1. 如何做部门年度预算
由于特殊原因，单位的预算没有提前做出来，所以赶在年末的时候，别人的预算都要执行的时候，我们才开始做这个东东。老实说，第一次做预算，确实有点头晕，好在得到点拨。虽然还有待尝试和进步，还是在这做稍做一下表述，我觉得这里当我的工作笔记本，还是多不错的，呵呵。
次年预算，一般在九月份的时候就已经要开着手进行了，一个部门做好自己的预算，正常时间应该是两个月，然后报至lb那里审批，大约也要一个月的时间，那么预算出来的时候，已经是年底了。已经不能再晚了，再晚就影响使用。
要做预算，首先要拿到这样两个数据：上一年度对本年度的预算、本年度经营报表。这是最基本的。
实际上上一年度的预算，在这里并不能起到太大的做用，仅供参考而己。参考一下上年度做这个东西的方向，思路。
本年度的经营报表才是重头戏，要逐条分析每笔费用，都具体含概了什么内容、如何分摊的，财务在分摊上面是否合理（当然，如果你们有一个专业的财务，就不必费这个神了）。总之你必须了解每一项费用的来龙去脉。这些基本工作完成后，就要依据以下几条去做：
1、
当地政府相关政策
当地的政府政策将会影响到单位某些固定费用的上升和减少，这些固定费用估算的准确性对预算非常重要。
2、
当地经营惯例
经营惯例是指一些特别的、经营上的习俗，据不同地域而不同。
3、
当地淡旺季区分
淡旺季的区分非常重要，它牵涉到收入、人员、工资、福利等各项因素。与经营有关的永远是排在第一位的。
4、
货品通货膨胀率
每年国家都会于下半年公布当年的通货膨胀率，但是这是千百万个行业平均而来的，不能一概而论的，所以，我们也只取这个数值做以参考，尽可能了解到我们相关的货品的通货膨胀率，加入我们的预算中，就ok了。
5、还要考虑到一些政府支出、招待、维修、设备保养、一些编外人员的费用。
在掌握以上条点后，制定出一个合理的预算。一个预算的制度，对于部门负责人来说，会更利于管理及发现部门管理中的问题，如：如何压低你的某项预算？除了一些外界客观因素外，内部管理的加强（如正确使用设施设备可以减低设备的损耗，进而节约成本等）、节约能耗、纠正管理上存在的漏洞，这些都是有利的。过高或过低的预算，都将不利于本部门的运作。
有人说，那我预算做高一些，不就行了吗？可是你有没有想过，预算过高，部门经营无法达到，对于给你予管理层的希望、你自己的能力、部门的工作压力，估算的失误，这些都是不利的。
预算过低，说明个人在管理、估算方面失误，而且频频超支，相信在每个月的损益会上，也很难向管理层做出合理解释。
以上的这些东西，只是在我没做预算前，一些基础的了解，非常的浅显。等我做完我的预算后，再看有没有什么心路历程留在这里吧。
2. 我想把分部门分费用类别在一个表上体现怎么做
项目管理要做的就两件事，设定目标——正确的做事，设定流程——确保正确的做事。所以，做Excel表格时，重点做好目标和流程的设定和分解，你的项目管理就不会偏差太多。
这个心得是我自己摸索出来的。在我的职业生涯最初阶段，我都是硬着头皮做项目管理的。当时我面对很多从未接触过的工作，需要快速学习和做事，尤其是做项目管理，很少有人会手把手教我做项目管理。我后来发现，通过写好Excel表格来做项目管理，可以让自己大脑快速梳理清楚，更具有逻辑性和条理性，做起事来也不慌不忙，有条不紊，能够让自己快速的成为一个老手。
那到底如何通过Excel表格做好项目管理？在这期“前辈的工具箱”，我将结合自己的案例与经历和你分享2个方法。
用Excel表头，把项目三元素最大程度可视化。
第一个方法是用Excel表头，把项目三元素最大程度可视化。
项目管理中有三个特别重要的元素：目标，时间截止点，资源分配。做好这三元素的管理，你的项目管理就不会跑偏。Excel表格最大的优势是可视化，尤其是表头的位置，基本上打开Excel表格，人们首先会看到的区域就是表头。所以，Excel表头的设定决定了这张表的最大价值，我们一定要在表头位置写清楚项目的三要素。
在Excel表头写清楚项目目标，时间进度和资源分配这三要素，我们可以省去很大的精力和沟通成本，基本上这样一个Excel表格可以帮我们做到：
1，项目进度可视化；2、控制项目进度，提升效率；3、结果导向更清晰；4、明确做事方向；5、提前预警意外，及时改进协调。
那如何写好Excel的表头，让项目三要素最大程度的可视化？
我建议你拿到一个项目后，先不要急着做EXCEL表，而是先想清楚项目三要素：项目的最终目标是什么，重要的时间节点是什么时候，这件事情完成需要哪些步骤，每个步骤大致需要分配自己和团队的多长时间，需要协调什么人的帮助等。
想清楚这三要素后，你再根据项目类型和项目阶段来写Excel的表头。因为不同的项目类型，你需要用不同的方式来写，才能实现让项目三要素最大程度可视化的目的。
比如管理周期长的大型项目，写Excel表头时要特别注意时间点。
我做过一个百老汇音乐剧的推广计划，项目体量大，演出场次多，巡演3个城市，将近100场，演出期达2个月，推广期达9个月。这个项目的目标有多个：把票卖出去；确保演出顺利。而演出时间是确定的，所以我写Excel表头时，一定把演出时间和目标放在第一行，重点突出。
然后是做好时间节点。从项目启动到演出时间，时间周期太长，我把时间阶段分为：预热期，第一波段，第二波段，演出期，演出后共五个阶段，每个阶段的时间段都接近2个月。
最后是做好资源分配。五个时间段的每个阶段都需要做一些活动拉动每个阶段的热度，例如预热期，需要分别在三个城市举办演员见面会，或者读书会，粉丝签名等各种线上线下的活动。因此，我在每个阶段下又再设立子项目，放在第二行，而这些子项目下的具体活动放在左边表栏，对应到五个时间段里面去执行。就这样，一个阶段套一个阶段，用多个子项目共同组成了一张推广计划表。
3. 怎样认识三张财务报表之间的逻辑关系
传统意义上对三大基本财务报表之间内部逻辑关系的认识基本是建立在对会计要素的不同定义方式之上，即按照时间维度将企业的资金运动划分为静态与动态会计要素，从而建立资产负债表和利润表(损益表)之间的逻辑关系，为了反映企业资产的变现能力，提高利益相关者对企业偿债能力的判断和分析，又进一步引入了现金流量表，从而构成了现代财务报告的完整体系。
但是，一方面由于财务会计的权责发生制和历史成本等原则所导致的固有缺陷使得这种本原逻辑关系并未在会计规范和实务中得以忠实贯彻，另一方面如何从财务的角度，特别是在收付实现制(即现金制)下重新审视企业的三大报表也逐渐成为理论界和实务界的共识，因此从财务学的角度重新定义三大财务报表，并勾勒出它们之间新的逻辑关系。
公司的财务报表多种多样，可分为基本财务报表和附表两大部分。
基本财务报表包括资产负债表、损益表和现金流量表三大报表，它们从不同角度所反映的公司财务会计信息。但由于三大报表在编制过程中各种主客观因素影响，其提
供的信息常常给企业的真实情况赋予了多重色彩。三大报表分别为我们提供了企业的财务状况、经营成果、现金流量变动情况的大量信息。
这三张报表之间存在者一定的勾稽关系。
"资产＝负债＋股东权益"，这个等式是编制资产负债表的主要依据。
"利润=收入－成本费用"这一等式是编制利润表的基本原理。
第三个等式"资产＝负债＋股东权益＋（收入－成本费用）"，这一等式揭示了资产负债表与利润表之间的关系。
资产负债与利润表最简单的关系就是利润表的附表，利润分配表中的"未分配利润"项所列数字，等于资产负债表中"未分配利润"项数字。除了这一简单的对等外，还有什么呢？由会计等式三可以看出，收入与成本费用之差利润并不是一个虚无的数字，它最终要表现为资产的增加或负债的减少。这也就是两个表之间深层次的联系。公司很多的经济业务不仅会影响到公司的资产负债表，也会影响到公司的利润表。比如公司将销售业务收入不记?主营业务收入"而记入公司的往来账项，如"应收账款"贷方，这样在资产负债表上反映出应收账款有贷方金额，同时隐瞒收入，使利润表净利润减少，未分配利润减少，回过来又影响资产负债表的"未分配利润"项目。对于投资者而言，在了解了简单的对应关系之后，通晓这一深层次的联系是很有必要的。
现金流量表与资产负债表、利润表的关系
主要表现在现金流量的编制方法之中。现金流量表的一种编制方法是工作底稿法，即以工作底稿为手段，以利润表和资产负债表数据为基础，对每一项目进行分析并编制调整分录，从而编制出现金流量表。现金流量表与其他两个报表之间的勾稽关系也较为复杂而隐蔽，需要投资者在深入了解三个报表的基础上才能理解其中的关系。
在实际分析中，光凭三个报表之间的关系就对公司的生产经营下个结论，未免会有些唐突，在分析过程中，还必须有效地利用其他分析工具，才能形成正确的结论。对于会计报表的使用者而言，可以通过分析会计报表之间的勾稽关系，对公司的生产经营有一个总体了解。
4. 如何正确理解企业费用的归口管理
1.生产成本
生产成本，是指企业为生产一定种类和数量的产品所发生的费用，即产品成本项目直接材料、直接人工和制造费用的总和。 （1）直接材料 （2）直接人工 （3）制造费用
2.期间费用
期间费用，是指不计入产品生产成本、直接计入发生当期损益的费用，包括管理费用、财务费用和销售费用。 企业一定期间所发生的不能直接归属于某个特定产品的生产成本费用，归属于期间费用，在发生时直接计入当期损益。 费用按经济用途进行分类，能够明确反映直接用于产品生产商的材料费用、工人工资以及耗用于组织和管理生产经营活动上的各项支出各是多少，从而有助于企业了解费用计划、定额、预算等的执行情况，控制成本费用支出，加强成本管理和成本分析。
希望能回答你的问题。
5. 在用友里,怎么看部门费用明细帐
首先，你的费用科目要设置了。部门辅助核算
其次，才能看到，在总账-辅助账簿查询-部门明细账/部门余额表中查询
6. 如何 控制 部门 费用
（1）高度集权。大到上千万，小到几角几分，全部都要经过最高管理者的签字， 一句话，没有最高管理者的签字，一分钱也休想从财务拿出来；
（2）部分授权。中层经理们有一定限额的审批权，超过限额就必须请上一级主管签字，如是层层审批，直到最高管理者；
（3）亲信授权。这是许多民营企业的“特色”，财务审批上全部是亲信（往往也是亲戚）把关，凡是财务开支全部由亲信确认，然后是自己签字，外人一概不用。
以上种种方法的效果一般都不大好，高度集权的管理者日益发现自己被一大堆的琐碎小事所淹没，办公室老是有经理们秘书们进进出出，每天上班第一件事是签无数的字，具体哪些是该花的哪些是不该花的，根本没有时间细看。月底看财务报表才吓一跳，这个月又比上月多了几百万的开销，赶紧叫财务部门查帐，发现千头万绪全部是自己签了条子的，这边帐还没处理完，那边又一大堆的单子等着签字了。
部分授权的领导自己以为管理得当，忽然有一天发现了问题，经理们经常把超过权限的单子分开来签报，这样每笔单子都在经理们的审批权限内；部门的办公费用连续上涨，复印纸一个月用了三十多箱、有的部门四五个人一个月领了六七个计算器二十多支笔、公司水电气电话费更是数目惊人，而行政部门根本没有办法控制，于是管理者认为行政部失职，走马换将一番，结果费用开支依然是“外甥打灯笼——照旧”。
选择亲信授权的管理者在费用开支上感觉良好，每月花的都还可以，但渐渐发现公司有点儿不对劲，公司内死气沉沉、员工们情绪低落、工作效率低的让人吃惊、工作你推我让，当年一起意气风发的干劲全然不见了。
纠其根本原因，症结在这些管理者采用的是“堵”的办法，在他们眼中企业到处是窟窿，需要到处去堵这些窟窿。
高度集权使得中层管理者和员工没有积极性，一个没有自主性和发展空间的岗位怎能留住真正的人才？
部分授权的中层经理们虽然有自主权但这个自主权与高度集权一样，并没有什么实际意义，部门经理实际并不控制本部门的开支，他们乐得作个好人，凡是在自己权限内的开支一律放行而不会有任何阻碍，行政部并没有权力否定其他部门的经理们（那样岂不是行政部经理要高于其他经理们了），怎样控制的了？
亲信授权最直接的结果是伤害了员工和其他经理们的心，在这样的环境中有谁愿意成为“企业人”？那么有能力的都飞走了，留下的多是无所作为的，这样的企业怎能长久？
所以说：堵不是办法，导才是上策。要知道，成本控制的要害在于企业的“单元”——部门，而不是在于“个体”——员工，抓住了这个根本，企业成本控制难题迎刃而解。
7. 构建业务部门的什么逻辑是每个HR都能读懂业务的首要条件
摘要 hr和业务结合紧密的方面主要有几个：
8. 怎样做部门成本计算表
支出的费用可以按部门来区分，但利润怎么能按部门来确定呢？公司的利润是一个整体，除非公司的每个部门都是一个独立的，可以自主核算的主体。
如果经理只是要求把支出的款项按部门来核算，那就以各部门的性质来确定支付的费用属于哪个部门，如销售发生的费用归类在销售部门，办公用品哪个部门使用的归类在哪个部门，什么交通费啊、通讯费啊等等也按哪个部门或哪个部门的员工发生的，归类在哪个部门。
简单说一下，也想看一下楼下各位大侠的回答。
9. 部门费用预算达成率如何计算
部门费用预算达成率计算公式分四种情况：
实际执行与预算均为正数，部门预算费用达成率计算公式为：当年实际发生费用与预算费用的比例=（实际发生费用/预算费用）*100%；
实际执行与预算均为负数，部门预算费用达成率计算公式为：（1-（实际利润－实际利润预算计划）／实际利润预算计划）*100％；
预算为负数，实际执行为正数，得满分；
预算为正数，实际执行为负数，得0分。
预算执行率（BIE）,企业为实现合理成本费用制定预算，于执行前将经报批后预算核定经费定期分配预算，并于执行过程中，计算经费实际核销数、已估验尚未付款或已施作尚未付款、依合约扣留之保留数、计划结余数加总合计值与定期分配累计数值之比。
当预算执行率愈高，显示计划执行越佳；反之则越差。当出现偏差较大，不仅要考虑例外原则，不仅要调查执行情况，同时也要考虑预算合理性。