A. HRBP赋能，怎么去理解
HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。
啥是赋能？有一个英文叫enable，也叫使能，使HRBP能够担任HRBP的才调，这便是HRBP赋能，有两层含义：
1、名词用法：HRBP应当具有的才调规范，前置条件。
2、动词用法：HRBP抵达这个才调规范的一系列做法和动作。
HRBP赋能跟传统HRBP操练有何区别？
1、系统性
HRBP赋能更着重HRBP才调培育的系统性，包含才调规范的构建、人员选拔、才调生成、作业翻开，有关环节比照多。而传统操练一般更注重操练方案、操练方案与课程施行，比方不触及人才选拔。
2、前瞻性
HRBP赋能更着重才调培育的长时刻性，着眼于事务动态的改动，前瞻性的去培育HRBP的将来习气才调，培育方针灵敏多变。而传统操练一般更注重依据眼下疑问的处理，操练方针一般恳求明晰可量化
3、嵌入性
HRBP赋能具有强事务导向特征，恳求HRBP有必要严密贴合不相一同期的事务需要，以事务需要为导向去匹配人员的才调，导向性更明晰。传统操练恳求以操练方针为动身点，导向性没有那么明晰。
B. 国企和民企在人力资源管理上容易出现的问题是什么
如果是指人力资源管理各个专业领域的具体问题，一则是数量太多，二来很多问题并不是国企或者民企所独有，往往具有共性；如果从国企、民企的典型企业特征出发，探讨各自人力资源管理容易出现的普遍性特征（不一定是问题），是更为可行的视角。
伯特咨询在服务国企转型、民企崛起的实践过程中，切身感受到两者在人力资源管理领域的普遍性特征分别为：
国企：“管控”色彩浓，“服务”意识弱。对于大多数国有企业而言，其人力资源管理工作首重体系及制度建设，强调管理规范、控制得当，在应对人力资源管理的普遍性问题或需求、保障内部公平及安全等方面作用显着。但在企业变革发展速度日益加快，强调人力资源管理要能够“赋能业务或团队”，能够切实解决层出不穷的人力资源管理新命题方面，传统国企往往会表现得有点“力不从心”，在响应速度、方案质量、服务输出能力等方面暴露不足。
民企：重“应用”，轻“建设”。民企的人力资源管理工作受到发展阶段的影响很大，且集中在不利影响上。在业务快速发展阶段，企业的关注重心都在业务拓展及成长层面，对于人力资源管理工作的要求往往是做好基础服务、响应并解决业务部门的具体问题，不给业务部门增加负担等，导致人力资源管理工作多处于被动响应的状态，主动寻求建设和优化的举动往往得不到重视和支持。在业务发展出现瓶颈期、企业意识到管理滞后问题的阶段，貌似人力资源管理将迎来好时机，但实际上民企往往在该阶段考虑控制成本、保存实力。在投入有限的情况下，人力资源管理能够系统性建设或优化升级的机会也不大。久而久之，民企的人力资源管理从业者往往都表现出执行力强、解决具体问题的实践经验丰富等特点，但在人力资源系统化管理、整体价值升级等方面可能存在思路、经验层面的欠缺。
不过从近几年的演进情况来看，一方面很多传统国企在市场竞争的压力下，正在努力让自己“活跃”起来。在原有人力资源管理体系、制度较为完备的基础上，努力锻炼、提升服务意识和能力。另一方面，相当一批民企已经颇具实力，进入稳定发展的轨道，管理者在人力资源整体性的认知和意识上有了显着变化，带动这些民企的人力资源管理工作有了系统规划和建设的好机会。
C. 国企人力资源管理的含义，以及国企人力资源的特征
我国国有企业人力资源管理还在起步阶段，由于种种原因，实际工作中还存在不少问题，与发达国家企业人力资源管理还较大的差距，在实践中还亟待完善。
一、国有企业人力资源管理中存在的几个主要问题。
（一） 关于国有企业人力资源开发中存在的问题。
开发形式单一。
培训、交流等是人力资源开发的可靠途径，我国国有企业在人力资源开发上必须顺应转轨时期知识经济发展的潮流，在形式上有所创新，不应只局限于有限的几种开发手段。以培训为例，我国现有国有企业人员培训方式较为单调，各类培训班通常遵循讲授、讨论加活动的模式运作，缺乏必要的实验、锻炼等其他科学的培训手段；培训过程中忽视素质锻炼和能力提高的教育环节，更不重视心理训练。由于培训形式枯燥单调，重理论不重实践，忽视国有企业人员的年龄、心理特征，造成培训低效。
开发管理未科学化。
国有企业未充分认识到人力资本投资有利于可持续发展战略的实现未认识人力资源开发投资在国有企业的重要意义。国有企业人力资源开发资金投入上，往往未进行合理性分析与评估，资金使用未做到以节俭、实效为原则，未做到科学化。另外，培训人员往往理论与实践脱节，不能很好地联系国企管理实际。
3、 评估未社会化。
现行国有企业人员管理制度中并未确国有企业人员培训的评估事项，只是规定：培训机构通过结业考试评定受训者学习情况，有关部门颁发相应的培训证书，作为任职、晋升等依据。这种培训评估模式极易导致形式主义。开发评估应该充分发挥社会力量的作用，实行公众评估。
（二）国有企业人员考评中存在的主要问题。
考评标准不规范。
由于我国目前国有企业职位分类线条过粗，国有企业制定的考核标准各不相同，致使考核标准不规范、未量化，实际考评难以操作，考评结果准确度不高，考评客观上流于形式。
考评方法单一。
在国有企业人员考评的具体实施过程中，很多单位没有将考评方法结合起来综合运用，而是采取了单一的考评方法。很多国有企业忽视了对国企人员的平时考评或群众考评。这种单一的以领导考核为主的考评方法，有可能促成下属人员只知"唯上"的坏作风，只愿求得上级领导的赏识，只做领导能看得到表面文章，而忽视同事和群众的要求，不做扎扎实实的工作。
3、忽视定量考评。
国有企业人员考核只注重了定性考核，忽视定量考核。具体表现为很多国有企业考评标准未量化，忽视了贡献与能力的考评，导致吃"大锅饭"在国有企业内部盛行。
4、考评结果与使用脱钩。
目前很多国有企业对获优秀等次与称职等次的国有企业人员在奖金、晋级增资、晋升职务方面没有拉开档次，极大地削弱了优秀等次对国企人员的吸引力；同时，由于种种原因，很多国有企业不能实事求是地确认"不称职"等次，致使近90%的国有企业人员同处于称职一个等次，未能真正发挥考核的激励作用。
（三） 、国有企业人员选用中存在的问题。
、 国有企业人员选用权力过分集中。缺乏公开民主机制，很大程度上停留在神秘化和封闭式的状态。这种权力高度集中的用人体制不仅造成信息不畅，视野不宽，透明度差，渠道狭窄，难以全面、准确、客观地评价和使用每一个同志，而且容易产生任人唯亲的弊端。
、国有企业人员选用仍然主要靠领导相马制。人才能否被发现和使用主要取决于是否被领导者相中，这种被动状态遏制了广大人才自我发现、自我评价、自我推荐、自我展示的主动进取精神，从而造成了严重的人才资源闲置和浪费。能上不能下，能进不能出，既堵塞才路，又影响事业发展。
3、国有企业人员选用受论资排辈、迁就照顾等传统观念和习惯势力的影响。很大程度上不是因事设职，因职择人，而是因人设岗，因人设事；国企人员的升迁主要不是以实绩为准绳，而是以领导人的主观评价为依据，这就很难做到客观和公正，从而造成良莠不分，甚至颠倒黑白，优劣错位，严重挫伤广大国企人员的积极性。
4、国有企业人员选用基本上仍在人治的轨道上运行。缺乏法制化规范和科学操作程序。以用人标准而言，从理论上讲应当是德才兼备，缺一不可；客观依据应当是一重业绩，二重公论。而在实际选用的过程中，由于缺乏具体可行的操作规程，往往因领导人的素质而大相径庭。有的重德轻才，以德代才，以"好人"为标准，用了不少庸人；有的重才轻德，以才代德，以"能人"为标准，用了不少小人和坏人。
二、解决国有企业人力资源管理问题的对策。
（一）、解决国有企业人力资源开发问题的对策。
、 采购开发承担机构，实行购买培训。国有企业人力资源开发时，应向开发承担机构招标，与开发承担机构通过采购制建立起一种契约关系，直接影响、限制开发承担机构的行为，使开发服务质量受到强制性约束。购买培训的引入，使国有企业成为开发承担机构竞争投标的受益。
、 加强内部交流，提高岗位转移能力。一是国有企业内部交流应拓展到一般的国有企业人员。二是交流范围不妨扩大，规定一定期限内应达的交流面。
3、实行开发费用责任制，确保开发实效。对实行培训的国企人员在培训之前订立费用责任书，确定责任负担方式，将培训效果划分为不同档次，对于培训效果不佳、考核不合格者，应采取费用自负的形式，以示警戒。
4、开放开发过程，接受社会评估。要加强对培训结果的公众评估，国有企业人员工作质量是否提高是社会评价效果的标准。
5、建立学习型组织，促进持续开发。在国有企业内建立学习型组织，就是要实现个人开发、组织开发的结合。即既要考虑到国有企业人员个人的发展意志，让其有自由发展的空间和可能性，又要从整体的利益出发来考虑和观察问题，形成组织的凝聚力和向心力，培养国企人员的系统思考习惯，实现组织的开发。
（二）、解决国有企业人员考评问题的对策。
、建立科学的考评指标体系。国企人员考评中，应把定性考评和定量考评、贡献考评和能力考评有机结合起来，建立起科学的考评指标体系，只有这样才能使国企人员考评的内容和标准可以进行统一，真正把国企人员素质、智能和工作实绩等方面结合起来进行综合分析，减少人员考评的主观影响，增加考评的客观性，提高考评结果的准确性和科学性。
、切实提高各级国企领导对人员考评的重视程度。要依照规定对所有国有企业人员进行全面考评。将考评结果与使用挂钩，依据考评结果按照有关规定对被考评人员实施奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资等。只有这样，才能使广大国企人员重视考评，真正发挥考评应有的作用。
3、全面提高考评者的素质。考评者必须具有良好的思想品质、高度的负责精神、坚定的马克思主义立场、丰富的人事管理与行政管理以及国有企业人力资源管理知识和稳定的性格等等，只有这样才能保证考评结果的客观公正。
4、进一步完善国企人力资源管理制度体系。 必须真正建立起国有企业人员考评的有效制约监督机制，制定《国有企业人员考核监督条例》以及其他配套制度，对考核机构、考核人执行情况予以有效监督，切实从根本上、制度上保障国企人员考评的客观性、科学性和考评结果的可靠性。
（三）、解决国有企业人员选用问题的对策。
、 依制度进行管理，实现选人用人的法治化。首先，国有企业领导者要树立依制度管干部的观念，克服在人事工作中随心所欲的状态，一切人事工作都必须按规定办事。其次，加强用人失误的责任追究，落实选人用人责任制。
、 改变用人权力高度集中弊端，废止"暗箱操作"，促进选人用人的公开化、民主化。一是国有企业领导班子选人用人要实行民主集中制。实行这一制度有利于集思广益，减少用人上的失误，有利于防止和克服用人上的不正之风。二是充分走群众路线，变少数人选人为多数人选人。这样，不仅能使优秀人才脱颖而出，而且堵住了任人唯亲的门径。
3、 树立新观念，建立新体制，运用新手段，实现国企人力资源管理的现代化。
一是树立人力和人才是一资源的观念。二是建立新体制，变大锅饭机制为优胜劣汰的竞争机制。变"相马制"为"赛马制"，让优秀人才有用武之地。三是采用新方式，运用新手段。国有企业人力资源管理要从手工劳动转到运用现代科技手段上来。
D. 人力资源部如何提高在企业中的价值和地位
这个问题的说法很多，结合近几年的企业实践来看，人力资源部需要做好”两个转变“：
1. 角色转变：从”专业“到”伙伴“。对于公司领导层而言，人力资源部要发挥”战略伙伴“的作用，一方面能够从人力资源规划、储备层面，为战略决策提供重要支撑；另一方面则是能够有效承接公司战略，从人力资源管理体系、机制层面创造良好的战略落地条件。对于各级部门而言，人力资源部要发挥”业务伙伴“的作用，协助各级部门解决人力资源管理层面的棘手问题。
2. 行为转变：从”自己做“到”大家做“。行为转变与角色转变相辅相成，走出专业形象禁锢的人力资源部，更多地考虑如何让业务部门、专业部门广泛参与到人力资源管理工作中来。目前比较火热的HRBP、赋能一线等说法，其本质都是将人力资源管理工作从”独角戏“变成”舞台剧“。人力资源部提供好的理念、方法、工具、经验、机制，让人力资源管理工作无限贴近实际场景，解决具体问题。
上述”两个转变“有助于企业重新认识人力资源部的新价值，高价值部门自然会得到企业管理层的重视与肯定。
E. 公司变革中员工需要困难,公司如何赋能的
摘要 1.环境要求赋能。
F. 浅谈如何充分发挥人力资源在组织中的作用【急!!】
请参考：如何充分发挥国企人力资源的作用
张建忠
目前，人力资源不仅是企业最珍贵的资产，而且应该是唯一“动态的资产”。为此，盘活人力资源就是国有企业生存、发展、壮大的关键。那么，如何最大限度地发挥国有企业人力资源的作用呢？笔者结合工作实际谈以下几点看法。
首先，树立“大的人力资源观”，充分发挥人力资源在国有企业管理中的作用。“大人力资源观”强调的是从系统、全局的观点来看待人力资源问题，是把人力资源管理作为支持企业长远发展的战略性力量，在企业愿景、企业使命、经营战略、核心价值观的指导下，使它与企业组织结构、企业文化、企业核心竞争力紧密结合，已达到短期内促进企业业绩提升，长期内推动企业战略实现的目标。
企业人力资源是以员工的数量和质量表示的企业的一种特殊资源，是企业首要的能动性生产要素，生产资料、资金、技术等资源都被动的由人力资源使用与支配。国有企业科技人员的能力和水平决定了企业技术创新能力的强弱，企业经营管理人员的能力和水平决定了国有企业适应能力、市场营销能力和组织管理能力的强弱，企业生产工人的能力和水平决定了企业生产制造和连带服务能力的强弱。因此，国有企业员工的整体素质和能力决定了企业的核心竞争力水平。
其次，合理地为员工设立职业生涯通道，充分发挥人力资源在国有企业用人机制上的作用。目前，大多数国有企业经营者的收入与其承担的风险不对称，员工的收入与其绩效不能挂钩。在激烈的市场竞争中，能否建立与市场接轨的薪酬绩效体系，关系到国有企业能否吸引到优秀人才，留住内部优秀员工，关系到国有企业的竞争优势和可持续发展。
因此，要坚持“能岗匹配”原理，即人得其职，职得其人。根据不同员工的情况，实施有针对性的激励措施，调动起全体员工的积极性。要为每一位员工创造施展才能的竞技场，为他们合理的设计职业生涯通道。岗位实行全员竞聘，上岗后进行全员绩效考核，对员工的管理实行动态管理，考核是针对组织中每一个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工工作行为的实际效果及其对组织的贡献或价值进行考核和评价。同时，考核结果与职工的工资、政治待遇及个人发展直接挂钩。通过一系列人力资源管理机制，为国有企业储备一批专业的优秀人才。
最后，培育良好的国有企业文化，充分发挥人力资源管理的作用。先进的企业文化有助于企业人力资源的管理，良好的企业文化就是让员工有一种归属感，企业就要具备足够的亲和力，有一个良好的工作环境，也就是说企业要有良好的企业文化，良好的企业文化是建立在人之上的，与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系，两方面的建设要齐头并进，共同建设，最终达到人力资源管理的目的。
目前，国有企业首要的工作是要积极打造人力资本，培养企业核心技术能力，形成有特色的管理模式，要追求卓越、勇于创新、注重诚信、培育品牌，要扬长避短、培育竞争优势和先进的企业文化。企业文化作为一种无形资源，就是塑造具有共同理想信念、明确的价值指向、高尚道德境界的企业工作群体，是“用以规范企业人多数情况下行为的一个强有力的不成文规则体系”。它的建立是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化培养起来的，企业的管理者把自己的经营理念、价值指向、行为方式等整合到员工中去。
所以，在做好人力资源管理的同时，要注重企业文化的建设，使企业文化的建设与人力资源管理同步发展，培养一批敬业、守信、忠诚、奉献、开拓、创新、立志、图强的企业生力军，提高国有企业在国际上的核心竞争力。
G. 人力资源管理和人力资源赋能的区别
人力资源管理是对人力资源进行有效的管理，包括员工的薪酬,工作的分配等等，而人力资源赋能是提升人力资源的有效性！
H. 如何使自己将来进入人力资源市场的时候占据优势地位怎样才能在未来的职业生
首先来说这是一个好问题，相信很多即将步入社会的人资管理的大学生或者有意向转行做人资管理的职场人都会有这个疑惑。
那么我们从人力资源管理的构成、不同模块的差异、国家政策的趋势以及自身发展几个模块来进行分析。
1.人力资源管理的构成
众所周知，人力资源管理分为六大模块，分别是人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。各大模块有着不同的侧重点，但是却又紧密结合，最终如果想要自身能有良好的发展，需要如同百流汇海一般，将除了自己专业模块以外的各个模块都有所掌握。
当然，这一点是在这个领域工作多年以后才能达到，我们现在就只是针对初级阶段来进行考虑。
对于初入行的人来说，最重要的是找准切入点，在入行之初就保证良好的发展势头，那么这六大模块里哪一个是更好的切入点呢？我们接下来继续分析。
2.六大模块的不同差异
六大模块既存在着关联，又有着各自的差异。
1）准入门槛
首先来说，六大模块里招聘模块的准入门槛最低，但是门槛低≠做的好，在这一模块衍生出的如HRBP就意味着做好招聘需要具备业务盘点、人际沟通、人力规划等各项能力。其余几项稍微好入门的分别是培训和薪酬绩效，至于剩余的几项，在规模稍小的企业则可能不会涉及到。
2）薪酬回报
据专业数据统计，不同模块的HR薪酬差异巨大：
学习支出与涨薪对比
从以上数据可以看出：
1）投入不超过2000元和投入在2000~5000之间的HR对比，前者获得30%以上的涨薪的人群只有8%，但后者获得30%以上的涨薪的人群竟然高达42%。
2）全年投入学习费用不足500元的HR，涨薪幅度不超过10%的占比高达65.9%；全年投入学习费用在2000元以内的HR，涨薪幅度不超过10%的比例降至50.24%；全年投入学习费用超过2000元时，涨薪幅度不超过10%的比例仅为18.17%，超过30%的涨幅比例为42.25%。
这些数据表明了，HR想要获得薪资或职位的提升，摆脱内卷的困境，持续学习将会是一个性价比极高的手段。
而如果没有对自身的持续投资，在未来进入职场瓶颈期时将极有可能陷入无人问津的境地。
所以，越低薪，越要学习，而想要更高薪资，更需要持续学习。
另外，按题主的问题可以看出，貌似还在象牙塔内。所以千万要抓住在学校的黄金时间，利用假期或者课少的时候去增加自己的实习经验（最好是相关性强的实习），这样会让自己在校招之时处于一个有利地位。
除了实习经验，还要保证自己的学习成绩，因为很多企业在招聘的时候会将成绩排名纳入考虑范围，尤其是一些互联网大厂、国企央企。
总而言之，人力资源管理岗位虽然门类驳杂，但是如果能够选择适合自己的发展方向，积累实习经验，考取权威证书，保持学习状态，相信你定然大有可为！
I. 浅谈行政人事管理如何为直营门店赋能
人事行政属于职能部门，直营门店属于业务部门，前者是基础支撑，后者是直接创造利润，那么行政人事该如何为直营门店赋能呢？主要是两点:
一是基础赋能，说的是在人事行政工作上，不能让直营门店过多的分心，他们需要人你们能快速把人找到补位，他们的员工尝尝担心住宿问题而不能安心工作，你们不能让这些事发生，让直营门店一门心思放在业务而不是这些杂碎的事情上;
二是业务赋能，现在很多企业普遍存在的情况是门店要人，人事也招来了人但并不是对口的，行政下发了很多管理制度，但并没有考虑到门店很多实际情况，不仅对他们没帮助还形成诸多束缚，所以现在人力资源开始有了HRBP，说的就是要懂业务 这样人事行政工作才能和业务部门融合，真正对他们赋能。
当然，很多先进的管理工具和方法论还需要借助信息化等手段才能实现落地，比如电子化办公系统，让直营店员工和管理人员随时随地能够办公，在公交上，在家里的床上也能学习公司下方的学习资料，能在线考试，能在线审批，这也是未来发展的重大趋势。