㈠ 怎么组织、发展和完善一个团队
首先，必须清楚建立团队的目的是什么？建立一个团队本身并不是目的。你可能要通过团队来完成一个销售任务、生产任务、科研任务等等，但不管你为何种企业，你必须首先清楚你要做什么？ 不同的目的、不同的环境，对团队的要求是不一样的，对团队的管理方法，对团队的绩效考评方法也是不同的。但目的只有一个，就是发挥每一个团队成成员的潜能，让团队达到最佳团队表现。 团队的发展阶段（无论是哪一类团队）都具有相同的特性，大致分为4个阶段：形成期、暴风雨期、规范期、成熟期。每一个发展阶段都有自己的发展特征。而且都是在为成熟期做准备。 团队不同的发展阶段需要团队领导人采用不同的领导方式，才能让团队中的成员不断成长。而团队的发展阶段又取决于团队发展的成熟度。
一、如何通过有效的内部沟通留住员工
我们认为，员工首先需要的是方向性，目标要明确，具体的工作具体的目标是什么，要实现什么目标，达到什么质量标准，什么时间完成等等。大的方面就是员工的职业发展路径应该明确，员工在这家公司工作会有一个什么职业发展方向。第二点，当所有的目标明确以后，要给他足够的舞台，让他去表现，也就是信任跟授权，然后管理层要给予资源上的支持，包括人力、物力、财力等等。这三项决定员工会有什么工作业绩。在员工有一定的业绩以后，要求的是晋升，得到承认。而这种晋升是一种公平的竞争。目前跨国公司缺少公平竞争的机制。不公平性在于，由于中方员工跟外方员工所掌握的组织资源上的量的差异跟质的差异，导致了中方员工缺少与总部的联系，缺少与决策者的沟通机会，因为他们没有社交，住的不同，买东西的地点不同，消费的场所不一样。由于你没有社交方面的共性，所以不能发展组织网络。当你缺少这个组织网络的时候，人们就看不见你的价值，所以就不会选择你。第三个阶段是亲和力，就是人性的管理，涉及到你的管理风格是不是个人化的方式，有与员工之间的沟通、交流、讲话的方式。
二、一支优秀团队的构成要素
一个真正的团队是一支不断变化的、有生命力和活力的队伍，在这个队伍中有许多人在一起工作。他们在一起讨论任务、评估观点、做出决定并为达到目标而共同奋斗。 共同工作 所有的成功团队都有如下基本特点：领导有力、目标明确、决策正确、实施迅速、交流通畅、掌握能按时完成任务必须的技能技巧，最重要的是，找到有利团队发展的最佳队员组合。 1、 牢记每一位队员都会对你的团队有所帮助。 2、 谨慎的确立本团队的工作目标，并始终认真对待每一个目标。
分析团队任务
一个成功的团队一般包括2至25名队员，有时人数会更多一些。但最终要的不是人数，而是团队的工作方式——各队员在完成任务时如何各就各位。以下是三种基本的工作模式： 1. 重复性的任务和熟悉的工作要求队员们各有其确定的位置，独立完成工作，如同一条流水线一般； 2. 略带创造性的任务，如开发新产品，也要求队员们有固定的角色和工作程序，但同时还需要他们相互协调； 3. 要求不断创新且重视个人贡献的任务需要队员们工作时密切合作，如同伙伴一般。此类工作方式在高级管理层中颇为盛行。
发挥潜力
一支优秀团队的潜力是不可估量的。当队员们接到一项看似在他们能力之外的任务时，他们会在探索解决路径的途中互相增强信心。团体的创新力量远远超过任何个人的能力，因为“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”。正是集体的力量，使得一支团队能够超越简单的、按部就班的进步，达到能力的飞跃。举例来说，某公司的一队工程师接到使机器的可*程度加倍的任务。开始时，他们一致认为自己无法完成任务，但经过努力，他们竟然超标准完成任务，提出了可使机器的可*性增加三倍的方案。 3、 记住团队成员必须互相支持。 4、 将长期目标分割成多个短期目标。
集体工作
要利用并充分发挥集体力量，必须要鼓励合作。这是集体创造的灵魂。紧张的任务有利于促进团队成员之间的紧密合作，同时也给队员们一种紧迫感——当队员们集中精力在最短时间内完成任务时，官僚作风也会悄然离去。一支卓越的团队将以它的出色成绩，为整个公司增添光彩。
三、了解团队的目标
组建一支团队后，下一步就应是确立目标了。如果团队各个队员的目标各不相同，那么这支团队的前景便岌岌可危了。当然，目标并不是一成不变的，例如，在新产品开发出来之后，团队工作的重点毫无疑问应当转移到增强它的竞争力上去。如果目标是提高客户对产品的满意程度，那工作的第一步就是如何提高服务质量。为达到此目标团队根据实际情况列出如下子目标：
?? 提高工厂的生产率
提高产品质量
让全体员工参与决策过程，以增强对工作的满意程度
监测工作过程，努力减少时间浪费
?? 与客户共同工作以增加感情，同时也可以更好的了解市场需求。
㈡ 高绩效产品团队有什么特质
高绩效产品团队不是偶然出现的，这取决于在团队形成期所做出的努力—选择合适的成员进行正确组合。因此，产品经理在创建“跨职能产品团队”时应注意选择符合高绩效团队特质的核心成员参与，包括企业家、发起倡议者、项目领导者、氛围制造者、信息处理者及有创造力的产品开发者。但更重要的一点是，团队需要不断进行成员发展，这就需要通过实践凝炼出高绩效文化，如图1-22所示。
图1-22 高绩效产品团队文化特质
l战略协调一致：确保产品项目与企业战略、商业战略、产品战略和创新战略紧密相联。 每个团队成员都知道为什么参与这个项目，以及对组织目标应做出怎样的贡献。
l共同的目标：清晰定义共同的目标，聚集一个目的，有清晰的团队绩效目标，要求每个团队成员对绩效做出承若，并设置绩效奖励。
l领导力：由对项目成功起到关键影响的职能代表组成，团队领导激发成员高度参与，协调团队，需要具有很好的沟通技能，鼓励共享领导力职责。
l参与互动：跨职能代表自始至终参与项目，获得归属感，实现自我价值，知道自己是团队的重要组成部分，知道自己的贡献是有价值的。
l尊重：相互尊重，认可彼此所做的贡献。
l开放式沟通：团队成员能够自由发言，给予相关反馈，建立有效的关系。
l授权：团队成员被赋予做出个人决定的权力，或者至少在团队面临决策时自己提出的意见会被积极考虑。
l有效的流程：具有有效的团队流程与工作计划，清晰定义角色与职责，有清晰的报告顺序，以区分职能责任和项目责任。
l互信：团队成员彼此信任，以诚相待。
l多样性：尊重团队成员的差异性，团队成员可以表达不同意见。
l冲突管理：允许创造性的张力和表达方式健康的冲突。
㈢ 新产品开发项目流程的七要素
1、决策
所有的公司都有一个新产品决策流程，尽管他们有可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程。在决策流程薄弱的公司，因优柔寡断造成的延误很普遍。
2、项目小组构成
尽管大多数公司有正规的项目小组，但多数并不成功。总的来说，由于这些项目小组的构成、角色和责任没有明确的定义，结果使沟通、协调和决策效率低下、纷繁混乱。
3、开发活动的结构
开发活动是开发新产品的实质性工作。
4、开发工具与技术
各种设计技术，例如质量功能配置（quality function deployment, QFD）、装配设计（design for assembly, DFA）和可制造性设计（design for manufacturability, DFM），能促进产品成功并达到相应的运行效果。
5、产品战略流程
产品战略是新产品开发的起点。通过产品战略，公司定义了要开发的产品的类型、如何区分自己与竞争对手的产品、如何将新技术引入新产品以及开发新产品的优先顺序。
6、技术管理
技术管理是整个产品开发流程的一个组成部分，技术管理的作用是发现应用新技术的机会，并且启动技术开发项目，从而扩大公司的核心竞争力，并使多种产品受益。
7、管道管理
当公司消除了产品开发中以项目为基础的各个方面的不足之处后，它将进一步需要一个更好的管理模式，来管理所有产品开发项目。
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新产品开发分类：
一、按新产品创新程序分类
①全新新产品。是指利用全新的技术和原理生产出来的产品。
②改进新产品。是指在原有产品的技术和原理的基础上，采用相应的改进技术，使外观、性能有一定进步的新产品。
③换代新产品。采用新技术、新结构、新方法或新材料在原有技术基础上有较大突破的新产品。
二、按新产品所在地的特征分类
①地区或企业新产品。指在国内其他地区或企业已经生产但该地区或该企业初次生产和销售的产品。
②国内新产品。指在国外已经试制成功但国内尚属首次生产和销售的产品。
③国际新产品。指在世界范围内首次研制成功并投入生产和销售的产品。
三、按新产品的开发方式分类
①技术引进新产品。是直接引进市场上已有的成熟技术制造的产品，这样可以避开自身开发能力较弱的难点。
②独立开发新产品。是指从用户所需要的产品功能出发，探索能够满足功能需求的原理和结构，结合新技术、新材料的研究独立开发制造的产品。
③混合开发的产品。是指在新产品的开发过程中，既有直接引进的部分，又有独立开发的部分，将两者有机结合在一起而制造出的新产品。
㈣ 产品开发流程8个步骤
一个完整的新产品开发过程要经历八个阶段：创意产生、创意筛选、产品概念发展和测试、营销规划、商业分析、产品实体开发、试销、商品化。
新产品开发是指企业从事新产品的研究、试制、投产，以更新或扩大产品品种的过程。
新产品开发过程的第一个阶段是寻找产品创意，即对新产品进行设想或创意的过程。一个好的新产品创意是新产品开发成功关键，缺乏好的新产品构思已成为许多行业新产品开发的瓶颈。
企业通常可从企业内部和企业外部寻找新产品构思的来源。公司内部人员包括：研究开发人员、市场营销人员、高层管理者及其他部门人员。
(4)产品战略流程由哪个团队完善扩展阅读：
对已经形成的新产品概念制定营销战略计划是新产品开发过程的一个重要阶段。该计划将在以后的开发阶段中不断完善。
营销战略计划包括三个部分：
第一部分是描述目标市场的规模、结构和消费者行为，新产品在目标市场上的定位，市场占有率及前几年的销售额和利润目标等。
第二部分是对新产品的价格策略、分销策略和第一年的营销预算进行规划。第三部分则描述预期的长期销售量和利润目标以及不同时期的营销组合。
第三部分则描述预期的长期销售量和利润目标以及不同时期的营销组合。
㈤ 经营五步法中设计解决方案的执行流程
摘要 你好，关于你的问题我觉得研发部是公司的核心部门，肩负着研制、开发新产品，完善产品功能的任务。研发中心的工作流程是基于一个裁剪后的CMM模型，具体分为计划、设计、执行、测试和维护五个步骤。在计划、设计阶段结束后，进行阶段性检查，在执行阶段将进行三次检测和验收，每次检测和验收后都有独立的可运行的版本，之后进行测试阶段；代码覆盖测试、数据覆盖测试完成后，进入维护阶段，包括对产品的服务和升级，进一步完善对客户的服务，树立公司品牌。
㈥ 如何做一名优秀的产品经理
产品团队的每个成员都非常重要。任何一家追求成功的公司都应该非常高效地完成从产品设计、搭建到市场投放的所有工作。我想说的是，这里有一个角色对于打造出一款成功的产品来说至关重要，而且这个角色经常被误解或与其它角色混淆——这个角色就是产品经理。
角色与职责
产品经理这个角色在公司里面经常拥有另外一个名字，而且与一些其它相关的角色绑在一起，比如：程序经理、产品市场、项目管理、工程管理，或者小公司里面的创始人或总经理。这往往是我们在理解产品经理这个角色时遇到的第一个困惑。
在微软和一些公司里面，真正拥有产品经理职能的角色被称之为程序经理。让人困惑的是，微软同时也拥有被称为产品经理的角色，但其实微软的产品经理更应该被看做是产品营销。
我们在考虑用户时，常常会我们自己或者自己的朋友当成我们的用户来看待。但是目标市场很可能具有完全不同的价值、优先级、关键、容忍度和经历。问问候选人关于目标市场的事情，看看他们觉得自己和目标用户有什么不同。尝试去察觉候选人对于目标市场有什么样的感觉，最关键的是，候选人是否尊重目标市场并拥有强烈的同理心，还是认为她的工作目标是去“启发”目标市场。（译者注：这也是我在面试时重点看的一点，是否首先尊重市场需求，而不是一味地想要改变。）
对于国际市场的产品而言这一点就更加重要，因为你的产品需要面对不同的国家与文化。在国家与国家之间存在着太多的相同点和不同点。虽然许多差异并不会对定义产品产生影响，但是确有一些差异是非常有必要去认真对待的。那么与你交谈的这位候选人是否能够足够理解你的目标市场，然后给你以上的答案呢？
过人的才智
与生俱来的才智是无法被替代的。优秀的产品经理都具备快速学习的能力。出色的产品管理工作对洞察力和判断力是有要求的，这两者都需要敏捷的头脑。勤奋当然是必需的，但是对于产品管理这份工作而言，仅仅勤奋是不够的。
把这样一群精明的人招募麾下显然不是一件容易的事情，很大程度上这都要依赖招聘经理的实力。对于公司来讲如何雇佣聪明人本身是另外一个重要的话题，但如果你的目标是打造一款真正成功的产品，接下来讲的足够让你遇到一名聪明的产品经理。检验才智往往不会是一件容易的事情。假如你正在非常焦急地去寻找一名聪明并且洞察力强大的产品人选，这里倒是有不少主观的评估方式。
其中一个方法就是在问题解决方式上钻钻牛角尖。微软在这方面就以高强度和高效率的面试方式而出名。具体讲就是由一名或多名专家与候选人围绕着一个问题进行深挖和死磕。这类面试并不是简单地去看面试者是否本身具备问题所相应的知识（注意是知识不是才智），而是重点去看他们对于未知问题的处理方式。这些候选人是如何给出最终答案的？
而且当候选人一旦给出答案的时候，面试官总就会换一些问题来继续询问候选人。面试官会让这样的对话不断地深入下去，直到将候选人推到一个她完全不知道答案的问题面前，这时她会被要求非常清晰地给出这个问题的解决方案。这在实践中是一种非常有效地检验候选人问题解决能力的方式。（译者注：面对未知问题是产品经理最常见的处境，但是大多数团队并没有意识到这一点）
另一个方法就是在你的组织中找上两三个人问问，谁最因为他们的才智而出名，让后他们来面试候选人，这样也会帮你来辨别候选人的问题解决能力。在这类的面试中你不用去担心面试官是否恰好拥有某方面的专业特长，而要重点去观察候选人是否足够敏捷，是否表现出了快速学习的能力。
职业道德
虽然并不是产品团队里的每一个成员都要付出相同程度的承诺和努力，但产品经理这个角色不是给惧怕努力工作的人准备的，这个角色需要很强的责任心。产品经理是最终对产品成功负责的那个人，这也是一名优秀产品经理肩上的重担。
即使一名优秀的产品经理掌握了时间管理上的工作技巧，但她的大部分时间还是会被消耗在产品本身上面。你可以在拥有工作以外的家庭生活的同时成为一名优秀的产品经理么？我们相信当你已经具备了一定的资历时是可以做到的。但是有很多人希望可以一周只工作40小时，特别是在他们下班后可以放心地把问题留在办公室。很不幸，这样的生活并不能让你成为一名成功的产品经理。
我们认为要在一开始就对候选人非常坦率地表达出期望，让他们了解出色地完成一项产品管理工作所需要的努力。但是要澄清的一点是，这不是在“要求”产品经理的工作时间——但如果你发现你不得不在关键时刻去要求一名产品经理去处理问题，显然你找错了人。
这里也要注意的是，在产品项目的整个周期里面，每个阶段所需要的努力程度也是不一样的。其中有一些阶段的节奏更紧凑，要面对非常大的压力。然而对于一名优秀产品经理而言，不会改变的是他们对于产品的关心程度和对成功的那份期待。
正直
在其它提到公司文化的话题中也会有这个特质，但是与产品团队的其它队员相比，产品经理是最能够反映出公司与产品价值观的那个角色。在绝大多数的组织结构中，产品经理并不拥有对项目团队成员的直接管理权限，也就不能够直接给予成员她的命令，而是通过她对团队的影响力来完成工作。这种说服技巧是建立在共同的尊重和信任基础上的。
优秀的产品经理会通过一段时间来展示出一个强大的产品团队领导者所具备的特质与技能，从而赢得团队的信任和尊重。如果产品经理自身的正直、诚实和勇气没有被她的团队成员所察觉，那么她将不会获得完成这份工作所需要的那种紧密的团队合作与效率。（译者注：大多数产品经理并没有意识到这一点。）
一名优秀的产品经理不需要成为团队中的全才型专家，但是她应该深刻理解和尊重团队中的每一名成员的职责，并且相信他们会做好各自份内的工作。作为产品团队与高层和销售团队的主要接口人，产品经理会常常陷入进一中窘况，比如被要求更快地发布产品版本，或者为某一群“主流”用户添加特殊的功能。产品团队会非常在意和观察产品经理是如何应对这些挑战的。
评估一个人的正直与否与评估才智一样的具有难度。对于有相关经验的产品候选人，面试官可以询问他们在过往的产品项目中是如何处理压力的。从细节和具体的情况多了解一些是什么让情况更加糟糕，他是如何处理掉？
信心
很多人都认为信心来自于经验。好吧，当然经验也许是信心的一个来源，但是许多非常有经验的产品经理并没有展现出应该有的信心（而且你会经常发现一些毕业生拥有爆棚的自信感，但这通常因为他们并知道他们在做什么。）
信心是一个非常重要的特质，因为包括产品团队、管理团队和销售团队在内的所有人都在期待着产品经理可以让他们充分地相信，他们目前所投入的时间、金钱和视野最终会抵达成功。显然这是一项困难重重的工作，尤其是在那些充满压力的艰难时期，大家会期待从产品经理哪里得到灵感。
所以展现信心，并且时刻提醒团队和公司为什么产品能够成功，为什么我们的愿景是对的，对于产品经理来讲这些都太重要了。在说服团队沟通过程中，信心是至关重要的因素。
沟通能力
大部分的沟通能力是可以通过学习获得的，并且经过很多年以后可以成为一名出色的
演说家或者作家。在产品管理工作中沟通技能从一开始就被需要。正如之前提到的，产品经理是通过影响力而非授权来完成工作——这让她的主要工作交付物无外乎就是是“写”和“说”这两种。
㈦ 企业制定战略要遵循哪些步骤
福特公司大规模生产标准型汽车的战略；通用汽车公司采取纵向一体化战略，并且针对市场每个层次顾客的喜好设计相应的汽车等等。非凡的战略曾经引领这些公司走向辉煌，然而，当所处的竞争环境发生变化时，这些公司都发现改变公司的战略方向是一件极其困难的事。 尽管公司难以改变战略的原因很多，但很明显的一个原因就是大多数公司的战略思维并不是其核心管理能力。实际上，公司正在逐步将越来越多的战略规划工作外包出去。公司往往依靠咨询公司提供战略方向的建议，而不是把战略思维能力作为公司高层主管的一个核心能力来培养。 哈佛商学院教授克莱顿克里斯滕森将介绍一整套方法，来帮助公司高管自己酝酿出有创造性和连贯性的公司战略并加以贯彻执行。更重要的是，管理者可以反复使用这套方法对公司发展方向进行再评估。这样，不仅培养了自身在战略思考上的能力，同时也增进了对战略决策与市场之间关系的了解。 管理者们在制定和实施公司竞争战略时往往面临两个特别棘手的难题：首先是要确保公司战略所体现的不是管理团队的偏见，这些偏见可能源于公司以往的成功；第二个困难是，一旦公司制定了一个切实可行的战略，必须确保其资源配置准确无误地体现公司的战略思想。换句话说，企业战略必须反映公司的现实环境，而资源配置则必须反映公司战略。然而，公司极少能真正取得这种一致性。 制定一项协调一致、详细周密的战略来实现公司目标非常困难。本文将介绍一种分三阶段进行的方法来解决这一难题：第一阶段的工作是明确公司战略必须解决的根本问题；第二阶段的任务是制定公司战略；而第三阶段则是针对贯彻公司战略所进行的众多项目制订行动计划。 第一阶段：找出公司竞争环境中的驱动力 要解决任何问题，首要任务就是正确界定这个问题。制定战略的第一阶段就是要从根本上找出公司所需解决问题的真正原因，即驱动力（drivingforces）--也就是存在于公司竞争环境中的经济、人口结构、技术或竞争等方面的因素，它们要么对公司构成威胁，要么是给公司带来机遇。 在界定驱动力时，管理团队必须分两步走。首先，小组成员必须通过脑力激荡（brainstorming）的方法提出一些假设；其次，通过图表来说明驱动力实际上是如何发挥作用的--这一过程被称为图解法（mapping），从而检验先前的假设并加深对它们的理解。 第二阶段：针对驱动力制定公司战略 公司战略的形成包括三个步骤：首先，你需要通过脑力激荡集思广益，就所需采取的措施提出各种想法，然后针对各个驱动力提出行动计划；其次，你必须将这些行动计划画在一个矩阵图中，感觉一下它们之间是否和谐一致；最后，你还要画出图表，明确说明在贯彻实施公司战略时各职能部门所需承担的任务。 对战略进行脑力激荡首先按重要程度对驱动力进行排序，高管分组从最重要的驱动力入手，通过脑力激荡逐一针对各个驱动力提出可能采取的各种防范或利用措施，它们应该是具体的、以行动为导向的。 制作战略矩阵图使用这种方法制定公司战略时，为避免针对某一驱动力所采取的行动会与针对另一个驱动力所采取的行动相矛盾。高管在作图时，应将驱动力按重要性依次排列在矩阵中每列的顶部，公司的主要职能列于每行的左侧，然后将针对每个驱动力所作出的战略概述填入矩阵图中相应的方格中。最后，管理者就可以顺着矩阵图各列读下去，弄清公司针对每个驱动力的总体战略思想。通过讨论和再思考，高管还必须对每个方格中的想法进行讨论和推敲，以驱动力图为衡量标准进行修改完善。在这一评估过程中，要把每行各方格中的行动计划相互进行比较，以确保它们彼此之间协调一致，并解决任何矛盾冲突。 对职能部门的战略进行图解分析精心制作的战略图有助于管理者们摆脱束缚，在概念层面上深入考虑应该采取什么行动，这样他们就不会陷入过早地讨论如何采取行动的泥沼。战略图用文字和数字所无法做到的方式，清晰、形象地将管理者们所做的假设明确地展现出来。由于公司战略一般是通过各职能部门贯彻实施的，克里斯滕森教授发现最有效的方法是先画出各职能部门的战略图，即战略矩阵图中每行末尾的总结性概述。 对战略进行图解分析的方法和对驱动力进行图解分析的方法一样。首先在活动挂图板上画一张空白的矩阵图，接着找出两个最重要的途径，通过它们来实施公司的战略。这两个途径确定了战略图中的横轴和纵轴。高管通常需要重复几次才能画出一张反映了深刻理解问题的战略图。 第三阶段：为实施战略的项目制订计划 通过驱动力来制定公司战略，最后一个阶段是针对战略实施过程中如何使用资金和人力做出一份具体的计划。只有当管理层经过深思熟虑，确保各项目的资源分配情况与公司战略保持一致时，公司才能实施战略变革。 综合项目计划帮助管理人员将公司战略描绘成一系列新的产品、服务以及流程开发的项目。如果一个管理团队真想实施公司战略，他们就必须预先在财力和人力方面做好准备，以便为完成每项战略行动开展一系列的项目。该团队应该大致了解这些项目所要达到的目的、项目的规模、可能承担的风险，以及项目启动和完成的先后顺序等。当团队根据现实情况对战略计划可行性进行最终评估时，一定要确保战略计划中关键项目的实施是公司力所能及的。 一家公司的高级管理人员可以通过一次又一次地制定战略计划，积极培养自己在这方面的出色技能。这就要求管理团队必须亲自参与公司战略的制定。确定驱动力以及针对驱动力所制定的公司战略并且定期复评，一定是一个反复进行的过程，不容敷衍了事。如果公司将这些工作作为制订年度计划的有机组成部分，公司的管理人员将会成为出色的战略思想家。 以巴特菲尔德纺织品公司（ButterfieldFabrics），一家价值3.5亿英镑的英国制造商为例，巴特菲尔德公司是欧洲最大的涂层织物及胶合织物生产商。但在1995年，尽管市场在不断扩大，该公司的销售却停滞不前。各类产品都面对激烈的竞争，更糟糕的是，公司最近几年推出的新产品没有一个能成为畅销产品。虽然新产品带来的销售额抵消了老产品收入的下滑，但制造成本也随之上升，从而导致公司利润不断下滑。该公司的业务扩展也惨糟失败。尽管巴特菲尔德公司的战略是充分利用自己作为行业老大所拥有的规模效应、业务范围效应以及声誉，而公司在新产品和服务方面的投资也与这一思想相吻合。但是这种战略显然是行不通了。虽然意识到并迫切希望解决公司存在的问题，但高管们在应采取何种措施的问题上意见不一。他们将原因归咎于自己在看问题时过于注重细节。于是他们转而构思了一份公司宣言，将它作为公司决策者们的行动指南。宣言这样写道："巴特菲尔德纺织品公司的战略是，针对全欧洲范围内的主要客户开发并生产可使公司赢利、具有增值效应、质量超群的织品。我们将通过瞄准具有重大发展潜力的领域来巩固公司作为所服务市场领先者的地位。" 结果如何呢？尽管这些管理人员为了改善公司状况付出了巨大努力，但一年之后情况几乎依然如故。巴特菲尔德公司的情况是不是能引起很多高管的共鸣呢？看看他们按照三步法画出的驱动力图和战略矩阵图。