人，才是有用的人才。这是以结果为导向的人才观。不论一个人对企业多么忠诚，如果对企业的贡献小或没有贡献，也不能重用。
2、所有的有能力的人都有不足或问题
所有的人才都有缺点，都有脾气，往往能力越强的人，个性越强。这就需要老板们看人要多看优点，多看贡献，包容缺点和毛病。用人，关键是用好那些有缺点和毛病的人。
3、人才的种类
（1）技术型：这类人性格内向，喜欢独立思考，做事谨慎细致。他们出于自身的个性与爱好考虑，往往并不愿意从事管理工作，而是愿意在自己所处的专业技术领域发展。
（2）管理型：考虑问题比较理智，善于从宏观角度考虑问题。这类人有强烈的愿望去做管理。管理型人才的能力包括三方面：一是分析能力：在信息不充分或情况不确定时，判断、分析、解决问题的能力； 二是人际能力：影响、监督、领导、应对与控制各级人员的能力；三是情绪控制力：有能力在面对危急事件时，不沮丧、不气馁，并且有能力承担重大责任，而不被其压垮。
（3）创造型：这类人思维活跃、点子丰富。他们需要建立完全属于自己的东西，或是以自己名字命名的产品或工艺，或是自己的公司，他们认为只有实实在在的事物才能体现自己的才干。
（4）销售型：这类人具有强烈的企图心和成功的欲望，有激情、又闯进，有不怕拒绝的恒心。
（5）安全型：有些人最关心的是职业的长期稳定性与安全性。他们为了安定的工作、可观的收入、优越的福利与养老制度等付出努力。
（6）复合型：这类人懂得很多，性格比较温和，考虑问题比较全面，在公司的多个部门工作过，而且做得都很好。这种人做到中层以上，如果很努力的话，就容易培养成总经理。
三、如何应对人才匮乏。
1、加强培训
随着企业的发展，人员的增加，对人员的素质要求必然会更高，这时候就要加强员工的培训，尤其是中层干部的培训，从培训过程中发现人才。培训的形式有很多种：
一是内部教师或外聘老师进行当面授课。内部培训师可以自己备课，也可以到外部参加培训班后回来培训没参加的人。内部培训师要经常的学习。
二是编写教材自学。企业的各部门自行编写培训教材，分发给员工，员工自行学习。
三是看讲课的视频。可以买一些培训视频，组织集体或单独观看，看完写作业。
四是模拟演练。针对销售人员的培训，可以先学习理论和方法，然后组织人员做角色扮演，逐一进行模拟演练，以加深技能的掌握。要反复的训练，训练娴熟后再到市场上销售。
五是师傅带徒弟。对操作技术性比较强的岗位，需要每个学员配备相应的师傅，一对一进行培训，手把手的教，掌握的会顾更快。
培训过后一定要考试，没有考试，就不会有好的效果，而且培训前就要告诉学员考试。考试的方式有闭卷考试、模拟考试、和面试三种。
2、外部引进
有些人才很难近期培养出来，就需要到社会上招聘。可以通过网络招聘、广告招聘、朋友介绍、猎头招聘。对于高级管理人员，想了很多办法都找不到，可以采用猎头招聘。猎头招聘的费用一般为年薪的25—35%之间。支付给猎头公司的费用和应聘人员的交通和住宿费用一般由企业承担。
3、人才储备
除了外聘，企业应重视培养储备管理人才。通过会经过严格审慎的招聘程序，甄选出最具潜力的人才，并加以严格培训，充实储备干部成为专业经理人所需要的一切能力和技能。
1、建立储备人才库
企业要为每个储备人员建立详细的个人发展档案，以便清晰、直观地掌握储备人员情况，并随时对储备人员做出补充或调整。档案内容除涵盖性别、年龄、学历等基本要素外，还应包括本人性格特点、职业特长与不足，员工希望的发展方向、可能适合的岗位及为达到该岗位要求而需要的历练时间等等。一般情况下，员工要在本职工作岗位上任职两年以后，才能考虑晋升或调岗。
2、量身定做培训计划
企业可以根据储备人员的素质能力特征、绩效差距、拟聘岗位特点将储备人员进行分类，先制定出通用性、一般性的提升培训计划，如管理人员沟通能力、组织协调能力、执行能力的培训；营销人员销售技巧、谈判技巧的培训等。在条件许可的情况下，可以考虑辅以轮岗、助理、外送培训、工作丰富化、工作扩大化等方案，使储备人员所需具备各项技能得以快速的提升。
3、考核评估，动态优化
在培养过程中企业要加强对储备人员的考核评估，如储备人员普遍提升效果不理想，则应及时召集相关人员修改调整培训方案；如个别人员提升效果不明显，则应加强对个别人员的针对性培训，对经过考核评估后发现确实因自身条件限制而不能有较大提高的，则应及时调整出局，以优化储备人员的整体素质。
相信企业通过以上方法的实施，人才匮乏的现象会逐步得到解决。
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㈩ 我国企业战略人力资源管理存在不足及改进建议
问题1：企业人力资源的战略意识不能有效的转化为战略管理能力，人力资源战略管理能力的缺失又使得 企业人力资源难以支撑企业核心竞争力的形成 解决： 1.企业家与经营管理团队的人力资源战略意识与思维,高层企业团队领导力的培育与开发（人力资源管理 的第一责任人是CEO，企业家的角色转型）。 2.构建具有战略意义的人力资源组织体系与人力资源决策机制与程序（董事会人力资源的责任承担与组织 设计，高层经营团队人力资源委员会） 3.企业研究和制定具有操作性的战略性人力资源规划（人力资源愿景与战略目标，实现愿景与目标的策略 、行动计划等） 4.全面提升企业人力资源专业职能部门的人力资源战略方案制定能力（人力资源管理者的战略伙伴角色与 战略管理能力建设） 5.战略性人力资源管理责任与能力体系的构建（目标责任、核心人才队伍、人才结构优化） 6.战略性人力资源规划的监控系统与绩效评估体系（人力资源战略的制度保障） 问题2：人力资源管理的权力驱动而非市场与客户价值驱动，人力资源管理责任能力体系的缺失导致人人 追逐经营职务与权力而非经营责任与能力，人力资源管理变革的行政驱动（人才政绩工程） 解决： 1.员工是客户，为客户提供人力资源产品与服务，构建分层分类的人力资源管理体制； 2.关注员工需求，强化与员工的沟通与知识经验共享系统的建立 3.从权力利益为中心到责任能力为核心的人力资源管理体系的建立 4.人力资源专业只能部门要从权力中心走向服务中心（客户服务导向与服务心态、员工服务体系的建立、 员工的权益保障与劳资关系中的人力资源部的价值立场） 5.持续提升人力资源职能部门人员的专业技能和服务能力 问题3：员工创业激情衰减，激励与动力不足，职业通道狭窄，单一的薪酬模式难以满足不同层次、不同 类型员工的需求；长期激励与短期激励的矛盾、当期收入与预期收入的矛盾；考核与薪酬脱节 解决： 1.以“人才价值本位”替代“官本位”，尊重人性，尊重人的价值。 2.提高人力资源管理产品与服务的组合和创新能力，通过人力资源机制与制度的持续创新，为不同层次、 不同种类的员工提供个性化的人力资源系统解决方案，实现人力资源产品与服务的精细化组合管理 3.为员工提供多元的价值分配形式（包括：机会、职权、工资、奖金、福利、期权、利润分享、学习、信 息分享、认可、荣誉等）。 4.开放多种职业通道。 5.人才的分层分类的管理与多样化的雇佣模式及激励模式 问题4：人才管理粗放，管理成本居高不下，人均效率与系统效率低下,冗员与人才短缺并存。 解决： 1.核心人才队伍建设。要依据人才对企业的战略性贡献以及人才的稀缺程度，区分企业核心人才，对最能 创造价值、决定企业核心竞争力的核心人才要进行有效的开发与利用。 2.优化企业内部人才结构，建立动态的人才优化配置机制与制度。 3.建立员工胜任力模型，提高员工适岗率，实现人与岗位的动态匹配。 4.建立多种职业通道，打破“官本位”、“学历本位”、“职称本位”，强化员工能力建设。 5.建立企业内生经验与知识共享系统，推进员工行为的职业化和工作的程序化、标准化、模板化。 6.依据企业核心竞争力的要求，培育和开发员工的核心专长与技能，建立分层分类的培训体系与分层分类 的培训效果评估体系，将培训需求与培训效果评估的责任延伸到一线管理者以及员工身上。 7.从单一的掠夺人才到致力于人才环境的优化。 问题5：基于系统效率的困惑。人力资源管理“头痛医头，脚痛医脚”，改革多动症。人力资源专业职能 模块各自为政，人力资源的业务难与企业的其他业务相互衔接，人力资源机制、制度不配套。 解决： 1.基于战略的人力资源管理系统的整合与管理（四大机制、四大支柱、六大系统、一个核心、一个最高境 界）； 2.牵引机制，竞争淘汰机制，激励机制，评价约束机制四大机制的引入，使人才始终处于激活状态； 3.科学化、系统化并具执行力的制度设计，保证机制的作用发挥； 4.面向客户的人力资源产品与服务流程设计，提高人才产品与服务的速度与效率； 5.创新人才管理技术，提升人力资源开发与管理的有效性及系统效率。 6.将人力资源与文化管理融为一体,创新文化管理，提高员工的自我开发管理能力 问题6：人力资源管理视野狭窄，职能封闭，难以适应企业价值链竞争的需求。 解决： 1.跳出人力资源系统看人力资源（视野决定思路、思路决定方法、方法决定出路，从out-in到in-out ） 2.人力资源管理为内外客户创造附加价值（服务对象的延伸） 3.注意力从企业内部转向企业赖以生存的价值链上，通过人力资源活动促使企业内外价值链各环节效率的 提升，人力资源管理行为延伸到、作用于企业价值链上的供应商和客户，如围绕价值链的人力资源培训开 发，把供应商、员工和顾客组合成价值链团队，以提高企业价值链竞争力。 4.基于价值链的人才组合与配置（人才策略联盟与合作） 5.人力资源外包与管理（人才租赁、人才代理、招聘外包、培训外包） 问题7：关注“选、用、育、留”，忽视“出”,人力资源系统滞胀 解决： 1.基于企业战略需求与岗位需求，确立企业人才退出标准。 2.内部劳动力市场的建立。 3.强化理念的整合和疏导工作。 4.退出方法的人性化和柔性化。 5.法律问题的关注。 6.退出方式的多样化（内部创业制度与主辅分流、待岗制度、轮岗制度、自愿离职计划、提前退休计划、 创业者的荣誉认可（职权退出、荣誉认可、待遇保留）、能力提升计划、自由转岗制度等） 问题8：以人力资本管理替代人力资源管理的误区，人力资本与货币资本的矛盾；创业型企业家与职业经 理人的矛盾；企业经营团队的选拔与激励。 解决： 1.人力资本管理与企业治理结构 2.创业型企业家与职业经理人的矛盾处理 3.企业的分享报酬体系的建立 4.企业经营团队的选拔与激励 5.企业的化人才短缺 问题9：全球人力资源竞争力不足，国际化人才短缺 解决： 1.全球视野的人力资源管理与国际化人才的开发与管理 2.跨国公司人力资源管理的本土化与本土企业人力资源管理的国际化 3.文化融合与跨文化管理 问题10：文化理念在天上飘，员工行为在地上爬；企业高层与中基层难以达成共识，组织与流程变革没有 触及到员工深层次思维方式与行为方式的改变 解决： 1.企业文化理念的系统整合与管理（华为基本法、新奥企业纲领，白沙文化发展纲要） 2.制定具有操作意义的企业文化建设规划： 1）基于企业的使命愿景确立企业的文化愿景 2）确立企业文化建设的战略目标与子目标 3）制定详尽的企业文化策略与行动计划 4）制定企业文化建设的绩效管理程序（文化绩效管理的主体和职能，年度文化绩效计划的制定、年 度文化绩效计划的监控、年度文化绩效的评估） 3.通过人力资源机制与制度的变革与创新，驱动企业文化建设（KPI指标与文化、用人标准与文化要求、