1. 华为手机16G的，空间不足如何提升运行速度
如果遇上手机空间不足的话，那么必须要清除手机当中的内存，才能够让手机空间加速运行，这样才能够提升运行速度，如果自己手机内存是16G的，那么建议还是去更换手机，因为现在任何软件运行都需要内存的，16G内存根本无法去支撑现在的软件运行，换一部内存更大的手机才是提高自己使用效率的最好方法，如果必须要试用这部16G的手机，最好的方式就是将手机的内存多清除一下，而且将自己不用的软件进行卸载，这样子就可以腾出手机空间提高运行速度。
2. 华为内部经营及资源能力
华为人力资源体系最成功的是三点，一点是人力资源储备，一是人员长期激励，一是强势的优秀企业文化的建立和贯彻。
1，在1999年，华为开出的本科薪水是4000，还包括800的饭补，应该是优于绝大多数的企业的，对当时上学一个月消费300块的我们来说，是有巨大诱惑的。公司在2001年左右更是开始了所谓海量招聘，优秀大学的相关专业甚至出现一锅端的现象，人才的争夺本质上是企业竞争第一，也是根本的环节。
2，人员长期激励，现在华为中层年收入百万以上的，我认为肯定是以千记的，收入的很大一部分来自于长期的股权激励。华为有一套非常“刺激的”期权激励计划，曾经一度每股分红3块多。这些长期的激励为华为留住了大量的人才。
3，华为的企业文化是上两点的重要支撑，特别是当一个企业一年新招几千名本科生的时候，必须要有强大的企业文化来影响，规范，培训这些职场新人的行为。吃得多不是本事，消化的好才是：）其实华为政策里没有海量招聘海量淘汰的东西存在，过去十年华为的人员增长了10倍，每个培养过的人都很有价值。
组织基础
建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者？华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。
人力资源委员会
华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。
委员会让每一个人都可以发出声音，因此是公平的；但如同这个故事所表现的，它同时也要服从华为的另一个关键原则：从贤不从众。
行政与业务关系分离
华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各事业部、职能部门内的干部部。人力资源总部和各部门人力资源部的关系是“行政与业务关系分离”。
各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理归总部人力资源部直接领导。在这种管理模式下，各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。否则，各部门HR们会把人力资源工作看成是“上面”的要求，工作就很难落到实处。另外一个原因是，各个部门的考核指标是不同的，由本部门内的人力资源部来定，也能更有针对性。
懂业务的HR
什么样的人能做人力资源管理工作？首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一把手管业务，二把手管干部”。其次，人力资源者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴——事实上，目前流行全国的“战略伙伴”观念，在前些年彭剑锋剑锋教授为华为做咨询时就已经提出了。
人力资源机构
华为的人力资源管理体系，在集体决议、业务与行政与业务关系分离的基础上，简单的说就四个字：选育用留。没用顿号？确实没有，因为这四个职能是紧密联系的，渗透到人力资源各个部门中去。它们纠缠得如此紧密，以至于难以单独把每个功能抓出来谈。比如一个“选”字，就贯穿了招聘、调配、任职资格标准、绩效考核；而一个“留”字，则从新员工培训，到职业生涯设计、薪酬、荣誉激励，事实上还要算上“掠夺毕业生”的招聘策略……华为的人力资源管理体系，又岂是4个字了得！
不过，只要您真正了解了华为人力资源部的各个机构，这4个字就很容易理解了。
当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后，各个机构便开始发挥自己的功能。公司层面的人力资源部包括招聘调配部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部这四大支柱，此外还有荣誉部和人事处等。每一个部门都有自己的故事。它们因解决华为成长过程中的问题而生，为华为企业文化的落地发挥着各自的作用。
公平与效率之源——考核薪酬处
和其他很多快速成长的企业一样，最先挑战华为的人力资源管理问题，是薪酬和考核。
高薪策略：源自企业家精神的高效手段
在华为工作标志着“高额收入”。在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。2002年后，内部股改为期权，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；其他人，虽没有年薪10万元，绝大多数也不会少于年薪5万元。
本质上，华为的高薪来源于总裁任正非的企业家精神。《华为基本法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。”一位评论家说：“任正非掌握了知识经济时代的一个根本的东西，那就是价值分享，要敢于与他人分享财富和事业的价值。”
高薪体现了华为高效率用人之道。杨东龙认为：“企业雇佣一个人，不仅是要雇身体、双手，更要雇心和脑，拿什么东西能够解决呢？就是钱。”工作与生活紧密不可分，如果员工为生活担忧得多一些，工作上用心就一定减少。给他3000元，只能发挥30%，给他5000元真的能发挥100%，甚至120%。华为的高薪，让人全身心全力地投入到工作中去。
员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于对管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。华为人虽然流动性也大，但往往是出去创业，很少是被“挖”走的！
员工持股计划：知本主义
华为很早便实施员工内部持股计划。一个刚刚毕业，一无所有的大学生，在华为工作一两年后就能获得股权。员工收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。股票如何发，是综合员工的职位、季度绩效和任职资格状况多种因素综合决定的。在华为看来，知识能产生巨大的增殖价值，让员工通过知识获取资本，可以极大地激励和凝聚员工，这就是“知本主义”的涵义。
2001年前华为处在高速上升期，华为原薪酬结构中股票发挥了极其有效的激励作用，这段时间的华为有种1＋1＋1的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入是相当的。其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素按一元每股的价格派发，一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工，而员工也是很乐意于这种贷款。员工凭什么能获得这些？凭借的是他的知识和能力，在华为，“知本”能够转化为“资本”。
绩效考核：优劣分明，持续改进
高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势，但要保证内部公平性，考核不可或缺，它是重要的报酬决定因素之一。在薪酬考核部，绩效考核与报酬管理二位一体，他们的一个信念是：“决不让雷锋吃亏”。
华为对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。
另一个信念则是：“通过5％的落后分子促进全体员工努力前进”。跑得慢的会被吃掉。华为人并不是生来就是一条条狼。原华为副总裁兼人力资源总监张建国建国建国说：“要把一群食草动物转变为一个狼性组织，必须有狼的出现。也就必须有被狼“吃掉”的个体！”
在华为公司，考评体系的建立依据以下假设：
>> 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。
>> 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。
>> 工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。
>> 失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。
>> 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。
员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。
考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。
3. 疫情期间华为公司应该如何让提升竞争力
华为是一个有竞争力的企业，不要让人力资源部将华为毁了，努力归努力，不要让加班成为一种病态
4. 华为手机内存不够怎么办怎样扩大
1.
打开手机自带的文件管理，里面会有很多文件，我们可以降不必要的软件删除，比如点击【压缩包】，长按删除，这里面的基本上都是没用的。点击全选，删除即可。
2.
点击【设置】打开【应用】然后点击【应用管理】，随便选择一个软件，点击跑【存储】，点击【清除缓存】即可，其他软件也可以这样清理。
3.
打开微信点击设置，点击通用，选择微信存储空间，点击管理微信存储空
5. 华为网络不好怎么提高
如果您的手机出现使用移动数据上网速度慢时，请按照以下步骤进行排查：
1. 请确保手机4G或5G信号正常
如果手机信号异常，会影响到上网质量。
2. 请确认是否使用了VPN上网
如果手机状态栏有钥匙形状的图标。可能是您使用了VPN上网导致无法上网或上网慢。建议您打开设置，在最上方搜索栏输入VPN，点击跳转到设置界面，根据实际情况选择断开VPN网络或关闭VPN软件后重试。
3. 请确认是否使用物联网卡/流量卡上网慢
由于签约信息的差异，部分物联网卡/流量卡会出现上网慢的情况，请更换普通的卡后重试。
4. 请确认副卡是否为欠费卡或无效卡
当副卡是欠费卡或者无效卡时，副卡会频繁抢占主卡资源，导致主卡上网慢，您可以把副卡拔出或者关闭副卡：打开手机设置，在最上方搜索栏输入SIM 卡管理或双卡管理，点击进入设置界面，直接将副卡关闭。
5. 个别应用或个别网站上网慢
第三方服务器异常导致，建议您更换同类型应用或网站尝试，或反馈给第三方客服。
6. 请确认是否使用了磁吸保护壳、金属保护壳、磁吸支架或磁力吸盘
金属和磁性材质容易对信号造成干扰，导致手机信号变差，影响上网速度。建议您取下后尝试。
7. 请您变动当前所处地点尝试
建议您对比周边使用相同运营商SIM卡的手机，如果均有此现象，可能是您所在的位置网络质量较差导致上网慢，换到其他地方后就可以恢复正常。
8. 请确认流量是否超出了运营商卡套餐限额
部分运营商的无限流量套餐有流量上限，流量使用超过上限后，会降低上网速度，您可以联系运营商客服确认手机卡的套餐是否超过流量上限。
9. 请重置APN尝试
方法 1:
a.点击设置；
b.在顶部搜索栏内输入“APN”，点击接入点名称 (APN)进入移动数据页面；
c.点击接入点名称 (APN)，进入APN页面；
d.打开右上角的三个点按钮或四个点按钮；
e.点击重置为默认设置。
方法 2：
如果您的手机是EMUI 10.0及以上的系统，或HarmonyOS 2.0及以上，您还可以按照以下步骤进行操作：
a.点击设置；
b.点击移动网络，随后点击移动数据；
c.在移动数据页面中点击接入点名称 (APN)，进入APN页面；
d.打开右上角的三个点按钮或四个点按钮；
e.点击重置为默认设置。
温馨提醒：
如果您的手机是EMUI 8.X 、EMUI 9.X的系统，您可以按以下步骤进行操作：
设置 > 无线和网络 > 移动网络 > 接入点名称（APN） > 打开右上角的三个点按钮 > 重置为默认设置。
10. 请还原网络设置尝试
（1）进入设置 ，在搜索栏中搜索重置，点击还原网络设置。
（2）在还原网络设置页面，点击还原网络设置（双卡手机需选择要还原的电话卡），根据屏幕提示输入锁屏密码。
（3）点击还原网络设置，成功后屏幕下方会提示网络设置已还原。
温馨提醒：还原网络设置将还原所有的网络设置，包括WLAN、移动数据网络、蓝牙的设置，不会删除其他数据或修改其它设置。
如果以上排查无法解决问题，请提前备份好数据(微信/QQ等应用需单独备份)，并携带相关购机凭证，到附近的华为客户服务中心检测。
6. 华为手机怎么扩大内存
如果是手机运行内存的话是无法扩展的，如果是你想扩展本地存储空间的话华为手机一般都是支持扩展的哦~！你可以安装SD卡来扩大手机内存的哦~！
7. 提升华为融合产品的达成率
提升后可以更好的服务使用华为的大众
针对手机零售行业和5G融合产品的趋势有两点
第一点：每隔五年会有一次赚钱的机会，现在开始的五年，就是5G和IoT的生态链的融合。
第二点：品牌集中催生了专卖店的机会，我们看到的是华为的专卖店，而且华为将融合和专卖推到我们面前，不管华为的资源怎么样，你都要避不开
华为融合产品指的iot产品，包括pc，穿戴，平板，智联及配件等，既包含自建体验店.电商也包含国包.通路商.省包.行业.其他电商等第三方渠道
8. 华为人如何提升自己的决策能力
以项目为辅的弱矩阵向以项目为主的强矩阵转变。在功能型组织里，对项目的授权很少，项目型组织是高度授权，资源的获取也是完全授权，预算管理由功能经理改为项目经理，功能经理只负责资源的匹配和监控。项目经理是全职的，组织对其在事、财、人方面全部授权。华为严格控制兼职，兼职是做不好项目的。这是理念的转变。
9. 怎么让华为手机运行内存提高
1、点击设置，如图：
10. 华为是如何提高人力资本的投资回报率的
伯特咨询发现原华为人力资源副总裁吴建国认为，从人才生命周期管理的角度来看，以下三个举措对华为提高人力资本的投资回报率尤其关键。
第一、试用期员工的底部管理
试用期淘汰或者调岗的人员比例不能低于20%，因为国际上人才招募识别率的上限是80%。如果不坚持这个基本比例，企业人力资本的投资回报率一定会降低，因为一定会有一些不良资产流入企业，它所造成的损失不是个体成本，而是组织效能下降的高昂代价。
第二、入司1-3年员工的顶部管理
工作1年到3年的员工，正是人力资本投资回报率由负转正的关键阶段（华为是2年时间左右）。一般来说营销人员偏短，研发人员偏长，小企业偏短，大企业偏长。入司第1年到第3年的员工要强制的选出顶部的30%，因为1到3年是企业员工流失率最高的阶段，作为活性资本，企业必须坦然地面对流失，同时也要尽最大力量来减少顶部30%的优质资本流失。怎么才能不让这批优质人才大量流失呢？通过基于价值贡献的客观评价方法，把顶部30%的优质人才评出来，并给予差别化的待遇和差别化的成长机会。这里，必须敢于拉开差距，敢于给不同的人不同的机会，而不论资排辈，唯学历论、唯资力论。这是所有企业都必须建立起来的一条员工择优发展通路。物以类聚、人以群分，只有这样，你才能把优秀的人留住。这需要一套完善的人才评鉴体系，而伯特咨询在搭建人才评鉴体系方面有深厚的经验和丰富知识能力储备。
第三、员工退出机制的常态化
中国企业人才管理上的三个老大难问题就是：进来容易出去难，上去容易下去难，岗位有序轮换也很难。这样就造成了人才“板结”或称“流动性缺失”。我要送给企业经营管理者一句话：人才的流动性比资本的流动性更重要，因为人力资本比财务资本更有价值，只有让人才流动起来，才能实现人才的动态最优配置，从而发挥出人力资本的最大效能。
在任何一个岗位上，华为的默认值就是任职时间不能超过三年。经过30年的持续演进，现在华为的退出机制和轮岗机制都常态制度化的运行。因此，华为才能做到人才的能上能下、能进能出、有序轮换。反观其他中国企业，能做到以上三点的非常罕见。