⑴ 什么是价格战
价格战就是卖方为了挤占市场而采取的一种竞争手段，而今某些强势企业为了打击竞争对手而采取薄利多销的手段，甚至某些企业为了把对手彻底挤出竞争市场依靠自身的经济实力以低于成本的价格销售商品。从而达到垄断的地位或者是寡头市场。 价格战，是一把锋利的“双刃剑”，既能伤别人，也能伤自己；不仅能直“刺”对手“要害”，让其“一剑见血”，而且还往往能“一剑封喉”，从而将对手逼向一隅，甚至直接将竞争对手置于死地。这，就是“杀人不见血”的价格战。 对于价格战，很多人往往存在着误区，一提到价格战，意识当中就认为是拼价格，具体到怎样拼价格以及通过价格战来达到什么样目的，很多人更是知其然，但不知其所以然。因此，要更好地运用价格战来服务于市场与企业，就必须消除对价格战的片面理解和认识，从而建立一套合理、科学的评议价格战的评判体系。 价格战作为一种最原始的营销策略，因其具有杀伤力强、短平快等诸多优点，因而被广大厂商所普遍看好和采用，综观中国消费品行业，尤其是方便食品产业，凡是目前较为知名的企业：从一线品牌康师傅到统一，二线品牌华龙到三太子等等，几乎无一不是靠价格战“跟进”或“打”出来的，它们在价格战的“刀光剑影”中，“打打杀杀”，共同走向行业和事业的巅峰。 价格战是一种市场“工具”，作为“工具”来说，它没有好、坏之分，不同厂家、不同目的的不同运用，其所产生的结果和效果也截然不同甚至大相径庭。但什么是好的价格战，什么是不好的价格战呢？笔者认为，凡是有助于环境净化、有益于行业发展、有利于企业竞争以及战略实现以达到共赢的价格战都是好的价格战，相反，那些低价倾销、投机取巧、扰乱市场秩序、毫无战略意义的价格战便是不好的价格战。
⑵ 价格战能带来哪些好处
价格战是市场经济的必然产物，是市场营销的重要组成部分。价格战可以使消费者直接得益，迅速促进市场扩容，提高社会购买力和扩大内需。
价格战可淘汰一批劣质产品生产商及谋求短期利益者，制止重复投资，使社会资源得到合理的整合与利用。价格战促使中国企业优化管理水平和人力资源素质，提升民族品牌搏击海外市场的竞争力。
加快产品创新与营销实践的升级。不断地价格战会使得行业产品价格逐渐逼近成本，企业无利润可赚时，其它的竞争形式，包括品牌竞争、质量竞争、服务竞争、产品品种竞争以及技术竞争等就成为了企业竞争的主体，企业的品牌、服务、质量、技术的提高同时就会促进整个行业的提高和进步，同时，相关行业也会受到带动。
⑶ 价格战与价值战最大的区别是什么
价格战一般指的是价格价钱方面商品与商品间互比高低；
价格战：最终是以牺牲企业利益和产品质量为代价的，最简单的、最低端的营销策略
价值战一般指的是商品与商品间的质量比拼;
价值战：用企业文化、企业价值观宣传企业，以可靠的产品投放市场的营销策略。
⑷ 价格战是什么
网络搜索到的：价格战就是通过以低于竞争对手销售价格的方式，吸引客户的一种营销手段。
价格战是企业经营战略的一种体现，就是总成本领先战略，围绕这一战略，在供应商选择、产品选择、物流、销售渠道等等方面，均会考虑到最低的成本，只有这样才能够以更低的产品销售价格吸引客户。
补充：价格战是不是"草坪战争的最后胜利，"经过时间考验的武器很可能是安全，功能，业务，服务和所有的技术挑战 人
⑸ 价格战的利与弊有哪些
看看这个文章吧" 最近看到了很多商友关于价格战都谈了很多不同的观点，使我受益非浅。当然，作为价格战本身来说，没有几个商家主动情愿参与价格战。但是，在很多时候当你竞争对手降低价格时你也就被迫地卷入了这场极为不情愿的价格大战中。所以，才有了大家很多商友或支持或反对的价格战。 那么，价格战到底是有利还是有弊呢？面对价格战我们如何应对呢？价格战的利弊，我个人觉得犹如金庸的小说里的“七伤拳”——“人身五行，心属火、肺属金、肾属水、脾属土、肝属木、再加上阴阳二气，一练七伤，七者皆伤。七伤拳的拳功每深一层，自身的内脏便受多一层伤害，实则是先伤己，再伤敌”。七伤拳非常的威猛，但就像小说里所说，先伤己，再伤人，价格战亦然。 面对价格战，我不想说支持不支持，反对不反对，我这里只想如何应对。既然对方已经使出了价格战，从市场的角度来说，这场价格战已经是避免不了，那我们现在所需要考虑的就是如何赢得这个价格战。或者说在价格战来临之前我们就作好应对价格战的准备。 从市场的角度来看，无论任何的产品，当它的市场发展到一定程度的时候，就都得接受价格战的洗礼，这是一个规律。也就是说，无论我们支持不支持价格战，或早或迟，总有那么一天，我们会遭遇价格站。 说了这么多，那如何应对价格站呢？我只有一句话“面对价格站，突破才是硬发展”。能否在价格站中赢得胜利，就是看如何寻找突破点了。其实突破点是很多的，这个我想不用我说，大家都可以想到很多，比如提高产品或者服务的质量等等。可是不同类型的企业它的突破点是不一样的，比一个很简单的例子，一个产品它本身的质量已经达到市场的要求了，这个时候如果你在可以的提高它的质量，那么它就成为一个超值产品，但它超出来的这部分“价值”市场的实际并不是真的需要，所以这个时候不但加高了本身固有的成本，而且市场不会为你的“超值”买单。 那到底如何寻找突破点呢？我们先不妨来看几个经典的价格战案例。 夏普是日本液晶彩电市场的龙头，也是全球液晶彩电市场的老大。在中国液晶彩电市场上，夏普采取的是高价定位的策略，如它的20英寸液晶彩电为比国内同类产品的价格高50％以上。直到2003年初，夏普一直保持中国液晶彩电市场第一的地位(2003年1月，占有率为37％)。但是，随着中国液晶彩电品牌的介入，夏普的高价定位策略招架不住了，市场份额逐月下降，到2005年初，夏普在中国液晶彩电市场上的占有率已经跌至5％以下，退出前10名，丢掉了绝大部分中国液晶彩电市场。 索尼2003年下半年进入中国液晶彩电市场，采取了比夏普还高的价格定位策略，30英寸液晶彩电比国内同类产品的价格高90％。索尼在中国液晶彩电市场上的战绩如何呢？根据赛诺公司的市场监测结果，它只有1％左右的份额。不言而喻，索尼在中国液晶彩电市场上是不成功的。 电热水器市场也可以找到类似的例子，如，来自美国的恒热牌电热水器，价格定位在2000元/台左右，约是行业平均价格的2倍，该热水器在中国市场上的表现非常一般。又如，西门子电热水器2003年下半年刚上市的时候，平均价格为1900元/台，当时的市场表现非常不佳。 然而在中国家电企业大片混战之中，A.O.史密斯从不进行大规模的广告、促销和降价，却稳居电热水器行业第二位置，是在中国告别“价格战”的少数企业之一。 1998年，具有130年历史的美国第一大热水器巨头A.O.史密斯公司在中国南京独资成立A.O.史密斯（中国）热水器有限公司，至今总投资额达4230万美元。与分布在世界各地的A.O.史密斯生产基地一样，A.O.史密斯公司在中国建立了完善的研发、生产、销售及服务一体化的现代化管理体系。 在价格定位上，A.O.史密斯坚持高端定位策略。根据赛诺市场研究公司的相对价格指数TM（主要品牌各月的电热水器价格与总体市场的平均价格相比），A.O.史密斯的相对价格指数基本保持在140之上，甚至到了150，这说明，A.O.史密斯电热水器的平均价格比市场平均水平要高40－50％，而且，A.O.史密斯电热水器价格与行业平均价格的差距，越来越大了（2004年8月A.O.史密斯相对价格指数为141，2005年2月，指数上升为149）。 同时，与2004年1月相比，2005年2月海尔电热水器的价格下跌了14％，西门子电热水器在2005年1月的时候同比下降了15％（但西门子2月反弹了6个百分点），阿里斯顿先降后升，与去年1月基本持平，而A.O.史密斯则完全不同，价格从不下降，甚至连续两年每年上调一次价格。 既坚持高价位又不降价的A.O.史密斯，在电热水器市场上的表现又是如何呢？中国电热水器市场上的竞争格局基本是三大品牌争霸市场（占有率在10％以上），海尔，中国市场着名品牌，中端价格定位（已经开始偏低了），市场销量遥遥领先；阿里斯顿，欧洲市场着名品牌，价格定位与海尔相近，零售量占有率居第二位；A.O.史密斯，美国市场着名品牌，中高端价格定位，零售量占有率居第三位，但零售额占有率已经超过阿里斯顿，处于第二的位置。 可以看到，坚持高价位很容易，如夏普、索尼，但想同时保持占有率排名比较靠前，就不容易了；提高占有率也不难，如众多国内品牌靠降低价格提高占有率的例子，但要同时保持一定的价位水平，就难了。难能可贵的是，A.O.史密斯既保持了高价位（高于同行业平均价格50％），还取得了非常好的市场表现（零售额占有率居第二位）。 人们不禁又问，A.O.史密斯在中国电热水器市场上成功的秘诀是什么呢？A.O.史密斯首先制定了以研发高于一切的质量指导思想，他们深入研究了中国的消费文化以及相关方面的使用习惯，针对这些特点进行必要的研发。其次，进行口碑式宣传营销。其最大的成功点还在于敢于冒“提高价格丢掉市场”的这个最大的风险，我想这个就是“致死地而后生吧”。 总之，面对价格的混战，我们只要从时刻记住，不要盲目的使用价格战。考虑好以下的几个问题，我们比较很好找寻突破点了。什么样的问题呢？我们凭什么进行价格战？如果参与价格战我们如何收场，在整个过程中我们的市场占有率是受别人牵制还是我们自己能够控制？是否有能够“致死地而后生”的道路？是否能够从质量或者服务上寻找突破？是否能够从地域差异性上寻找突破？是否能够从合作上寻找突破？我们对我们的产品市场真的了解了吗？ 只要从以上这些问题去寻找突破口，我相信我们在未来或者已经到来的价格战中一定能够突破发展。
求采纳
⑹ 哪些行业常打价格战
你问的这个问题太不经大脑了，每个行业都在打价格战