Ⅰ 部门预算都包括哪些，怎么做
部门预算是以部门为依托，实行一个部门一本预算，反映一个部门的全部收入和支出。部门预算的实施是深化和推进预算管理体制改革，建立科学、合理、规范、透明的预算管理制度的重要内容。部门预算的编制是部门预算的关键环节，部门预算编制是否科学、合理、规范，极大地影响到财政职能和财政政策调控作用的发挥，同时，又极大地影响到部门预算执行的严肃性和权威性。笔者通过近几年预算编制的实践，归纳部门预算编制过程中存在的问题和不足，并结合余杭区实际，开展调查研究，提出进一步完善部门预算编制的设想和建议。
一、部门预算编制过程中存在的问题
近几年来，通过实施综合预算编制、细化预算编制内容、延长预算编制时间、规范预算程序等一系列改革，部门预算改革已取得了初步成效：一是规范了预算编制的内容和程序，初步建立起将国家宏观政策和部门履行职能紧密结合的预算分配机制；二是改变了预算编制方式，由基层预算单位自下而上逐级编制预算，提高了预算编制的科学性和准确性；三是明确了预算编制责任主体，树立了部门预算管理观念，强化了部门预算管理的严肃性，提高了预算编制和执行的到位率，增强了预算管理的可预见性；四是扩大了对人大和审计部门的信息披露面，提高了预算编制的透明度，强化了人大和审计对预算管理的监督等。
但是部门预算在编制过程中仍存在着一些问题和不足，主要表现为：
1.缺乏科学的预算支出标准和预算定额。一是部门预算尚未贯彻“零基预算”、“综合预算”的编制原则，由于多年的惯性以及“零基预算”、“综合预算”需做大量的核实、确认工作，财政部门人力不足，且不可能熟悉每一个部门的职责和具体工作，在实际操作中无法摆脱传统的“基数法”的影响，分配给各单位的预算指标基本上还是考虑与上年平衡。二是预算支出指标与定额标准的确定缺乏科学性、合理性。主要体现在:存在单位实际必须发生支出却得不到安排的预算支出，如：残疾人保障金支出、事业单位车辆燃修费和经常性业务费支出；公用经费定额标准偏低，无法满足大部分单位的基本需求；行政主管部门经常性业务费档次划分太粗且不够科学，造成挤占项目经费的现象较为常见，严重影响了部门预算的执行。
2.预算基础工作仍然比较薄弱。近几年，预算编制质量较以往有较大的提高，但离规范要求仍有较大距离。一是各单位对基础数据、基本情况的说明重视不够，仍然存在盲目申请，但又缺乏合理支持依据，文字说明过于简单或流于形式等现象。基本工作量等数量化的东西说不清楚。二是实施项目支出申报制度以来，单位项目储备不够，平时缺乏项目储备意识，东拼西凑项目的现象比较严重。三是财政部门对单位的申报项目未能充分考虑，或难以准确了解部门真正的资金需求和事业发展的轻重缓急程度，审批资金的使用仅按财力状况实行简单的削削砍砍，而对砍掉的项目是否必须，保留的项目是否必要未作进一步推敲。
3.单位内部部门之间协调配合不够。部门预算工作量大面广，每一项工作都不可避免地涉及到其他业务部门，需要财务部门的协调和业务部门的配合。在编制过程中，业务部门往往认为预算编制是财务部门的事情，而财务部门由于无法掌握和熟悉单位各个方面的业务情况，因此很难编写出能够全面反映单位实际情况的预算。
4.预算外资金管理手段刚性不足，综合预算难以实现。目前，虽然将预算内外资金的所有收支编入部门预算，但是，财政对预算内外资金的有机结合缺乏有效手段，管理相对粗放，未能实现真正的收支脱钩，资金使用得不到有效的调剂，资源得不到合理配置。如：余杭区预算外收入除上缴上级支出和区财政调剂40%外，其余仍是单位的自有资金，部门在编制预算外资金支出预算时，不完全以部门事业发展为依据，而是依据取得的预算外资金收入规模。这就造成了创收好的单位钱用不完，而没有创收的单位发展受到了一定的限制，形成了单位之间苦乐不均的问题。
二、完善部门预算编制的思考
完善部门预算编制是推进我国财政管理体制改革的重要内容，是建立公共财政体系的客观需要，是强化预算约束，促进政府依法行政和依法理财，提高“执政为民”能力的需要，因此，必须提高认识，深化改革，创新机制，逐步建立起公开、公正、公平的预算编制程序。结合余杭区实际，笔者提出以下设想和建议：
1.领导重视、精心组织、加强协调，确保部门预算编报工作高质量完成。一是预算编制工作要领导重视并全力支持，要让单位主要领导和领导班子把握本单位的主要工作，并在预算中充分反映，同时了解单位资金状况和资金安排情况；预算安排的内容和项目，要经单位领导班子讨论，对于哪些项目需要安排，哪些项目不安排，哪些项目排在前面，哪些项目排在后面等问题都需要领导班子集体决策。二是要加强单位财务部门和业务部门之间的协调和合作。编制部门预算是一项专业性、技术性、业务性很强的工作，不是财务部门一家能办好的事情，单位内部的各个业务部门只有把工作的目的、意义及其性质讲清楚，财务才能从预算的角度把大家提出的工作予以归口，形成本单位的预算。单位内部各部门应该团结协作，明确责任，形成以财务部门为龙头、其他部门紧密配合的预算编制工作体系。
2.扎实做好预算编制的基础工作。随着预算改革的深入，基础工作显得越来越重要，没有扎实的基础工作很难完成预算编制工作任务。各单位一定要引起足够的重视，扎扎实实地做好预算的基础工作。预算基础工作主要包括以下内容：一是全面准确界定本单位的职责、职能和年度工作目标；二是把握本单位各项事业发展规划和实施计划，掌握本单位机构设置、人员编制与构成；三是彻底清查本单位所占用的资产、资源的使用情况、质量状况以及分布状况；四是认真测算本单位的支出范围、开支标准，并分析近期单位的财务收支状况及预算执行情况。
3.明确单位预算编制应遵循的原则和要求。部门预算是预算单位的生命线，凡列不上预算，经费就得不到落实。因此，为了编制出高质量的部门预算，在预算编制过程中必须遵循一定的原则和要求：一是预算编制要突出反映单位中心工作，保证主要工作的开展，要考虑到需要与可能，合理、合规、合法安排预算。要充分预测下一年度的主要工作，在预算编制前全面清理本单位各部门的经常性业务工作和重点工作，突出重点，提出的预算要有充分的依据、目的、意义、内容、措施和效果。预算构成一定要清楚，即为什么做、怎么做、效果是什么、具体要花多少钱都要一一回答清楚。二是要充分体现党和国家的方针政策，以本地区国民经济和社会发展计划为基础，体现“一要吃饭二要建设，确保重点支出，压缩一般性支出，贯彻厉行勤俭节约，反对铺张浪费”的原则精神。三是必须遵循完整性和真实性原则，即单位的预算必须包括单位的全部财务收支，不得漏报、瞒报。同时，单位的预算收支数据必须依据充分确定的基础资料，按批准部门认可的计算依据和计算方法计算得来，不允许估算。四是要讲求时效性原则,部门预算要严格按照“二上二下”的编制要求执行，各单位要作为一条纪律，严格遵守时间要求。
4.科学制定编制标准，增强预算执行的严肃性。制定预算支出定额是一项非常复杂的系统工程，财政部门应加强对预算编制标准的调研，特别是对于低标准和无标准的支出项目进行深入调查研究，既要考虑部门工作需要，也要考虑地方财力能力以及可操作性。努力制定符合实际的部门预算编制方案，杜绝预算执行过程中资金混用现象。具体方法有：一是严格界定经费支出性质。将经费支出划分为基本支出和项目支出，基本支出包括人员经费支出和公用经费支出，项目支出包括经常性业务费支出和专项支出，严格界定经常性业务费支出和专项支出。二是科学制定公用经费定额标准。在对基本支出实行定员、定额支出管理的同时，财政部门应运用数理统计方法对前几年实施的定额标准，通过抽取一定数量的单位（最好是具有代表性的单位）进行定性和定量分析，对支出进行逐笔审核，剔除非相关开支，制定出更科学、合理，符合实际的公用经费定额标准，从而提高预算编制的科学性、正确性和规范性。三是合理安排单位必须的支出。对单位必须支出，而财政又没有安排的经费，如残疾人保障金支出、事业单位的车辆燃修费支出和经常性业务费支出等，建议财政根据各事业单位的人员状况和工作职责，核定支出定额标准，给予预算安排，避免出现挤占项目经费和资金混用现象，并且应有批准审查制度及审批程序，以保证预算编制的完整性和预算执行的严肃性。四是建议财政在严格界定经常性业务费支出和专项支出的同时，对经常性业务费支出和专项支出的预算安排进行改革，扩大经常性业务费的支出范围。即从目前的行政主管部门扩大到二级事业单位，核定标准可以根据人员状况实行定额和根据单位工作性质确定系数标准相结合的办法，对原来每年都需要安排的那部分项目经费，纳入到经常性业务费支出管理，变暗补为明补，使项目经费真正成为单位的专项经费，便于预算的执行和对项目经费实施的绩效评价。
5.建立科学可行的项目支出管理机制。一是项目支出预算要严格按照《项目预算管理法》和《项目申报标准文件》规定的格式、内容和程序填报。二是建立项目资金预算机制，各单位一定要花大力气，注意项目的积累和编制整理工作，并进行充分论证，建立项目储备库。三是建立项目追踪问效制度，规范项目实施过程中发生的支出管理。四是认真编制政府采购预算，大力推进政府采购力度。
6.加强预算外收支管理，提高预算编制的完整性。一是从根本上解决预算内、外（非税收入）“两张皮”的问题。强化政府对单位经费整体使用情况的监督和控制，加大对单位非税收入的管理力度，杜绝单位坐支挪用；严格落实执行非税收入的“收支分离”工作；根据国家政策规定，结合单位近年来的收入情况，合理分析确定单位年度非税收入计划，将之与预算内收入捆绑使用；并在安排预算时，按照先预算外资金后预算内资金的顺序安排，防止单位之间苦乐不均，提高政府性资金的使用效益；对行政事业单位经营性质收入和其他收入，也应纳入部门预算范围予以监控。二是将预算外支出全部纳入部门预算，如：在职人员的预算外福利奖金，离退休干部的预算外福利和活动费等支出应全部纳入部门预算，改变以往这些支出游离于部门预算之外的现象
Ⅱ 费用的预算如何做啊，比如知道了今年的期间费用，老板让把明年的费用算出来，
您好，一般情况下，费用预算都是根据今年的费用，以及明年的销售额增长比例来预算的，比如明年的销售额预算增长10%，那么费用增长比例可以增加5%等，这个费用增长比例要征求老板以及各部门的意见来确定。
Ⅲ 如何做好部门预算编制工作
1.固定预算
概念：又称静态预算，是根据预算期内正常的、可实现的某一业务量水平为基础来编制的预算。
特点：是用这个方法做出来的预算，算多少是多少，一般情况金额都不变。所以，适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。
2.弹性预算
概念：弹性预算在按照成本(费用)习惯性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系，考虑到计划期间内业务量可能发生变动，编制出一套适应多种业务量的费用预算。
特点：是为了反映的是不同的业务情况下所应支付的费用水平，它是为了弥补固定预算的缺陷而产生的。
Ⅳ 怎么做预算，什么是定额，定额预算怎么做
3、取消预算定额对于相关主体的影响
取消预算定额对于工程造价管理有着多方面的影响，从相关活动主体方面来看，主要对建设单位、施工单位与工程咨询单位有着较大影响。
建设单位
从价格掌控方面来看，建设单位在各类市场主体当中是处于弱势的。一方面，建设单位的人才流动性较强，只有决策层相对稳定；另一方面，行业长期形成的依赖于工程定额的恶性习惯，令其缺乏对相关工程案例数据、参数的积累与汇编。取消预算定额后，将直接影响建设单位投资估算、设计概算、施工图预算等项目投资控制工作。
之于建设单位，未来一方面可以加强企业自身的定额积累与汇编，即摆脱依赖国家制作定额的恶性习惯，重视基础研发，为相关投资控制工作形成有效依据；另一方面可以将相关企业定额编制工作进行外包，通过专业的工程咨询单位实现投资控制目标。
施工单位
同建设单位一样，施工单位也长期依赖于国家编制的预算定额，投标报价直接套用定额。取消预算定额后，施工单位也面临着缺乏有效编制依据的尴尬境地。但目前而言，一部分清单项目仍然可以直接套用市价，如抹灰单价；但另一部分则需要自身进行数据收集、分析和编制，如地勘后旋挖桩中风化岩、花岗岩等价格。
未来在招投标活动中，施工单位需进行谨慎的前期市场调研，依据人材机等费用的真实市场参数，结合自身企业实力进行报价。毕竟，建设单位在掌握客观建筑市场数据情况下，为避免后期质量、安全与工期风险，会主动设置规避不合理低价中标的相应门槛。在这样的情况下，施工企业只能将精力集中在优化自身技术实力、人才储备与施工管理方面，通过综合企业实力降低建设成本。
此外，需要注意的是，对于施工单位预算人员而言，取消预算定额将对其工作内容、工作量、工作能力标准形成前所未有的挑战。预算编制工作将不可避免的涉及现场工时分析、材料用量分析、机械折旧计算、通货膨胀额补正等等，以目前施工企业预算人员的能力水准与工资水平来看，通过现有预算人员编制施工预算将是一个不小的挑战。
工程咨询单位
如果说对于建设单位与施工单位而言，取消预算定额后挑战大于机遇，那么对于工程咨询单位而言，取消预算定额则是机遇大于挑战。如上文所述，无论建设单位还是施工单位在取消预算定额后，都无法依靠自身力量完成相关预算编制工作，亟需借助专业机构组织力量完成投资控制与盈利控制工作，这即是工程咨询单位的市场机遇。
当然，取消预算定额对于工程咨询单位同样有着一定影响，但考虑到工程咨询单位由于业务经营，汇集、积累了大量的价格数据以及结算报告，同时，工程咨询单位也是预算人才较为密集的企业，这为其在造价管理改革浪潮中形成了重要的优势。
Ⅳ 如何做部门预算
相应的格式可以根据你们公司的整体预算的格式确定，这样就可以更好的并如公司整体预算。 内容包括你们部门的可能发生的各项费用，及可能发生的金额。具体的金额多少，根据你们部门今年的费用发生，以及明年合理增加的部分和有必要增加的数额。
Ⅵ 如何做财务预算的步骤
企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。
1.下达目标
企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由预算管理层下达各部门。
2.编制上报
各部门按照预算管理层下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门财务预算方案上报企业财务管理部门。
3.审查平衡
企业财务管理部门对各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算管理层应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各有关部门予以修正。
4.审议批准
企业财务管理部门在各部门修正调整的基础上，编制出企业财务预算方案，报预算管理层讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，企业预算管理层应当责成有关部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或总经办审议批准。
5.下达执行
企业财务管理部门对董事会或总经办审议批准的年度总预算，分解成一系列的指标体系，由财务预算管理层逐级下达各部门执行
Ⅶ 如何做部门年度预算
由于特殊原因，单位的预算没有提前做出来，所以赶在年末的时候，别人的预算都要执行的时候，我们才开始做这个东东。老实说，第一次做预算，确实有点头晕，好在得到点拨。虽然还有待尝试和进步，还是在这做稍做一下表述，我觉得这里当我的工作笔记本，还是多不错的，呵呵。
次年预算，一般在九月份的时候就已经要开着手进行了，一个部门做好自己的预算，正常时间应该是两个月，然后报至lb那里审批，大约也要一个月的时间，那么预算出来的时候，已经是年底了。已经不能再晚了，再晚就影响使用。
要做预算，首先要拿到这样两个数据：上一年度对本年度的预算、本年度经营报表。这是最基本的。
实际上上一年度的预算，在这里并不能起到太大的做用，仅供参考而己。参考一下上年度做这个东西的方向，思路。
本年度的经营报表才是重头戏，要逐条分析每笔费用，都具体含概了什么内容、如何分摊的，财务在分摊上面是否合理（当然，如果你们有一个专业的财务，就不必费这个神了）。总之你必须了解每一项费用的来龙去脉。这些基本工作完成后，就要依据以下几条去做：
1、
当地政府相关政策
当地的政府政策将会影响到单位某些固定费用的上升和减少，这些固定费用估算的准确性对预算非常重要。
2、
当地经营惯例
经营惯例是指一些特别的、经营上的习俗，据不同地域而不同。
3、
当地淡旺季区分
淡旺季的区分非常重要，它牵涉到收入、人员、工资、福利等各项因素。与经营有关的永远是排在第一位的。
4、
货品通货膨胀率
每年国家都会于下半年公布当年的通货膨胀率，但是这是千百万个行业平均而来的，不能一概而论的，所以，我们也只取这个数值做以参考，尽可能了解到我们相关的货品的通货膨胀率，加入我们的预算中，就ok了。
5、还要考虑到一些政府支出、招待、维修、设备保养、一些编外人员的费用。
在掌握以上条点后，制定出一个合理的预算。一个预算的制度，对于部门负责人来说，会更利于管理及发现部门管理中的问题，如：如何压低你的某项预算？除了一些外界客观因素外，内部管理的加强（如正确使用设施设备可以减低设备的损耗，进而节约成本等）、节约能耗、纠正管理上存在的漏洞，这些都是有利的。过高或过低的预算，都将不利于本部门的运作。
有人说，那我预算做高一些，不就行了吗？可是你有没有想过，预算过高，部门经营无法达到，对于给你予管理层的希望、你自己的能力、部门的工作压力，估算的失误，这些都是不利的。
预算过低，说明个人在管理、估算方面失误，而且频频超支，相信在每个月的损益会上，也很难向管理层做出合理解释。
以上的这些东西，只是在我没做预算前，一些基础的了解，非常的浅显。等我做完我的预算后，再看有没有什么心路历程留在这里吧。
Ⅷ 如何做好全面预算工作
修订意见，拟定出初步公司总预算目标和部门预算目标。初步预算管理目标制定后，上下级预算中心应本着实事求是的精神积极交流和沟通，最终确定具有先进性、合理性、可操作性的预算管理目标，经公司经理办公会审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。
2、预算管理指标的分解和落实
年度预算批准后，各级预算中心要将年度预算进行分解，变成各部门的可执行方案。在分解年度预算时，按纵横分解，横向分解到各职能部门，纵向逐级分解到各个下属单位，做到指标细化不悬空，目标明确，责任清楚，层层落实，达到从公司领导到职工个人“人人头上有指标”，进行精细管理，良性运作的目的。从而增强预算管理的群众性，保证预算的真实性和可靠性。
3、各级预算中心的预算目标一经公司经理办公会讨论批准生效后，便具有法律效力。公司各部门在生产营销及相关各项活动中，都要围绕实现预算开展经济活动，不得任意更改。各级预算中心的财务部门严格按照归口管理的原则，严格把关，做到“有预算不超支，无预算不开支”。各厂（处）、职能部室发生的费用，必须控制在预算目标之内。没有预算的费用项目未经预算管理委员会和经理办公会批准的，任何单位和个人均不得发生。
4、实施有权审批人制度。建立严格的授权审批制度，明确各级领导、职能部门审批的权限和范围，分工负责，各管一摊，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任
5、建立例外报告报批程序制度。由于受特定外部经济环境及内部经营活动变化的影响、预算前提发生较大变化，使预算不可能执行或难以执行时，基层预算单位应在规定时间内向上一级预算管理委员会提出书面报告，经上级预算管理委员会（或预算管理办公室）审核后提出修正意见报公司经理办公会审议决定，如经理办公会批准，即可追加或调整预算管理指标。
（四）、全面预算管理的控制
全面预算管理就是公司从领导决策层到部门执行层，一切经济活动均受控于预算，即：“事前受控于预算控制，事中受控于会计监督，事后受控于预算考核”。顺利实行全面预算管理的关键在于控制，为保证预算得到有力的控制，应做好预算跟踪、分析和考核。
1、预算跟踪及时反馈信息。利用经济活动分析会、生产例会等一切形式和方法建立信息反馈系统，对公司及各部门执行预算的情况进行跟踪监控，分析及原因，提出改进措施，调整执行偏差，确保预算目标的实现。财务部门依据某个时期（月度、年度）公司及各单位静态的会计资
Ⅸ 年度预算怎样做
年度预算以目标测算为基础，按照预算编制模型进行责任主体目的的落实，提升管控能力，确保年度经营目标的落地。
我们结合项目周期来搭建预算，
项目全周期预算为项目整个建设周期内的整体预算，具体包括收入预算、成本预算、结转预算、税金预算和财务预算。通过项目全周期预算，Z公司可以全面管控项目进度，合理规划、配置和使用资源。
项目全周期预算中又涵盖项目年度预算。项目年度预算是项目全周期预算在预算年度的收入、成本、结转、税金和财务预算。项目全周期预算采用“4+N”的编制方式，其中，“4”为项目建设的前4年，需按月编制年度预算；“N”为项目建设4年后剩下的年份数，只需按年编制长期预算。以10年期项目为例，前4年按月编制年度预算，后6年按年编制长期预算。
Ⅹ 如何做好销售部门的费用预算
如同所有的工作一样，制定销售费用预算也有一个组织和流程。
预算的组织通常是财务部门的预算小组，它要负责预算编制的表格制定、预算编制的假设、协调各部门的预算，并且要汇总预算进行平衡和与公司的目标进行比较，同时承担预算的修订工作；除此之外，对销售费用预算的审批，通常由高级管理人员组成，如CEO、营销主管和财务主管。
首先是原始预算的提报。营销主管在公司预算部门制定的预算原则之下，组织下属部门和人员开始制定预算。我曾经有过多次销售费用预算制定的经验。完全由下而上的预算结果，你经常会发现销售收入和市场份额定得过低，而相应的费用却定得很高；而完全自上而下的预算也不行，一级经理会抵触，并且因为没有参与预算制定过程而心存抱怨，认为是强加给自己的目标。比较理想的做法是两者有效的结合。一般说来，制定销售费用预算的时候，本年度的预算业绩应该优于上一个年度的预算业绩。 第二个程序是协商。协商在两个层面上发生。首先发生在营销层面。高级营销经理就下属部门提出的预算进行审查复核，并提出意见，这些意见当然要与公司的预算指导原则和追求的目标吻合。值得注意的是，对预算的修改意见应该与下级部门协商并取得一致，让下级部门和人员理解修改的理由是充分的，双方交换的数据和信息是可靠的。然后是公司层面的协商。公司的CEO、财务主管也会对营销主管制定的销售费用预算结果存有差异，同样的协商过程会再次发生。这样的协商过程经常不可能完美，无论如何，下级经理不情愿地接受上一级经理的预算目标时有发生，高明的预算批准者会在产生这样情况时保持合理的“度”，保证预算目标既有挑战性和可达到性，又能够发挥公司的经营潜力。
第三个程序是复核和审批。在作出最终批准销售费用预算之前，公司会对所有部门的预算总量进行检查和平衡，以便保证销售费用预算的可执行性。比如，需要检查生产部门的成本预算是否与营销部门的销售量预算相适应；财务部门是否可以提供相应的资源保证营销计划得以实行；营销部门提供的现金流量是否足以维持公司的营运，如果不够财务应该采取什么样的筹措资金的办法；等等。 第四个程序可能但不是一定会有，就是对销售费用预算的修改。年度销售费用预算一经批准之后，一般情况下公司不会允许进行修改。但是也有不同的例子。日本企业为全年做预算，但是高级经理只批准前6个月的预算，后6个月的预算在开始之前的一个月会作出修改和正式审批。销售费用预算既然在审批之前进过了反复的修改和审查，那么以后就不应该被允许随便修改，除非经营环境发生了很大的变化，维持现有的预算已经没有任何意义。我们有时候会遇到这样尴尬的局面。比如在“萨斯”侵袭中国的那一年，有些公司就对销售费用预算作出了及时的修改，有的是调高收入目标，有的是调低收入目标；有的是追加事件营销费用预算，有的是减少营销投入。再比如，2004年的石油涨价，深受石油涨价影响的很多企业，有的调高盈利预算，有的调低盈利预算。还有，在制定销售费用预算时盲目乐观，或者过于悲观，导致销售收入远远达不到或者会被大幅超过的情况下，为了使销售费用预算进一步发挥控制功能，进行修改也是必要的。