⑴ 请教:新产品定义
市场营销意义上的新产品是一个广义的新产品概念，它具体可以包括新发明产品、改进的产品和新的品牌。新产品除包含因科学技术在某一领域的重大发现外，还包括如下方面：在生产销售方面，只要产品在功能或形态上发生改变，与原来的产品产生差异。
甚至只是产品单纯有原有市场进入新的市场，都可视为新产品；在消费者方面则指能进入市场给消费者提供新的利益或新的效用而被消费者认可的产品。
(1)新产品一般五年内多少份额扩展阅读：
包括政府有关部门认定并在有效期内的新产品，也包括企业自行研制开发，未经政府有关部门认定，从投产之日起一年之内的新产品。用来反映科技产出及对经济增长的直接贡献。
在产品的原理、结构、功能和形式上发生了改变的产品叫新产品。营销学的新产品包括了前面三者的成分，但更注重消费者的感受与认同，它是从产品整体性概念的角度来定义的。
⑵ 产品生命周期管理有哪些，新产品管理有哪些
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既定的产品使用设计和工程制造极限年限，如果一般是16年的话，那么，经常保养的正常情况里，在16年前结束设备使用，就意味着，完全无危险的100%安全生产保证和保障。
新产品。对于，市场上，人民大众，喜爱的青睐，是有更多的向好的趋向的绝对美丽和绝对多功效的可选择的时候，对于企业的产品的生存空间和市场份额的启动到腾飞的市场推动和助动和销售的回款结算入账的现金流链接，不遭受美国金融危机里，企业现金流死掉的生死倒闭危机，起到最重要的作用。所以，在完全优势前提里，研发部门，对于从市场部来的市场前瞻的正确设计的积极投放，就意味着，一个企业无限的生命力的勃勃生机的爆发和无限的生机盎然的优势工况的保有的最好状态的保持和无限进步，即使在最危险的自由自主的市场经济的潮头和浪尖上的尖峰时刻的顶级对决，都是有安渡波澜的不仅仅是胸怀而且是舵手的掌定经验的保证和巅峰对决的功夫垫底。于是，在所有我供职过的世界第一的行业龙头企业集团的世界最大的企业集团里，新产品的研发和开发，之于公司的生存和发展的关系，几乎到绝对的生死存亡的安危系于一线。
能够重金聘请到世界最优秀的职业经理人，是保证完全科学管理的绝对信号里，前提条件和SOLUTION-MAKER。
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⑶ 新产品上市如何进行策划
上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。我们的老祖宗几千年前就已经提出，每一次的战争都必须“运筹于帷幄之中，方才能决胜于千里之外”。当今商场也一样，为了保持企业的市场活力、扩大市场份额，很多企业试图通过持续不断地开发新产品来推动企业销售增长，单大多数结果是出现了“产品结构乱，品种上量难，品牌提升慢”的现象，打乱了整体市场的销售布局。推出新产品的策略是对的，但没有哪一个新产品的上市能随随便便成功！ 众多失败的和成功让我们深刻地认识到：新品的上市，不仅仅是策划方案如何如何？更重要的我们有没有良好的PDCA循环能力的系统？我们的系统有没有准确的预测能力？我们的系统有没有强大的执行能力？我们的系统有没有快速的信息反馈能力？我们的系统有没有纠编和纠错能力？我们的系统有没有预警能力？我们的系统有没有补救能力？…… 一、大量的市场调研与分析 任何一项产品，如果不能满足消费者的需求，如果没有有别于其它对手的特性，如果没有自己的实力支撑，如果没有叫得响的卖点、诉求点和利益点，很难在市场上一炮打响！ 因此，一项产品需要具有以上的特性，就必须进行前期的市场调研和分析。只有调研，才能够准确地把握消费者的需求，避开竞争对手的壁垒和建立自己的竞争优势，以强有力的卖点、利益点来满足消费者。也就是说：只有在市场调研的基础上，我们才可能以合适的方式把合适的产品以合适的价格卖给合适的人群。调研要务实、简单、快速，切不可盲目照搬西方营销学理论，一定要和国情、企业多方面务实接合，如脑白金前期的市场调研论证就非常值得国内企业学习。市场调研一般分为三个阶段，一是产品调研，包括已有产品的上市调研和研发产品的调研，主要通过定性定量的调研方法确定出产品、品名、定位、定价等课题，二是新产品上市前的市场测试调研，主要是针对消费者展开试用、首次重购、采用和购买频率的调研；三是对企化方案的调研；而此处针对主要是对产品商机的论证。总之，经过调研就是要论证自己的产品商机是填补市场空白，而不是填补企业空白。 二、产品包装设计 包括产品的概念提炼，商品名称，商品规格，内、外包材的选择，外包装的设计。首先 产品命名是非常重要的一环。就像一个女孩子，叫柳小花和柳如烟给人的感觉是不同的。好的产品名本身就是一个直白的广告语，直截了当的表明产品的独特之处，还能给消费者以积极的联想。其次要有精美的包装，一个新产品的包装是很重要的，这就象年轻女性朋友穿上一件飘亮的衣服，不但能吸引异性的眼球，最重要的是増加了自信。当企业的新产品有着飘亮的包装，和客户介绍产品时会给你添加上你的底气，我们知道在食品行业，我们拿着新产品去找客户的第一句话。往往是:您好，你看我们公司的新产品，你看这包装是用…。，这多好看，美丽的外表是赢得别人好感的第一步。怎么样才能设计出一个好的包装呢? 1:色彩。产品的色彩是关系到品牌，比如我们看到很多红色东西的视觉时，首先想到是鲜血，要想到产品一定是可口可乐，这就是视觉给人的第一印象，蓝色想到大海一样，我想没有企业会在春节的礼盒设计中用黑色加白色的搭配色彩吧!如果你在春节中，用黑色配白色，既是你的产品再好，白送都不会有人要。色彩一定要迎合目标消费群的喜爱和偏好，儿童需要的是五彩斑斓，年轻人则要浪漫，而跳跃性色彩却是中老年人所喜爱，因为他们所追随的是永远的年轻和欢快。 2便利:这里是指包装袋要让你的消费群感到购买后便利，而不设计出大大的包装里面很小的内容，前几年我们在市场上看到一些企业为了迎合消费者的口味设计出大大的包装，里面的产品不到1/3。这样消费者即使购买一次也不会重复消费，笔者认为设计出的产品包装，一定要让你的消费群感到物有所值。食品营销的根蒂就是重复购买。 3关联:我们上市一个新的产品，我们的包装袋要尽量和产品所表达的东西接近，比如安徽的家酒设计就很好，它的包装盒象房子而酒的名字叫家，非常吻合。因此，上市一个新产品一定要把脉它的内涵，意义是深远的。 外包装是最直接与消费者接触的媒体，一个醒目、视觉冲击力极强的产品包装十分有助促进终端的购买，如果再能在陈列时达到生动化，它就是一支非常优秀的广告。好包装自己会说话，要达到在狭窄的空间里做到最大化传递有效信息，产品包装必须能在众多的产品当中“跳”出来。 三、上市全方位评估 自身的产品评估，包括如下几个方面：1、产品是否能够满足市场需求，有没有闭门造车的“嫌疑”。2、产品的定位是否合理。其战略使命是什么？是形象产品，还是利润产品，抑或是规模分摊成本产品。其在企业产品群中的地位或扮演什么样的角色？3、产品的资源匹配度如何。即新产品推广，资源配置是否到位？渠道是否匹配？推广费用、宣传费用是否充足或跟得上？在对以上几点进行了合理的评估和检核后，新产品上市就有了基础和相应准备，从而能够让企业一鼓作气，让新产品一下子火起来。比如，金星啤酒集团咸阳分公司在2年前推出了一款“野刺梨”果啤，这款产品介于啤酒与饮料之间，能够满足更多的消费人群，把原来不适宜饮用啤酒的老人、孩子、妇女、司机、学生等人群也纳入了产品消费范围。在渠道方面，除了在农村流通市场大力推广外，也在城市各类餐饮、酒店、零售、夜场等渠道进行陈列与展示，最大限度地增加产品的能见度，同时，还通过当地电视、报纸等媒体进行大力度的宣传推广，对市场及消费者进行培育及引导，经过2年多的市场运作，目前该产品已经占到了当地60%左右的市场份额，该款产品获得了极大的推广成功。 市场评估。无论是多么完美的新产品，如果推到了一个功能缺失的“滥市场”，新产品推广工作也难免会栽跟头。有些企业的新产品在上市后，往往不顾市场实际，盲目进行硬性推广，最后带来遗留问题一大串，让企业很“受伤”。正确的做法应该是对市场进行客观评估。1、评估该市场的潜力。有潜力的市场更容易让新产品推广成功，那种人口基数小、经济水平低、消费能力弱的市场，是很难让一些高品质、高价位的新产品顺利推广的。2、市场资源是否遭到破坏。市场基础好的区域更容易成功推广新产品，那种“夹生”市场，往往会让新产品推广“胎死腹中”，因此，在新产品推广前，一定要“物色”那些成熟或相对成熟的市场，这样的市场由于品牌认知度高，网络资源好，因此，更容易切入市场、融入市场。3、市场能否打造为样板市场、明星市场。再也没有比样板市场的打造更有说服力的了，因此，在新产品上市前，一定要选择那些能够顺利打造成样板市场的区域进行推广，因为这样的市场一旦成功启动，往往就可以势如破竹，快速让新产品销量获得突破。比如，雪洋公司几年前曾经推出了一款“红焖羊肉面”，在切入豫东市场时，经过一番调查研究，锁定了有130多万人口，拥有多座国家级煤矿、消费水平较高的永城市场，由于永城地处三省交界，辐射和带动能力较强，因此，该新产品在永城成功上市后，很快就带动了周边市场的销售，企业获得了较好的经济效益。 经销商评估。新产品能否得到顺利而成功的推广，经销商可以说是至关重要的一环。由于经销商的能力、观念、经营侧重点不同，所以，很多新产品推广的失败，往往不是由于产品原因“自杀”而亡的，更多的时候是被经销商“掐死”的。因此，作为厂家要想更好地推广新产品，那么，有针对性地对经销商进行有效评估和选择必不可少。1、经销商的经营能力。有些经销商推广新产品不是自己不积极，而很多情况下是“心有余而力不足”，他们也想更好地推广新产品，但却由于自己网络资源、资金、运输、人力等不足，因此，不能为新产品上市更好地造势、借势，从而更好地予以推广，因此，选择有实力、网络好的经销商对于新产品推广尤其重要。2、经销商的经营重点。即要评估经销商会把企业的新产品放在什么样的市场地位，在其所代理的产品群里的占比情况。只有那些能够把新产品推广当成第一要务的经销商，才能更好地把新产品推向市场，从而让新产品“一鸣惊人”。3、经销商的经营理念。有一些经销商，尤其是一些从计划经济时代走过来的经销商，由于残存的陈旧的经营理念，因此，抗拒新产品的思想尤其严重，所以，在选择新产品经销商时，就要避开这些保守的经销商，尽量去找思路超前，思想活跃的经销商，从而为新产品找到一个好的“婆家”，比如，河南的某一啤酒企业，其推广的箱装酒近年来取得了不俗的业绩，其成功的诀窍就是除了体现专业人做专业事之外，最总要的就是为新产品找到了合适的经销商，其挑选经销商有如下条件：年龄原则上不能超过40岁，经营思想超前，重视终端的运作，有较好的服务意识等，通过这种近乎苛刻的挑选经销商，该厂家的新产品获得了极大的提升，取得了销量和效益的双丰收。 营销团队评估。新产品上市前需要做的最后一个评估，就是营销团队的评估，很多新产品推广的失败，往往不是败在竞争对手手上，而是死在了自己人手上，这个自己人，就是指企业的营销团队组成成员。因此，新产品推广前，一定要对自己的营销团队进行充分评估。1、是否具备成功推广新产品的经验，是否具备新产品推广的战略眼光，有没有投机钻营思想？推广新产品经验丰富，做事有计划、有步骤、有长远眼光的营销团队，可以让新产品的推广如虎添翼。2、营销团队考核是否科学。新产品推广是否纳入薪酬或绩效考核？在团队新产品激励方面是否存在缺陷？在新产品推广当中，是否存在“软抵抗”，是否存在出工不出力，出力没效率现象？3、团队是否有冲劲。有激情、豪情满怀的营销团队，可以让新产品推广锐不可挡，能够快速让新产品在市场上火起来。4、团队人员优势互补情况。团队成员里面，是否有足够多的善于开发市场的“骑手”，有没有善于运作市场的“操盘手”，一支有共同的远景，能力互补型的营销团队，更容易让产品一马当先，获得快速的推广成功。比如，某方便面企业2005年推出了一款“棒骨拉面”产品，为了让该产品能够推广成功，并获得可以复制的经验，负责豫北的大区经理抽调相关的人员进驻该区域市场，该团队组合中，有的善于开发新客户，有的善于打策略战，有的长于客情维护，因此，通过培训进入市场后，很快这支队伍就发挥了合力作用，新产品“棒骨拉面”不仅增量迅速，而且还成为了当地市场的主流产品，企业获得了新产品推广的成功。 四、市场预测 1、概念预测 ：我们的产品概念和产品品质是否一致？我们的产品品质是否与消费者的需要结合在一起？我们的产品概念是否能够深受消费者喜欢从而深入人心？我们的产品概念是否与众不同有自己独特的个性还是一般的大众化被掩盖在人流中无从被人知晓？否则，我们的产品概念和品质，永远就是两张皮无法贴在一起！或者是被掩盖在澎湃的广告潮流中！ 2、销量预测 ：销量预测，一方面来源于企业组织的产品战略目标，另一方面来源于市场容量和消费需求的结合，再次是来源于竞争的激烈程度，最后还要考虑企业组织的自身的资源力量。有了销量预测，就可能比较合理地确定我们的资源跟进力量和后续资源力量以及资源的整合与二次分配。这其中最主要的就是广告资源、促销资源、人力资源及服务资源。如果没有一个比较准确的预测，我们就会跟着感觉走，滑西瓜皮！要么是产品滞销，卖的比买的人多，而后又追加资源，不行再又跳楼大甩卖，新品还没上市，就已开始准备退出市场；要么是产品脱销，各项后续资源跟不上，二次分配更不用谈。 3、对手预测：对手预测，主要是预测其反应及反应的程度和力度。如果对手没有反应，那当然是最好不过的；如果对手反应一般，我们也无所谓；如果对手反应非常快，且力度非常大，那我们就要考虑我们如何扼制其反应，使其永远跟在我们后面被动地应变，而且其程度和力度一定不能不能超过我们组织的，否则，最后的“眼球”和“秋波”都是属于对手了，那我们以前的“媚眼”和“白银”算是白花了！！！ 五、渠道的选择产品通过渠道，产生销售，才会为企业创造利润，现代通路中销售渠道是多种渠道，企业要为新产品找到合适的渠道，因为渠道不适，新产品夭折的案例数不胜数，那么如何为新产品找到合适渠到呢? 1:信用，:这是一个经商最基本条件，了解你的客户是不是适合你的产品渠道，不一定要看他的规模大不大，人员多不多，而是从他的出货单上就可了解的的资信和他下游的渠道，切记不要贪大，合适就好。 2。资金，你的新产品进货量占用的的资金百分比就能推算出他适合不适合你。一般来说，如果他现有资金你能占有30%以上，那他定和你风雨同舟。 3。控制:无论是传统渠道还是现代卖场，特殊通路，如果有一项你有绝对控制权，那将是新产品上市的保障。 六、新品上市计划一个企业的新产品上市一般都有个完整的上市计划，及促销，广告方案，并且是两至三套计划，因为新产品上市有很多的不可估算因素，需有多种的营销手段来为新产品上市保驾护航。那么为什么要做这样多计划呢? 因为后来的计划是前面的补充，在完整的计划在营销实践中都有不足之处，后面能填前面的不足，我本人曾遇到一次错误的理解而失去定单，一次美丽的误会而丧失一个产品，这是何等的可惜。因此，两至三套计划非常有必要，也就是说有了预警系统的同时，开起危机公关的按钮。比方说，一个新产品上市，无论产品，价格，渠道，促销都游刃有鱼时，一个突然的事件，可能就是至命的一击，所以说，新产品上市时风险及危机和解决它们的方案并存，那么风险的系数就小很多了 七、决策决策，从其本质来说，是根据现有的背景、预测的数据、推定的结论，从两个或两个以上的方案中选择最优的解决方案的过程。新品的上市也不例外。而且，这个决策的过程更是一种持续决策的过程，要随着市场形势的变化而变化，包括不可预估的情况的发生及不可掌控的变化。从狭义上来说，产品上市一般是指产品的上柜和出货这两个阶段和过程；但从广义上来说，则是指从上市（渠道研究）——推市（媒介促销研究）——稳市（满意度研究）——拓市（忠诚度研究）——提市（完全品牌研究）这一个完全完整的产品生命周期过程。各位看官可以参考在国内做新产品策划比较知名的麦肯光华国际营销策划机构的案例发表，定将有所收获。确定了新品上市的过程的决策研究后，针对每一个过程，我们都要有详细的细分决策。上市阶段之前的渠道决策？我们的渠道怎么定？是长线还是短线？是直营还是代销或经销？是纵向经营还是横向发展？推市阶段的媒介怎么组合？“高空部队”与“地面部队”如何结合？有了“正规军”要不要“游击队”？有了“飞机”“大炮”的常规打击还要不要“原子弹”和“中子弹”的非正常关键性打击？还有将在外军令有所不授的考验？ 做好了上市和推市阶段的决策后，其主要工作已基本完成。但一个产品要持续比较长的生命周期，绝对少不了稳市、拓市和提市。否则，只会是“流星雨”和“昙花一现”。稳市阶段的产品满意度决策和研究、服务满意度的决策和研究，拓市阶段的顾客忠诚度决策和研究（尤其是快速流转消费品）及提市阶段的品牌决策研究都是非常重要的。 当然，不同的阶段，决策的重点内容和难点内容也不一样。从侧重点上来讲，上市阶段的主要内容是整合传播和形象占位，重在拉力的建设；而推市阶段的主要内容便是互动推广和销售促进，重在推力的建设。通过上市阶段与推市阶段的相辅相成，推拉结合，从而实现决策的环环相扣，层层递进。 八、执行 “将在外，军令有所不授”。形象地道出了决策与执行矛盾的一面。的确，再好的一个决策，如果没有强有力的执行，绝对是一纸空文；但当然，如果一个鳖脚甚至是错误的决策，执行力越强，破坏力就越大。这就是“做正确的事”与“正确地做事”如何地结合的问题了！ 市场就是战场！军令如山倒！一旦一项市场决策经过讨论，决定下来，所有的驻地营销机构就都要不折不扣地去执行。否则，只会是自乱阵脚自取灭亡。从目前来看，国内企业的营销策划大多数都很好，有创意，有思路，但最后的结果往往都不理想，为什么？就是因为缺乏强有力的执行。而国外的企业恰恰相反。我们也很少看到国外企业有什么比较新颖的策划创意，但是往往最后了出业绩了出成果就是他们。因为他们哪怕是再怎么鳖脚的策划方案，他们都会不折不扣地执行。水滴都会石穿！何况乎人？这就是执行的力量。 从厨具行业来看，樱花算是一个没有什么创意的企业。热水器就是“免费安检”，油烟机就是“免拆洗”和“免费送油网”，从广告到服务，从安装到维修，十几年如一日，都是如此，但不知不觉地，也挤身行业前几名。相反，国内的企业不是今天说“投资几千万进军小家电”，就是明天说“我们半年就产销一两个亿”，或者今天就说“双油路”明天就说“双层面板”再后天没什么说的就编一个“自动清洗”！不知道是中国企业太聪明了，还是外国企业太笨了！但往往“谁笑到最后谁就笑得最好！”樱花重在执行，一步一个脚印，进入了前几强，而那些“雷声大雨点小”的国内企业却总是不见走货。 九、市场反馈 反馈是市场链中最重要的一环，也是营销系统PDCA闭合循环中最重要的一环。没有反馈，我们就无法判断我们的决策力，也无法判断我们的执行力？有了反馈，我们就知道我们的决策是否可行？我们的执行是否到位？我们的市场是否走在了销售之前？我们的产品概念怎么样？我们的销售有没有压力？有没有出问题？我们的推广是否与销售进行很好地结合？是否避开了竞争对手的冲击？我们的促销是否独树一帜？我们的促销物是否真正到达终端消费者的手中？流失率多高？我们的发货、出货、回款三者的数字是否统一？我们价格体系是否混乱？我们最大的成绩是什么？我们最大的不足又是什么？竞争对手的销量怎么样？我们能否在第一时间不仅拿到自己的分产品分区域分型号的分价位的准确市场数据，也能拿到对手的？等等，这些都需要我们厘清和反馈。 当然，反馈不仅仅是从市场中来的数据和反馈，还包括到市场中去的反馈。 事中的反馈主要是为了解决问题，事后的反馈可能更大程度是为了维持和改善现状，而不仅仅是问题的解决，可能很大程度是一个系统的改善或机构的调整等等。 十、上市后市场评估 有了反馈的信息和数据，我们就要进行评估：从决策到管理到执行的每一个环节及其循环的横向评估，到从成本到效益的每一个环节的评估及其结合的纵向的评估，到最后的系统的立体评估。这包括决策评估、管理评估、执行评估、成本评估、效益评估、系统评估等几方面。只有这样，我们才能够真正总结过去，面向未来；反思不足，发扬优点；检讨失误，走向成功。 系统有没有发现问题、分析问题、解决问题的能力？有没有良好的PDCA循环能力？我们的系统有没有准确的预测能力？我们的系统有没有强大的执行能力？我们的系统有没有快速的信息反馈能力？我们的系统有没有纠编和纠错能力？我们的系统有没有预警能力？我们的系统有没有补救能力？……单个系统的最优化并不代表整个组织有系统会最优化，只有当各个子系统达一最佳组合时，整个系统的力量才会达到最大。新产品的上市，表面上是营销系统的事，而实际上是整个组织系统能力的最好检阅。 总之，新产品推广是一项系统工程，需要营销价值链各个环节进行联动和互动。其实，作为厂家，只要做好了新产品上市前的各项准备工作，并及时、认真地做好产品、市场、经销商以及营销团队的系统评估，因地制宜的采取一些相关策略，实施资源聚焦，不盲目、不投机，新产品的成功推广并不是梦。
⑷ 如何做好新产品上市营销
新产品营销受前期市场调研、营销组织设计、价格策略、广告策略、渠道策略以及公司的企业文化等多方面因素的影响。
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1.重视前期调研，准确定位新品
哈佛商学院的一项研究表明：如果一个新产品在生产过程中发现了问题，其损失是100美元的话，那么，在生产前发现问题的损失是1美元，上市前发现是1000美元，上市后发现是10000美元。因此，新产品营销应该是从生产前开始的。
开发新产品的第一步就是进行与新产品有关的调查，包括技术调查和市场调查。技术调查是调查有关产品的技术现状与发展趋势，预测未来可能出现的新技术，为研制新产品提供技术依据；市场调查是要了解国内外市场有关产品的品种、规格、数量、质量、销售环节、价格、消费者反映、成套供应等需要。另外，竞争调查要了解与新产品相关的竞争者的规模、产品、营销策略、未来计划及市场竞争特点、优劣势分析等，这都是为新产品的成功营销提供市场依据。这样，通过周密的前期和即时的市场调研，就可以形成技术上可行的产品概念构思，进而研制出市场上适销的新产品。
2.科学设计新品的营销组织
在营销组织设计时，有三个基本原则，首先就是根据需求设定岗位，明确人员之间责任与分工，岗位职责上要充实，人员能力上要到位。在一个缺乏岗位设计的营销组织中，销售人员很难找到自己的定位，不知干什么和怎么干，积极性很难发挥出来，势必影响到整个组织的效率。其次组织内部要互相协作和配合，实现高效率，一致面向市场。在很多情况下，销售人员都首先要眼睛向内，但花费很大精力用在内部协调上，则势必会直接影响到客户及合作伙伴对公司的看法。第三，人员要精简，从销售成本的角度考虑当然要如此，另一方面组织内部常常会因为人员冗余，人浮于事，不仅不会带来高的效率，而且容易造成彼此之间的扯皮现象和散漫的工作作风，比人手缺乏更危险。基于这三个原则，企业可依据产品不同和市场需求大小，新产品营销组织可以设负责人一名，后勤（包括统计、开票、发货等）一名，市场策划一名（可以与公司的宣传部门或外部的广告公司合作），应将有限的人员尽可能多地安排在销售一线，按照地区或行业客户界定任务指标，制定并监督销售人员的计划执行
情况。
3.充分发挥新老产品的合力作用
一些企业在老的拳头产品一炮走红后，由于顾客需求呈多样化和多变性趋势，企业认识到需要及时向市场推出新品，通常的策略是是借优势品牌力量将其他产品顺利推出。但必须做到对新老产品之间进行协同组合，发挥出各自优势，形成优劣势互补。
以一种典型的组合方式为例说明，如原有产品不适应市场或处于急剧的市场衰退时，企业就应对原有产品进行了快速低调处理，维持旧产品的销售政策不变，保证分销商尽快回收资金投入新产品流通过程。通常的做法是为满足剩余的市场需求，仍然使老产品保持在少量分销渠道中，同时为了争夺市场，并尽可能多地获取利润，加强对新产品的宣传和促销，将大部分分销商转入新产品的销售，使新旧产品在市场上形成组合搭配，以便更好地满足消费者的不同需求。对于新产品，尤其是更新换代的产品，利用现有渠道进行销售，这样不仅减少了新产品的市场开发费用。同时，根据新旧产品在市场上同期销售的比率及时制定相应的返点比例，就可以达到延长旧产品的销售期、加速新产品更换等不同的目的。
4.准确把握新品入市策略
在不同的市场进入策略下，新产品的境遇可能会截然不同。概括起来，新产品进入市场的策略主要应把握两点：
一是选准进入市场的切入点，
二是选准进入市场的时机。
一般而言，对于市场发展较成熟的地区，主要侧重于市场进入的切入点和方式的把握；否则，更要注重于选择进入的时机。
对于市场经济制度远不健全、市场游戏规则远不规范的我国来说，选择新产品进入市场的时机异常的关键。一般而言早期进入市场能形成一种竞争优势，即能建立并提高该行业的进入壁垒，防止潜在的竞争者进入，从而在市场占据主导地位。中国第一个研制出VCD的万燕的失败就在于刚进入市场时把大量的精力专注于新技术开发，而没有能力去满足市场不断膨胀的需求，以至于被众多后来居上的企业所淹没。
而选择同期进入市场的竞争对手之间是处于相互均衡的地位上，相互之间信息比较开放，壁垒很难建立起来，在这个时期进入市场需要重视市场的细分和定位，因为一旦细分市场把握不准，就可能失掉时机。旭日升冰茶、“康师傅”、娃哈哈三者之间的市场决斗就可以充分的说明采取不同市场进入策略的重要性。可以说摇摇欲坠的旭日升冰茶上演了一出商业悲剧，做为中国茶饮料市场的倡导者，旭日升很值得钦佩，“康师傅”们应该心存感激，因为“康师傅”们已经占领了大半个茶饮料市场，是旭日升当了铺路的石子。同样是饮料行业的娃哈哈则聪明的多，他没有去做培育市场的“导师”，而是在修炼内功、整合核心优势，时机成熟之后打响了“天堂水加龙井茶”的概念营销战，而中国只有一个杭州，亚洲只有一个杭州，世界只有一个杭州，走向世界的战略意图不言自明。
5.根据新品特点选择品牌策略
产品采用一品多牌还是一牌多品或是一品一牌，应主要考虑产品之间的相互联系和不同定位的客户群的消费喜好。如果只是一味地按企业自己的思路来研发产品，那么最终只能是闭门造车。在实施多元化产品开发策略时，需看清市场消费的潜在前景，能否借助新产品上市，带动企业整体形象以及原有的产品的提升。巨人集团垮塌不少人归罪于资金周转因素，
但从另一个侧面来看，脑黄金、巨不肥等等众多现在都无法记忆的产品组合使消费者产生了麻木的心态。消费者面对如此杂乱的产品群，如何相信每个产品都有其神奇的疗效？在产品和品牌策略方面的典范当宝洁公司莫属，其“佳洁士”牙膏、“玉兰”油、“护舒宝”卫生巾、“帮宝适”婴儿纸尿裤均为“一品一牌”；“舒服佳”香皂和浴液是“多品一牌”；洗发水、洗衣粉则是“一品多牌”。
对于上述三种策略而言，“多品一牌”策略较适合于电器、工具及原材料等生产企业，人们对这一类商品的购买和消费往往是偏理性的，关注点是技术、质量、性能、价格和服务。单一品牌策略的使用条件是将一个品牌名称尽量用在相同类型、相同档次、相同消费者群体的系列产品上，以保证品牌定位准确性。“一品多牌”策略适合于日用品、化妆品、服饰、食品及饮料等生产企业。对于这一类商品，消费者除了考虑品质、功能、利益而外，往往还注重潮流、感觉、体面等抽象的内涵。“一品一牌”策略似乎是前两种策略的折中，如果企业经营的产品类别相差甚远，而每一种产品又没有进一步细分市场，最好选择是一品一牌。
6.新品渠道策略
对于新产品的渠道选择，不少企业直接采用的原有老产品的渠道方式。但是对于不同类型的新产品，所适用的渠道方式应有所选择，归纳起来主要有以下三种策略。
第一，全新产品和开拓新市场的新产品渠道决策。进入新市场的新产品可供选择的渠道策略有两种：直接销售和间接渠道。直销的最大优点就是节约流通成本，提高利润率，并且不受中介渠道的各项限制。但若要占领较大市场则启动成本巨大、风险增大。通常较适合采用直接渠道的新产品应具有以下四个特征：技术的复杂性导致对信息的要求很高；产品的客户化程度很重要；质量的担保很重要；运输和储运复杂。
如果新产品的可得到性或售后服务很重要，或者消费者往往将此新产品与其他产品共同购买，则采取间接渠道销售比较科学。
第二，改进型和模仿型新产品的销售渠道。这类新产品的出现意味着产品步入成长期，竞争将会愈演愈烈。如果要突出差异化，则可以在渠道的建设中采用一些新元素。比如商务通在1999年PDA市场上的成功不仅仅在于广告运作，其采取的二级渠道销售方式同样有很多值得借鉴的地方。恒基伟业将获得的第一桶金重投市场，只用了一年的时间就建立起了自己独特的分销渠道：小区域独家代理制，实现了渠道创新，效果非常好。
第三，系列型或降低成本型新产品的渠道决策。如果推出新产品的目的就是充分利用现有资源、利用企业原有品牌、销售渠道而以较小的边际成本取得最大利润，则宜采用原有的营销网络与渠道资源。海尔在1997年和1998年花费大量的资金和精力来构建自己独特的销售网络，之后推出的每款新产品都在这些网络中销售，使产品从研究开发出来到最终消费者手中的时间大大缩短，降低了成本和风险。
7.明确的价格策略
无论是生产厂商、代理商还是消费者，价格都是一个敏感性的问题。对于一般性新产品而言，如果生产企业对于代理商缺乏足够强的控制力，将很难控制产品的最终零售价。多数情况下，代理商会根据自己的代理价（进货价）确定零售价（出货价），不同地区的代理和同一地区不同的代理的做法会有很大的差异，有些代理会定较高的价格，追求单个产品的高利润，而有些代理会坚持薄利多销的原则。由此甚至导致区域市场混乱，势必发生串货。那么，生产企业应该在这一价格游戏中扮演什么样的角色呢，我们认为，对于一般企业而言，虽然难以决定最终零售价，但至少应在媒体宣传价、区域最低零售价方面发挥作用。对于价格不十分透明的产品而言，媒体宣传价可以高一些，全国各地代理在区域性的广告中的报价做到基本一致，区域最低零售价可以规定最低应保证代理商百分之几的利润。但是对于价格透明的产品而言，由于市场竞争的原因，媒体宣传价应略高于甚至等于区域最低零售价。促销宣传是新品成功的根本保障。
8.促销宣传是新品成功的根本保障
不管什么原因，任何新产品都是需要宣传的。但是究竟怎样进行宣传，预算投入多少，却是一个值得深入研究的问题。我们认为，新产品的促销预算，首先要符合销售目标。有了这一基本前提，在促销投入方面就会确定一个基本额度，再将这一额度分解，计算在每一个基本单位投入上，可能会增加的销售成本及预期可达的销售量，以此为依据调整促销预算投入策略。在宣传投入的方法上，要注意寻找捷径，为此，首先要研究同类产品的广告投入情况，特别是他们都选定哪些媒体，是以软广告的方式还是以硬广告的方式投；其次要与各地的合作伙伴或渠道商充分沟通，考虑如何作全国范围或某一个地区内的广告，是否进行区域性广告投放以及如何投放；再次，新产品的促销宣传要有一个整体的思路和框架，这是最为关键的一点。在具体的实施中，我们或许会根据市场的反馈来调整部分广告预算和投放方式，但绝不能象撞墙般试来试去，在一些原则问题上摇摆不定，必须做好前期的策划工作，只有这样，才会累计和倍增广告投入的效果，而不是使之重复或衰减。
9.合理确定新品营销目标
销售目标的制定应符合市场情况，要便于落实、考核和激励，目标定得太高或太低都将失去意义。一般应由公司高层与一线销售人员成分沟通，从公司发展战略高度到具体市场执行层面，最终确定一个各方都能够基本接受的目标。需要特别注意的是，新产品销售目标要改变单纯的销售提成方式，加入更多的考核指标，如与新产品推广相关的客户培养、市场信息收集与反馈、业务纪律的目标体系和考核指标等，以此引导销售人员的努力方向，有利于整合客户资源，迅速将业务人员手中的资源变成企业资源；同时，科学的处理这些指标的比重和关系，保证业务员的努力得到公正合理的回报。将销售人员的营销目标作出科学的规划，可以根据不同的推广阶段设立不同的目标体系和相应的考核指标体系，将销售人员的目标与公司的目标统一起来，在此基础上，可同时设立团队业绩奖金，使员工意识到在公司里团队协作是被鼓励的，而且团队工作并没有抹煞个人的成绩。
总之，对任何一个公司而言，推出新产品的过程都是令人兴奋而又极具挑战性的。一方面，如果产品销售成功，会给公司带来良好的经济效益和新的利润增长点，为公司后续产品的开发树立强烈的信心；另一方面，如果产品销售不畅，不仅公司前期的研发和生产投入无法迅速收回，而且会对公司其他新产品开发甚至未来发展的信心产生较大的影响。但是只要正确地把握新产品营销“赢”的策略并加以灵活运用，企业将无往不胜！
⑸ 告诉我产品的市场份额怎么算谁可以掌控了这件产品的定价权
市场份额一般是指，公司产品对一地区同类产品销售大概的摸底预估出一个比例数据。至于说到定价权这是多方面的事影响到。如，公司产品是否比同类的有优越性，性能等有很好的口碑，还有就是供与求比例的问题，当然定价权是握在公司手里，可关键是取决市场供大于求还是反之，还有公司策略是以利高量小，还是薄利多销。
⑹ 新产品上市.怎么才可以赢得市场上的份额..
首先从概念上来说产品是用来交换的劳动物品，它是使用价值与价值的统一体。使用价值是产品能满足人们某种需要的属性，价值是在产品中的无差别的人类劳动。 产品的使用价值和价值是统一的，又是相互矛盾的。对于产品的生产者来说，有意义的只是产品价值，使用价值是他不需要的。他必须实现产品的价值，使生产出的产品所耗费的劳动得到补偿。对于产品的需求者来说，有意义的则是品产的使用价值，他要得到使用价值，用于满足自己的需要。在产品交换过程中，使用价值和价值的对立，表现为它们各自的实现都以对方的实现为前提：一方面，如果产品不能交换到别人手中去实现使用价值，其价值就不能实现，生产出的产品所耗费的劳动就不能得到补偿；另一方面，如果不使产品的价值得到实现，产品无法到达需要它的使用价值的人手中，使用价值就无法得到实现。因此，作为产品生产者来说，必须生产出"价廉物美"的品产才能得到消费者的欢迎，所谓"价廉"就是指产品的价值，"物美"指的是产品的使用价值。消费者都愿意购买质量信得过的产品，产品生产者首先要提高产品的质量和档次，使消费者得到使用价值，用于满足自己的需要，才能受到消费者的承认和欢迎。其次，产品生产者还要不断的通过改进技术、提高劳动生产率的办法，在提升产品质量的同时，千方百计的降低产品生产的成本，从而使产品的价格降低，最大限度的使消费者得到实惠，商品的生产者才能在激烈的市场竞争中处于有利的地位，扩大自己产品的市场占有份额。 总结,就是企业家以赢利获取暴利为目的,减低原材料成本,最大限度榨取工人剩余价值,配合忽悠消费者等一系列方案.
⑺ 关于产品份额的分配
生产能力、产品份额是指在计划期内，企业参与生产的全部固定资产，在既定的组织技术条件下，所能生产的产品数量，或者能够处理的原材料数量。生产能力是反映企业所拥有的加工能力的一个技术参数，它也可以反映企业的生产规模。每位企业主管之所以十分关心生产能力，是因为他随时需要知道企业的生产能力能否与市场需求相适应。当需求旺盛时，他需要考虑如何增加生产能力，以满足需求的增长；当需求不足时，他需要考虑如何缩小规模，避免能力过剩，尽可能减少损失。
实际运用中的生产能力有多种不同的表达方式，包括：制程设计产能、有效产能和利用的产能等。
制程设计产能是企业建厂时在基建任务书和技术文件中所规定的生产能力，它是按照工厂设计文件规定的产品方案、技术工艺和设备，通过计算得到的最大年产量。企业投产后往往要经过一段熟悉和掌握生产技术的过程，甚至改进某些设计不合理的地方，才能达到制程设计产能。制程设计产能也不是不可突破的，当操作人员熟悉了生产工艺，掌握了内在规律以后，通过适当的改造是可以使实际生产能力大大超过制程设计产能的。
企业在年度计划中规定本年度要达到的实际生产能力称为计划能力。
计划能力包括两大部分。首先是企业已有的生产能力，是近期内的查定能力；其次是企业在本年度内新形成的能力。后者可以是以前的基建或技改项目在本年度形成的能力，也可以是企业通过管理手段而增加的能力。
计划能力的大小基本上决定了企业的当期生产规模，生产计划量应该与计划能力相匹配。企业在编制计划时要考虑市场需求量，能力与需求不大可能完全一致，利用生产能力的不确定性，在一定范围内可以对生产能力作短期调整，以满足市场需求。
对于老企业可能由于产品方向有所改变，或者是产品结构重新设计，也可能因为工艺方法有所改进等种种原因，当初的设计能力已完全不能反映实际情况，这时需要对企业的产能作重新核准，称此结果为查定能力。查定能力是企业的实际能力，对于企业各类计划有指导作用，是企业计划工作的基本参数。
要计算生产能力需要首先确定生产能力的计量单位。不同类型的企业生产能力计算方式不同。相比之下，机械制造企业的生产能力计算稍微复杂一些，主要原因是这类企业产品的加工环节多，参与加工的设备数量大，设备能力又不是连续变动的，而是呈阶梯式发展的，所以各环节的加工能力是不一致的。计算工作通常从底层开始，自下而上进行，先计算单台设备的能力，然后逐步计算班组（生产线）、车间、工厂的生产能力。生产能力的计算主要有以下三种类型：流水线生产类型企业的生产能力计算，成批加工生产类型企业的生产能力计算和服务行业的生产能力计算。
在计算生产能力时，必须了解每条独立生产线的情况、每家独立工厂的生产水平以及整个生产系统的生产分配状况，一般可通过以下步骤来进行：
1）运用预测技术预测每条独立生产线的产品的销售情况；
2）计算为满足需求所需投入的设备和劳动力数量；
3）合理配置可获得的设备与劳动力数量。
企业常常还要考虑一个生产能力余量作为平衡设计生产能力与实际生产能力的缓冲。生产能力余量是指超过预期需求的生产富余能力。
⑻ 五年一轮回 自主品牌向上突破迈入新阶段
经历了2009-2014年的徘徊不前，自主品牌终于在2015年凭借在SUV路线上的正确选择，以及产品品质和服务层面的提升，迎来了新一轮高速发展，正式开启了“向上”之路。如今五年过去了，面对国内市场持续下行等多重因素影响，自主品牌快速发展势头戛然而止。下一个五年要如何发展？在近期开幕的2020中国汽车重庆论坛上，自主品牌车企大佬们给出了他们的答案。
长安汽车总裁朱华荣认为，疫情按下了消费升级的转换键，为产品品质和品牌升级打开了新的空间，并创新性地提出了“新4+2化”的概念，即电动化、智能化、网联化、健康化全面融合，新零售化与共享化模式持续优化。而广汽集团常务副总经理吴松则认为，自主品牌应在提升技术品质、服务多管齐下，毫不动摇推动品牌向上，不断提升产品力，强化品牌建设，构建引领世界水平的汽车品牌。北汽集团董事长徐和谊指出，汽车消费总量的天花板还远未到来，用户对于高品质产品的需求也在不断增长，应从市场、产业和转型三个维度危中寻机、化危为机。不难发现，在这些车界大佬们眼中，产品品质和服务的进步无疑是推动自主品牌向上发展，迎接未来五年发展周期机遇的核心。
赶超二线合资品牌自主品牌不断“向上”突破
进入2020年，突如其来的疫情让本已处于下行阶段的中国车市雪上加霜。历史总是惊人的相似，五年一轮回，如今的自主品牌也如2015年那般面临转折。疫情就如同一场随堂大考，品牌积淀雄厚、市场表现稳定的企业自然顺利过关，而那些本已发展堪忧的企业则面临着淘汰的风险，行业集中度正在不断上升，中国车市的“马太效应”进一步加剧。这一点在自主品牌企业中表现尤为明显，这一轮发展中，很多自主品牌企业开始逐渐下滑，更有一些弱势企业进入了不可逆转的衰退阶段，但几个头部企业却在快速增长。
对于现阶段的自主品牌而言，经过了上一个五年的“向上”发展，在产品品质以及服务方面都取得了长足进步，以哈弗、吉利为代表的头部企业不仅赶超了二线合资品牌，同时在技术研发、产品品质、体系能力等各方面，进一步缩短了与一线合资品牌间的距离，具备了与这些品牌一较高下的实力。市场数据表明，消费者已经用口袋里的钞票做出了选择。但是，我们也应该看到，和部分一线合资企业品牌，比如一汽-大众、上汽大众、一汽丰田等相比，自主品牌的综合品牌力还是存在一定的差距的，这些一线品牌的市诉差常年稳定在2%-4%之间。
然而，面对下一个五年，自主品牌在面临挑战的同时，也同样存在机遇。对此，吴松和朱华荣均在重庆论坛的发言中表示，智能网联和新能源汽车将是自主品牌直面市场变革的优势以及机遇所在。“得天独厚的制度优势、接受度良好的消费群体以及完备的互联网产业生态都将为自主品牌迎接变革、实现突破创造条件”，徐和谊在发言中如是说。而东风集团有限公司副总经理尤峥则认为，未来自主品牌要深化汽车产品向产品+服务转型，围绕客户动态和需求，加快传统汽车向新生态汽车升级，推动品牌向高端化发展。
从众多汽车行业大佬们观点中不难发现，自主品牌未来五年将呈现出多元化的发展路径，但产品品质和服务依旧是自主品牌实现“向上”突破的核心。特别是服务层面，目前仍是自主品牌企业亟待解决的短板，在这方面与合资品牌尚存一定差距。存量竞争时代，服务已成为企业间差异化竞争的关键。对于这些头部自主品牌企业而言，无疑将通过产品品质和服务的持续提升，追平甚至赶超一线合资品牌。
市场需要一个良性循环，而劣币早晚要被良币逐走。面对合资品牌的围追堵截，自主品牌的生存空间虽然进一步被压缩，但汽车消费总量的天花板还远未到来，用户对于高品质产品的需求也在不断增长，自主品牌的机遇远大于风险。在自主品牌“向上”的道路上，无论发展路径如何变化，汽车技术如何更迭，始终要坚持以产品品质和服务提升为核心不动摇，才能在品牌向上的道路上实现可持续性发展。这是数据给我们的结论，也是数据给我们的指引。
本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。
⑼ 什么是市场份额
洛蒙德-马里克(Fredmund Malik) 欧洲管理学大师，圣加勒管理中心的总裁，本刊专栏作家。现任教于瑞士圣加勒大学、奥地利因斯布鲁克大学和维也纳经济大学，目前还在多家欧洲公司担任高级管理顾问 动荡的年代需要制定明确有效的标准。什么算生意兴隆？公司处于什么状态才算正常？成败的可靠指标是什么？根据当今思潮，越是把财务因素放在中心位置，走错路的危险就越大。如果对其他任何东西都不予以考虑的话，仅仅赚钱并不难。 衡量公司成功的指标主要有六个。只有在很长一段时间里我们对这六项指标都熟悉了，才有可能准确和可靠地判断公司的状况。这些标准共同形成了经理的“座舱”。 第一个指标是公司在其各项业务领域的市场地位。不幸的是，个别重要数据并不能充分体现市场地位,市场份额往往被用作一个重要指标。但什么是市场份额？我们是根据地域去定义，还是根据消费群体、销售渠道或者是产品目标、直接的消费者或是终端使用者去定义呢？我们知道替代产品的市场份额吗？是否要考虑质量、消费者利益、品牌意识和形象问题呢？每个公司都需要考虑那些能充分描述公司市场地位的因素，需要扩展能够体现市场地位的重要数据。 第二个指标是创新能力。那些停止创新的公司会发现自己在走下坡路。体现创新力的典型的重要数据是从研发到产品上市的时间、成功与失败的比例、新产品的营销额比例。与市场地位一样，每个公司必须明确和追踪与公司的具体情况相关的数据。创新能力的削弱是一个最重要的预警信号。 第三个指标是生产力，或者确切地说，是不同类型的生产力。至今为止，在多数情况下，只能够衡量一种生产力，那就是劳动生产力。我们至少需要三方面的数据：劳动生产力、资金生产力和时间生产力。把知识当作第四个生产力也不失为一个好主意。只有与附加值一起考虑，生产力数据才富有意义。附加值指每个雇员所创造的价值(劳动生产力)、每一个投资单位所产生的价值(资金生产力)和每一个单位时间所增加的价值。 第四个成功指标是对优秀员工的吸引力。决定因素不是进入或离开公司的人员数量(劳动力总额)，而是人的质量。当优秀员工开始离开“下沉的船”的时候，或者说当公司试图寻找优秀员工的时候，那么就要高度重视所发生的一切。在这方面犯下的错误需要好几年时间才能纠正过来。 第五个指标是流动性。有句老话说，一个公司可以在没有利润的情况下维持相当长的一段时间，但是没有流动资金则绝对做不到。牺牲流动资金来提高利润的做法是危险的,比如有些公司为获取更高利润而以延长收款时间为代价。因为当出现利润瓶颈的时候，公司通常容易做正确的事，即取消非赢利性业务；然而在出现流动资金瓶颈上，企业总是出于无奈犯下大错，即出售赢利的部门，因为能够很快脱手，但这对一个企业来说往往是致命的。 第六个指标是公司的收益能力。但收益能力几乎很难用利润这一指标来衡量。关键的问题是，“明天要继续运营，最少需要多少利润？”这与“最低行动纲领”无关。人们几乎总会发现，从某种意义上讲，这个“最少利润”大大高于多数人所认为的最大价值。 加大人力资源的本地化有两种策略： 1）、员工本地化。本地员工生于斯长于斯，熟悉当地的社会文化、生活习俗、法律法规。企业任用他们等于培养了自己的市场快速反应部队，他们能够根据不同地区的市场变化，做出敏捷反应，维护和提高公司效益。同样，通过他们的管理活动，公司的先进技术和成功经验得以快速本地化，提升企业的当地影响力。NOKIA(中国)拥有4000多名中国员工，本地员工占90%，MOTOROLAR(天津)本地经理人员比例在80%以上，这些着名跨国企业的成功之道之一就是人才本地化。 2）、本地员工培训。开始时，由于工作习惯、企业体制、管理方法的差异，本地员工可能不能完全适应公司的要求，此时，对他们进行相关的培训是非常有必要的，因为人力资源具有很强的可塑性，通过有针对性的训练，他们的工作能力和适应能力往往能够得到较大的提高。MOTOROLAR(天津)规定，每年支出相当于员工薪金总额的3%作为培训费用，为中国的14000名员工设立了170多种本地化教程，而且当本地员工很出色时，母国员工就被调回母国或第三国。可见，对跨国企业来说，重视本地人力资源的开发，不仅能提高企业的生产效率，还可以提高员工对企业的忠诚度，对企业的可持续发展百利而无一害，何乐而不为呢？ 2.允许多元文化并存 从理论家那里，我们可以了解到企业内有不同的文化，必然存在不可协调的矛盾。在全球化经营背景下，文化多元化、空间扩大化大大提高了跨文化人力资源管理的复杂性、风险性和不确定性。企业要生存，惟有对本地法律法规、文化习俗有一个深刻的认识，因地制宜，调整管理思想和方法，提供多元化的人力资源管理服务。在企业发展的不同阶段，企业人力资源管理呈现出不同的特点：初创期，企业急需用人，招聘、培训、评估与薪酬在标准上可以放低一些；成熟期，人力资源管理可以相对严格，以通过它的有效性来降低产品成本，提高员工的生产效率。通常，跨国企业在处理文化多元化的战略分为两类： 一是全球化策略。在招聘、选拔、评估和薪酬方面运用相同的标准和程序，全球范围内招聘员工，忽略文化差异的影响，各子公司纳入企业总部的文化体系。 二是多元中心策略。总公司放权，分公司在不违背总公司的特殊条款下，各自根据本身需求进行人力资源管理活动。多家跨国企业的实践表明，多元中心的组织文化更能适应跨文化管理的需要。 3.解决好文化冲突 跨文化管理最令人头痛的是文化冲突。不同形态的文化相互碰撞、相互排斥的过程即为文化冲突。一份对不同文化背景员工的调查显示：如果对不同文化背景的员工管理不力，会导致企业严重的内耗，决策不当，效率降低，从而对企业的日常基本运作产生影响。从表面上看，跨国企业是不同国家的技术、资本、管理的结合，但从内涵而言，则是不同文化的碰撞与融合。那么对于跨文化管理，只有找到不同文化的结合点，实施平衡的管理模式，文化冲突才能迎刃而解。 4.东部开放城市的示范作用 我国是世界上许多跨国企业的投资热土，随着WTO承诺的不断兑现，跨国企业还将不断涌入，东部开放城市是他们的前站。作为经济、文化、人才中心的东部城市，如上海、北京、深圳等应率先走出一条有效的企业跨文化人力资源管理之路，这对我国企业的跨国经营无疑将是一项有益的尝试。我国企业管理还相当落后，必须认真分析在华跨国企业的文化现象，总结吸收他们的成功经验和方法，深入探索我国企业在跨文化背景下人力资源管理的特殊性和领先战略。