Ⅰ 找产品设计包装部绩效考核资料，有哪位高手可以指教一下
给你一些KPI指标供参考
设计任务完成及时率 （按时完成的设计任务/应完成的设计任务）×100%
图纸发放及样本确认及时率 （及时发放、确认次数/总次数）×100%
图纸发放及样本确认准确率 （发放、确认样本准确次数/总次数）×100%
图纸样板组织审批工作完成率 （实际组织的审批次数/按规定应完成的组织审批数）×100%
样板纸采购/收集/管理完整率 （采购、收集、管理样板纸齐全次数/总次数）×100%
成本控制率 （实际成本/计划成本）×100%
出货及时率 （1-未及时出货次数/出货总次数）×100%
新产品方案设计采纳率 （实际采纳的新产品方案数/提交的新产品方案总数）×100%
新产品方案设计完成率 （实际提交的新产品方案数/应提交的新产品方案数）×100%
样板设计任务质量合格率 （合格的设计任务数量/完成的设计任务总数量)×100%
样板样品提交及时率 （及时提交样本样品的次数/提供总次数）×100%
Ⅱ 设计人员绩效考核表
KPI
开放分类： 绩效管理、HR管理、绩效考核
KPI 绩效管理
Key Performance Indicators 关键业绩指标
企业的和平过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。我觉得诺姆四达的挺适合国内企业用的，比如他的一体化人力资源管理咨询，以持续满足组织和人才的需求为出发点，把组织设计、薪酬管理、绩效管理、选人用人、培养发展等各模块的人力资源管理内容进行系统设计，使之相互依存、相互促进、相互补充，形成有机整体，提升企业人力资源管理水平，提升员工工作和学习的积极性，可以实现企业和员工共同成长。
其主要内容包括：
一）劳动力数量指标的统计。
A．按工作岗位分劳动力指标的统计。
1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作）
2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员；
3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员；
4．管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员；
5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员；
KPI考核的三大内容：
月度工作计划考核表——一个月只需7天，日常管理工作就轻松完成；
员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立；
知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。
设立KPI管理目标的最有效技巧——SMART法则；
KPI绩效管理的精髓——20/80原则的活用，抓大放小；
员工的考核指标该定多高？——目标值=基准值+勉强值；
考核指标不易量化的职位如何考核？——掌握5个关键词QCDMS任何职位的考核不再是难题；
员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？
——恳谈的艺术；
导入KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走——大智若愚，扮猪吃老虎；
在KPI管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手；
KPI如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力——IE合理化提案，发动全员挖宝；
企业导入KPI失败的原因——老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖到心动、扣到心痛；
绩效考核指标与员工收入该如何挂钩——工资的40%与绩效考核挂钩。
员工凡事推三阻四，主管束手无策。
员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力普遍不足。
员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度
员工事不关己，高高挂起，企业怎能发展？
老板期望年销售额突破8000万，员工自订5000万，指标该如何订？
业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙角怎么办？
6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员；
7．其他人员：以上六类以外的人员。
B．员工数量指标的统计。
1．期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。
2．平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为：
月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数
或：
月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2
季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3
年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12
或：=（年内各季平均人数之和）÷4
备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平均数计算。
C．员工人数变动指标的统计
1． 企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数
2． 员工变动指标：员工变动指标（%）=（报告期员工人数÷基期员工人数）×100%
D．员工素质指标的统计
1． 员工文化素质统计：
∑（实际培训时间×参加培训人数）
平均文化程度指标= ----------------
参加培训累计人数（人次）之和
E．劳动时间利用指标的统计
劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常以"工日"、"工时"等单位表示。为了准确计算劳 动时间，用图剖析劳动时间的构成：
企业劳动时间剖析图：
1．出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为：
出勤率（%）= 出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100%
2．出勤工日（工时）利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。计算公式：
出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）÷数出勤工日（工时）数×100%
3．制度工日（工时）利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为：
制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷制度工日（工时）数×100%
4．加班加点比重指标和强度指标
（1）加班加点比重指标（%）= 加班加点工时数÷实际工作工时数×100%
（2）加班加点强度指标（%）= 加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100%
二）劳动生产率指标的统计
劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标，是衡量和评价企业经济效果的 重要指标。劳动生产率有二种基本表现形式：
劳动生产率（正指标）= 产品产量/劳动消耗量；
劳动生产率（逆指标）= 劳动消耗量/产品产量；
劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量（或标准实物产量）、劳动产量（定额工时产量）、价值量（总产量、增 加值勤）等表示：劳动量可用人数时间表示。
其计算公式为：
1． 工人实物劳动生产率= 报告期产品生产量÷报告期工业生产工人（包括学徒）平均人数
2． 实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人灵敏
3． 员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）÷报告期全部职工平均人数（人）
或：报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数
三）劳动报酬指标的统计
劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。包 括：职工工资总额和本企业其他从业人员劳动报酬两部分。其中主要是职工工资总额。
A． 工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。主要应由六个部分组成。
1．计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。
2．计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资和计件超额工资。
3．奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。
4． 津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。
5． 加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。
B． 平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。其计算公式为：
平均工资（元/人）= 工资总额（元）÷职工平均人数（人）
备注：平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员、营销人员、部门主管人员、工程技术待分类统计）计算， 也可以按不同的时间范围（月、季、年）计算。采取何种方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。
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KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)
企业关键业绩指标(KPI：Key Performance
Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战
略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立
明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：
·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
·A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
·R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
·T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。
接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依
据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释
被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩
效，而且易于操作。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职
者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为
部门主管或更高层主管的考核指标。
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。
管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都
是按照企业要求的方向去努力。
善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。
KPI的功能
·随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况；
·能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施；
·区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行；
·对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面；
·由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。
Ⅲ 什么是订单按时完成率
就是实际按时完成的订单占计划按时完成订单的百分比。
1、目标数为正数时，完成率=完成数/目标数*100%
2、目标数为负数时，要看完成数的正负：
（1）完成数为正数时
完成率=（目标数-完成数）/目标数*100%
。
（2）完成数为零或负数且绝对值小于等于目标数的绝对
值时
完成率=[目标数+（目标数-完成数）]/目标数*100%
。
（3）完成数为负数且绝对值大于目标数的绝对值时，
公式同1的相反数。
Ⅳ 产品设计合格率指的是什么
产品设计的合格率=（产品设计符合消费者需求、也符合生产）/（一段时间累设计产品的个数），
一般来说一些外观设计公司会对工业设计者每月、每季度、每年需要提交多少分设计作品，这些作品中能符合消费者需求，也能在工场中实行批量生产的称为合格的设计，产品设计的合格率是反应设计者的能力重要体现；具体多少的合格率是一位优秀的设计者，就得依据各个工场历年数据评判。毕竟有些产品，一年能开发一款就很不错了。
Ⅳ 在产品完工率的计算
看了半天，才明白你要问的什么问题，题目很明显，第一题问的是完工率，所谓完工率是指产品的完工程度，当然要折合工时比例计算了，题目要计算的是成本在完工产品和在产品之间的分配，第二题问的是各工序在产品的累计工时定额，就是各道产品约占多少工时，题目的意思是根据各在产品及产成品的工时定额，来分配等制造费用。我估计题目的第二问，就要求分配制造费用了，对吗？34200/（16*100+36*200+350*40）每工时分摊的制造费用。
Ⅵ 交付及时率计算公式
交付及时率=按时交付订单的数量/需要交付订单的数量×100%。
一般情况，订单及时交付率在20%以下的企业，说明内部各部门之间从来没有有效沟通，周转资金存在严重问题；在20%～50%之间的企业生产部内部有协调沟通，但是与外部没有追踪协调周转资金存在问题。
在50%-75%之间的企业内部有沟通协调，但是效率较低，没有合理安排优先级；在75%以上的企业，影响的条件主要是个别点一直没有有效解决。
(6)设计产品按时完成率是的多少扩展阅读
要想提高交付准时率一定要做生产计划工作，通过与各部门沟通和观察存在的问题点。
（1）交付不及时可能原因—销售部：
订单评审不充分（订单技术要求不明确）；
紧急订单，插单频次多；
客户订单变更或取消未及时通知，订单信息有误；
客户特殊要求未及时通知；
交付日期调整没及时通知。
（2）技术部：
新产品开发进度；
BOM不完整或错误；
技术变更没得到充分评审或传达不充分导致生产停滞；
工装夹具设计不合理。
Ⅶ 业绩完成率百分比怎么算啊
业绩可以使用计算公式算百分比，具体的百分比计算公式为：业绩完成百分比=实际完成业绩量÷目标业绩量x100%、指数增长率=（本期实际完成 - 实际完成同期）。
1、业绩是一种管理学概念，指成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响；在企业等组织中，通常用于评定员工工作完成情况、职责履行程度和成长情况等。
拓展资料：
一、质量高的产品，一定比质量差的产品更具优势，也更受客户的青睐，或许有部分客户会出于成本的考虑选择价格低廉的产品，但更多的客户关注的还是产品本身的质量，所以努力提升产品的质量，对提升业绩是很有作用的.
二、企业本身就是服务性质的企业的售前服务和销售产品企业的售后服务，售前服务不用说，跟产品质量同质，售后服务则是为了给产品带来良好的口碑并带来第二次销售.
三、提高业绩有以下五点：
1、心态的端正，不怕吃苦，不畏人言，敢于挑战的精神面貌，同时还得有承担风险的魄力。头脑随时保持一种灵活应变的状态。
2、对所售产品一定要非常的熟悉，熟悉包括对产品专业技术知识的掌握与市场需要的供求量大小即市场反映的冷热度的知晓，对产品熟悉，不定期进行，产品，市场知识培训。知道这两点才可很好的掌控销售过程出现的一切不定性。
3、人脉关系网不断的扩大，朋友网就是关系网，关系网就是财网，财网一宽，生意路就宽。
4、努力提升产品的质量，质量高的产品，一定比质量差的产品更具优势，也更受客户的青睐，或许有部分客户会出于成本的考虑选择价格低廉的产品，但更多的客户关注的还是产品本身的质量，所以努力提升产品的质量，对提升业绩是很有作用的.
5、努力提升服务质量，这里所说的服务，包括企业本身就是服务性质的企业的售前服务和销售产品企业的售后服务，售前服务不用说，跟产品质量同质，售后服务则是为了给产品带来良好的口碑并带来第二次销售。