Ⅰ 汽车厂商都是如何降低成本的
在经济寒冬时代，经销商降低成本无疑是求生的一大法宝，但是盲目的、没有战略导向的降低成本，反而可能会加速经销商的死亡。 降低成本需要策略上的系统安排。经销商如何才能有效及正确地降低成本
Ⅱ 汽车维修企业降低成本的途径有哪些
开汽车维修厂绝对是一个赚钱的创业项目，那么投资该项目有没有什么经营技巧呢？
检查出品的质量如何，价格是否合理等问题的时候，应随时考虑顾客的需要，这样的话，不仅顾客满意，你自己也会有很大的利润可得。你的每一个顾客都是一个独立的个体，都有独立的人格，你必须尊重他。工作中，有时我们可能因为意见相异而同顾客产生摩擦。此时你更需要你注意自己的言谈举止，尊重你的顾客。
平时在经营中要注意的事情很多，但这一条绝不可以忽略。必须不断从各种角度去检查自己所经营的汽车维修店到底让顾客满意到什么程度，顾客是否曾在此有过遗憾?只有不断的这样反省和检查，才能不断地提高自己服务的质量，以赢得更多的顾客。这当然要先衡量自己的出品，然后再推销。但不要忘了站在消费者的立场上真心实意地检查出品的质量，对此不要抱无所谓的态度。
此外，经营汽车维修厂一定要诚实守信经营技巧，靠坑蒙拐骗顾客过日子是长久不了的。有时候虽然能蒙骗顾客一时，但不能蒙骗他们一世。在现实中常会上当受骗的人不多，顾客是最聪明，也最公正的。
Ⅲ 车企困难时期如何降本增效
因为原材料和能源价格的持续上涨导致企业成本大幅增加，利润空间受到严重挤压，这让汽车企业倍感压力。 受多种因素影响，上半年主营业务成本增长始终高于主营业务收入增长。据中汽协统计，上半年，汽车工业重点企业(集团)主营业务收入增长24.95%，但是，主营业务成本增长26.38%。 据中汽协最新统计，上半年，汽车工业累计实现主营业务收入6382.55亿元，同比增长24.95%，增幅同比回落1.63个百分点。在国内19家重点企业(集团)中，上半年，17家企业实现主营业务收入超过上年同期水平，且有13家企业的增长率超过两位数。其中，比亚迪公司、重汽集团、陕汽集团、宇通集团和一汽集团增长率呈高速增长并均超过45%。而华晨集团和东南公司实现主营业务收入同比下降13.19%和19.35%。 上半年，汽车工业重点企业 (集团)累计实现利润总额434.47亿元，同比增长30.41%，增长额为101.30亿元，但是，增幅同比回落35.38个百分点。宇通集团、一汽集团和比亚迪公司实现利润总额增势强劲，增长率超过三位数，分别为182.61%、161.16%和138.87%；不过，上汽集团、广汽集团、江淮集团和哈飞公司实现利润却同比下降；东南公司和昌河公司仍为亏损。 【分析点评】 1、2008年是中国制造业的相当困难的一年，最主要的原因是制造成本上升过快，其中原材料的成本上升最为显着。在制造业中，汽车产业是成本上升后感到压力最大的产业之一，因为在上游原材料价格上升无法抗拒的同时，下游的整车的售价不但不能有所提升，反而因为激烈的竞争价格有所下降，作为两头受挤的汽车零部件生产商来讲，更是备受煎熬。如何降低成本，将是汽车企业面对的共同难题。 2、困难时期，汽车行业企业的降成本各显神通，总结起来有三大类方法，即技术类、供应商协作类和规模类。其中，技术类是降低成本最有效的方法，改进或调整材料、调整工艺及改变零部件设计是其中最常见的手段。一些汽车零部件的生产材料比较特殊，只能进口导致价格高昂；而如果采用技术手段改用相近的材料，并保证最终的产品性能质量不变，则可以从原材料一项就能大幅降低成本。 3、调整工艺是指有些零部件的生产工艺过于复杂，实际上按此生产出来的产品质量“超豪华”了。适当降低工艺标准，在最终产品质量不受影响的情况下大幅降低了成本。技术降成本的另一大法宝是改变零部件的设计，消除设计中的浪费。不过，能采用这种方法降成本的恐怕只有技术实力强的整车厂和同步开发能力强的一级零部件供应商了。
Ⅳ 企业如何降低成本
降低企业的成本，就是要在企业的生产过程中，节省一切不必要的开支。把每一分钱都用到必须用的地方。一般说来，降低生产成本应该注意四个问题：
（1）制度的制定与落实
企业的生存和发展是有很大难度的。要想使企业发展顺利，应该建立一套相应的管理制度，特别是财务制度，从制度上杜绝一切不必要的成本。制度制订之后，还要在一定范围内进行学习，从而更好地促进制度的落实。
（2）设备改进与科技更新
对生产上的一些高耗能、低效率、污染重的落后设备进行有计划地淘汰，同时引进相应的低耗能、高效率、无污染的设备。企业设备的完好率与正常生产率也是一个值得重视的指标。这就需要企业有一支技术过硬的设备检修与保养队伍，要求他们不仅技术过硬，还要有责任心，出勤率高，才能够达到这样的效果。同时，还要注意引进一些实用的高新科技，利用高新科技生产出优质产品，并促进企业的整体效率提高。
（3）加强教育，树立勤俭办企业的精神
应该对创业队伍加强勤俭办企业精神的教育，并把这样的要求落实到创业的方方面面。理想的状态是所有的创业队伍人员都应该有这样一个概念：“该花的钱就花，不该花的钱一分也不能花”。那种企业不是我的，垮了与我没关系的思想在企业内部不能够有市场。对于有这种思想的人，应该予以批评，并在制度上予以限制。
（4）违规现象的惩罚效应
在企业的创业过程中，因为各种原因，会有一些违规现象出现。如何处理这种现象，也事关企业生存与发展。按照制度管事、制度管人的原则，对于违反相应制度的人和事，应该按照制度的要求，进行相应的批评、赔偿、处罚。这是因为，一次不处理，就会以后产生更多的违规现象，数量和影响也会越来越大，直到无法收摊。“小洞不补，大洞吃虎”的意思就是这样。
此外，创业者还要通过生产实践观察，对那些在经济上过不了关的人要慎重使用，特别是经济上不能够委以重任，避免产生不必要的损失。
Ⅳ 汽车美容店如何能够降低成本
开源节流，在保证技术服务的基础上，人手够用就行，把店里人员的工作效率提高；或者把店面房租降下来。
Ⅵ 现在汽车行业如何实行低成本战略
为了降本增效，主机厂、零部件供应商却经常苦恼于以下两点：
1. 能够产生的技术降本点子太少、降本金额太小
2. 为实施技术降本点子的一次性投入（验证费用、模具费用）太大、降本回收周期太长
1. 能够产生的技术降本点子太少、降本金额太小
2. 为实施技术降本点子的一次性投入（验证费用、模具费用）太大、降本回收周期太长
形象地说，国内汽车企业降本增效的现状犹如图2，“路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索”（年初作者去某主机厂整车对标降低成本项目的路上）。
图2汽车企业降低成本的现状，“路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索”
为什么产生的技术降本点子（VAVE点子）很少？
作者在通过和主机厂共同做降本项目时，观察到一个较为普遍的现象：
研发工程师们多是从自己负责的一个零部件或者一个子系统去看，有没有降本点子 ？由于观察角度的局限，产生了个别降本想法后，又都被挡在产品标准、零部件要求书、耐久性、质量要求，甚至“造型部门决定”的“边界函数”之外了，好不容易想到一个降低0.1元的点子，马上又被自己或者以上这些原因被否决了。经验教训（Lessons Learnd）是什么呢 ？
作者认为：
◆ 标准是经验数据，无论国际标准、国家标准还是企业标准，它是前人的经验和知识的积累，不是一成不变的，随着新材料的开发、新工艺的产生、新的生产设备的出现，标准是需要修订和跟进的。
◆ 零部件要求书也是需要时时“推敲”的， 比如，要求书是不是反映了客户使用时的真实负载 ？过度工程（Over engineering）常常发生！
◆ 耐久性要求，它是不是大大超出客户使用的整个生命周期 ？这里，可以列出无数的案例。
◆ 质量要求，没有量化的质量要求不是质量标准，比如，无瑕疵的真皮现实中是不存在的，只有在定义每单位平方面积上容许多少个、多大的疤痕，才是真正的质量要求。
◆ “造型部门决定”的，已经成了设计工程师们的“避风港”。造型部门，也只是整车开发的一个部门，它也需要在产品定义时听取销售部门反映的客户需求，哪些是客户特征，哪些不是; 哪些是客户关注的，哪些不是。造型的设计语言一定是与客户和市场的需求紧密联系，造型不单单是造型师的艺术品，比如，一个全镀铬的门把手，真的很好 ？如果在夏天，客户去打开停车场晒了几个小时的车门时，镀铬的门把手会烫手的（由于镀了铬的金属涂层），这就不是客户特征了，而适得其反。取消镀铬，塑料表面增温不多，降低了成本、又不烫手（保障了客户特征）。
◆ 标准是经验数据，无论国际标准、国家标准还是企业标准，它是前人的经验和知识的积累，不是一成不变的，随着新材料的开发、新工艺的产生、新的生产设备的出现，标准是需要修订和跟进的。
◆ 零部件要求书也是需要时时“推敲”的， 比如，要求书是不是反映了客户使用时的真实负载 ？过度工程（Over engineering）常常发生！
◆ 耐久性要求，它是不是大大超出客户使用的整个生命周期 ？这里，可以列出无数的案例。
◆ 质量要求，没有量化的质量要求不是质量标准，比如，无瑕疵的真皮现实中是不存在的，只有在定义每单位平方面积上容许多少个、多大的疤痕，才是真正的质量要求。
Ⅶ 公司如何节约成本
来源：财税派
现代成本管理理论是社会、经济和企业管理发展到一定阶段的产物，是符合管理思想的发展、适应市场经济和企业管理要求的，因而它的建立是必然的。
归纳起来，目前企业运用比较广泛的成本管理手段有以下六种。企业如果综合采用了六种成本管理手段，并且运用的比较娴熟，其成本是可以有较大程度降低。问题是，我所了解的许多企业的成本管理人员，并不了解有这么多的可供选择的成本管理方法，他们所使用的方法通常只是其中的一两种。极少数的企业虽然并用了这六种手法，或采取了其中主要几种方法，但由于受多方面的实施环境的影响和制约，他们使用的并不专业和得心应手，因而其应有的效果被大大地打了折扣。
一、基于经验的成本管理方法
这是一种最为基础的和较低级别的，但是应用最为普遍，在一定的条件下效果也是十分好的一种成本控制法。大多数企业的成本管理都是由此开始的，而其他每一种成本控制方法的最底层部分其实都是由此构成的。
它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行控制，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。比如说，经验告诉我们，在采购的过程中，“货比三家、反复招标、尽量杀价”，可以降低采购成本，于是管理者就要求他们的下属在采购时“货比三家、反复招标、尽量杀价”。又比如，经验告诫我们，对外采购的过程中，如果缺少必要的监督机制，有的采购人员就可能产生自私行为，从而导致企业损失，于是大量的企业常常不惜牺牲效率和成本设置“关卡”来防止采购人员的自私行为。还比如，人们注意到只要对员工盯紧一点，员工的工作效率就会得到相应的提高，于是企业普遍十分强调对员工行为的监督。
毫无疑问，基于经验的成本管理方法有时是最有效用的提高效率、保证质量和控制成本的措施。一个从最基层销售员干起，一直干到营销副总经理职务的管理者，他所管理的销售人员，一般较少有机会犯直接蓄意损害企业利益的错误。然而，经验有时是也是不可靠的。一位企业总经理过去管理文化层次较低的工作人员的经验告诉他，加强对犯错员工的处罚可能减少员工犯错，从而减少或避免企业的损失，然而如果他现在管理的工作人员文化层次较高，且都是独生子女一代，那么他的这一经验可能不但不管用，甚至走向反面。
基于经验的成本管理法有时并不管用，一般出于两点原因：一是，经验带有严重的个人色彩，当变化的环境问题超过经验的范围时，经验可能失去效用。二是，经验往往是“就事论事”的，不是系统思维的结果，因此经验在实用过程中可能出现系统性消极后果，即对具体的对象而言它们有助于控制甚至降低成本，但就总体而言它们则可能无助于控制成本，甚至造成系统性成本上升，此外，实施经验化的成本管理，可能在未来留下历史的阴影。
二、基于历史数据的成本控制方法
绝大多数企业都有意识或无意识地、全面地或部分地采取了这种成本控制办法。其基本原理是，根据历史上已经发生的成本，取其平均值或最低值(管理者通常会要求以最低值)作为当前阶段或下一阶段的最高成本控制标准。比如，过去三年或三个月，某种食品原料的平均或最低采购价格是每公斤8.13元，企业的有关部门或个人就将这个8.13元确定为当前或未来一个时期同等级原料的最高采购限价来予以控制。采用这种方法最普遍的是那些工程建设类企业和及制造业中的企业。
这种方法的一个假设的前提是，物价通常是在保持相对稳定中不断走低的。因此之故，使用这种方法的一个不足之处在于，当物价出现周期性上升，而企业的机制不够灵活或反应缓慢时，过分强调历史最低价，可能错过最佳交易时机或造成采购品质量下降或数量短缺。某些领域的产品质量越来越不如最初，在一定程度上与企业不断追求低于历史最低价采购是有关系的。此外，当物价下跌幅度超过企业预期，而企业的机制不够灵活，或有关人员的责任心不强或存在私心，或反应缓慢时，强调基于历史的最低价可能使企业在短期内蒙受损失。
基于历史数据的成本控制方法，也是下一种成本控制方法的基础内容。
三、其于预算的目标成本控制方法
在国内企业中间，采取严格的预算管理的企业并不多见。尽管一些企业管理者从各种渠道了解到实行预算管理的种种好处，因而每到年底，他们总会要求财务部门，或者是销售部门，或者是“总经办”这样的部门去为来年做一份预算。然而，由于大家都对怎样做预算一知半解，企业平时又没有积累起做预算所需要的各种数据，以及做预算所需要相应的组织环境，加上时间十分紧迫(通常他们会要求有关人员在1-7天内完成)和其它一些原因，他们做出的预算，其实只是做预算者在揣摸领导意图后拿出的一个来年的花钱的计划。而且做这个计划的人通常明明知道这个花钱计划只是做一做，满足老板当前的要求而已。在大多数企业中，很少有人认为预算会是有用的，不是指预算从理论上讲无用，而是在他们的企业没有用。
人们普遍确信的是，“计划没有变化快”。“计划没有变化快”，这是句话可以作多样理解的话。一种理解是，老板自己不会按照他要求做出的预算执行，预算做得再好也没有用。一种理解是，我们的企业根本就做不出切实可行、行之有效的预算。还有一种理解是，人际关系太复杂、当家的人太多，即便老板要坚持按预算办事，也不定那一天就有一人物把他破坏了。可能还有一种解释是，环境因素变化太快，企业发展的变数太多，根本就无法预测两三个月以后的事，所以预算做不出来，做了也一定会不实用。
但是，国外成功企业的经验显示，预算管理是有效的成本控制方法。所谓预算，通俗的讲就是，事前确定好明天花多少钱?哪里花钱?谁来花钱?怎么花钱?谁来控制花钱?要回答这些问题，不仅需要对全盘有把握，而且知道资金从哪里带来(并保证能得到这笔资金)，以及知道各种需要购进的东西的未来价格走势。因为是按计划来花钱，自然就不会乱花钱、花冤枉钱。为什么说按事前的计划花钱就不会花冤枉钱呢?因为计划通常是事前经过在各部门的共同参与下，反复讨论协商出来的。
当然，正如世界上没有绝对好的东西一样。基于预算的目标成本控制方法。也并非百分之百好用，因为总有一些事情是无法预计的。但这不能否定预算管理的无效，预算一旦执行以后，也不是铁板一块，必要的时候是可以作适当调整的。最重要的是，有预算管理一定会比没有预算管理好。
四、基于标杆的目标成本控制方法
所谓标杆，就是样板，就是别人在某些方面做得比自己好，所以要以别人为楷模来做，甚至比别人做得还要好，或说别人做到了那样的效果，所以我也要求自己达到甚至超过那样的效果。
这里的“别人”有三层意思：
其一，它可以是别的企业。当一个企业在某些方面做到某种较好程度时，通常就会有一批企业起而效仿它，比如A汽车制造厂由于采用某种新的工艺，促其每台车的生产成本降低了1%，因此众多的汽车生产企业也纷纷采取这种工艺。又比如，某企业的人均贡献率达到了某种水平，于是一家企业开始研究它是如何达到那个水平的，当这家企业确信自己找到答案时，它便以那家企业为目标，采取措施(不一定跟那个企业的做法一模一样)试图取得同样的人均贡献率，甚至更高的人均贡献率。以其他企业为标杆，其学习途径主要有三个：一是，通过一定的媒介(电视、报纸、期刊、书籍、网络、管理顾问)知道某个企业在某一方面或几个方面做得比自己好，因而决意学习它。二是，到那家企业参观学习或由那家企业的人员当面介绍，因而决意学习它。三是，在那家企业工作过的人员带来了那家企业的经验，在本企业推广它。
其二，以自身企业过去的某些绩效为标准来作为未来的目标予以控制。比如，在本企业的历史上，最高的人均利润贡献额为50000元，或者销售费用率仅为8%，于是决意在下一年度以此为目标来予以控制。这一点与基于历史数据的目标成本控制方法是基本一致的。
其三，是以本企业的某个部门或某个人创造的某项纪录为目标，要来其他部门或其他人以此为标杆，并力争超越他。比如，某部门连续三个月创造了人均办公用品费用不超过10元的纪录，经分析认为，全公司的其它部门如果努力控制办公用品使用，也能达到这个效果，于是便在全公司倡导或强制性地执行以那个部门的这一结果为标准，来实施降低办用品费用的计划。又比如，某位计件工当月创造了一项较高的生产记录，公司便号召其他人向他学习，也是一种标杆式的管理方法。
五、基于市场需求的目标成本控制方法
基于市场需求的目标控制方法(我有时也把它称为“基于决策层意志的成本控制法”,因为这种方法在使用过程中，决策者的意志将起主导作用)。下面是一个典型的基于市场需求的目标成本控制方法的操作案例。
某公司计划开发生产一种新产品――A型涂料，公司技术人员经过攻关，终于研制出了这种涂料的配方。生产这种涂料需要用清铅粉、黑铅粉、粘土和糖浆四种原料，它们所占的比重分别为：35%、45%、14%和6%。该公司通过市场调查发现，该类型涂料具有竞争性的市场价格0.50美元/公斤，公司确定的产品种产投放市场后的目标毛利为0.25美元/公斤。
这样一来，A型涂料的目标成本即为0.25美元/公斤(0.50美元/公斤-0.25美元/公斤)。然而该公司通过市场调查得知：上述四种原料的成本分别为0.45美元/公斤、0.18美元公斤、0.15美元/公斤和1.00美元/公斤。据此，A型涂料的成本为：0.45×35%+0.18×45%+0.05×14%+1×6%=0.31美元/公斤。也就是说，这个设计方案虽然在技术上是可行的，但其成本却达不到目标成本的要求。为了实现既定的目标成本，该公司科技人员决定对A型涂料现有的配方进行重新研究调整，以便达到成本目标。通过运用价值工程的原理，他们发现A型涂料耐高温性能有些过剩，而悬浮稳定性却略显不足。为此，科技人员决定在保证A型涂料必要的功能的前提下改进配方。新配方只用清铅粉、黑铅粉和膨润土三种原料，它们所占的比重分别为15%、80%和5%，而膨润土的成本仅为0.09美元/公斤。这样新的A型涂料配方的成本为：0.45×15%+0.18×80%+0.09×5%=0.27美元/公斤。新配方的成本达到目标成本的要求，可以正式投产。
这一方法已经被众多的企业所采用，即实践证明它是一种十分有效的控制成本的手段。最初，这种方法可能是某企业迫于竞争的无奈而创造出来的。现在也主要在竞争激烈的行业中被广泛采用。但是，实际上在竞争并不激烈的产业中，推行此方法依然可以获得奇特的管理效果。人的潜力是无限的，有时候看似不能达到的目标，如果有一个强权者一定要让人们达到它，它有时还真得能够如愿以偿。许多企业往往并不知道自己企业是否存在降低成本的空间，采取这种方法，有时可以把海绵中所有的水都拧干。
六、基于价值分析的成本控制方法
一些优秀的制造业中的大企业都使用了这种方法。这类企业往往设有一个专门的部门来负责“降低成本”，他们分析现有的工作、事项、材料、工艺、标准，通过分析他们的价值并寻找相应的替代方案，可以相应地降低成本。比如，某企业的成本管理人员经过认真分析，发现将企业内的保洁工作外包给公司以外的专业保洁公司完成，比企业自己养清洁工成本更低，于是提出议案，公司领导看后认为可以，于是就把公司的保洁工作委托给了一家专业保洁公司。
这种方法在先进的公司使用是经常的和制度化的，即企业设有专门的人员(通常是工程师)以此为工作职责。但是，几乎所有的公司看似或多或少地使用了这种方法，而其实做得并不专业。具体分析会发现两种情况：一是，一些企业所进行的价值分析实际上是学另外的企业的经验。比如，听到或看到某企业将保洁工作实现外包，降低了保洁和管理成本，于是也来采取外包保洁的管理办法。这实际上是在运用标杆，而不是独立的价值分析的过程和结果。其二，一些企业经常也会特地对某些工作、事项、业务、流程等进行价值分析，并且有时也可能找出一个良好的替代方案，以及实行的效果的确比较理想。然而，这种价值分析的过程更多的是因为某些重要人物心血来潮时的行为。
一个企业的生存和发展，离不开成本的管理，有效的企业成本管理方法，能够减少企业不必要的成本支出。吸收先进的成本管理方法，建立适合自己企业的成本管理系统。
Ⅷ 汽车租赁公司是如何帮客户减少成本的
我知道某租车公司是这个政策，你应该就是那的员工吧。
这个东东算起来比较麻烦，大方向提示下：
1、租车可以减少一次资金投入，这样可以节约资金成本和机会成本，这是发达国家企业普遍采用的改善现金流的方法，国内有些高效能的企业也在采用；
2、租车和买车对比，按需而动的租车能减少资产的空置成本，这是企业和个人都可以采用的节约成本的方法；
3、租车可以抑制不当需求，尤其是国企和政府等公车腐败比较严重的单位，从而减少用车成本；
4、租车更可以节约维护成本，按国外权威机构的公式，一般三年的维护成本相当于购买一辆新车，这方面可以节约的有资金成本也有时间成本和劳动力成本；
5、租车比购车来说，对社会公共资源的占用更少，从而节约社会成本；
6、租车相对自购车，可以降低风险成本，我们知道一辆车在路上十几年，一般没有不出点事故的，租车就可以把这部分风险转移到租车公司，从而降低经济风险和法律风险；
7、减少税费支出，这对企业和个人都有用，尤其是企业，自购车的会计分录是管理费用，而租车可以记入经营成本，从而节约大量的税费支出。
临时能想到的就是这么多，希望对你有所帮助。
Ⅸ 汽车制造厂节约成本合理化建议
SPC统计过程控制其基本原理是采用统计方法对过程及其输出特性进行持续监测，以及时、准确地获取过程实际性能信息，并采取适当的反应措施保持过程的稳定性。那么，SPC统计过程控制在汽车制造行业的应用背景有哪些？下面我们将做详细介绍：
在当今汽车行业，SPC统计过程控制已有正式统一的方法。为减少汽车供应商不必要的资源浪费和利于汽车公司全球采购战略的实施，国际汽车特别工作组（IATF）以及ISO/TC176-质量管理和质量保证委员会及其分委员会的代表在以ISO9001:1994版质量体系的基础上结合QS-9000、VDA6.1、EAQF（法国）94和AVSQ（意大利）95等质量体系的要求制定了ISO/TS 16949技术规范，并己于1999年1月1日颁布发行适用。基于ISO9001:2000版的TS16949:2002版已于2002年3月25日正式发布，ISO/TS 16949:2002由国际汽车特别工作组（IATF）和日本汽车制造商联盟（JAMA）共同发起，同时得到了ISO/TC176质量管理和质量保证委员会的大力支持。
近几年来，随着发动机主机产品更新换代、零部件制造技术的不断进步，以及质量管理体系标准的应用，各发动机主机顾客对其供方制造过程的质量保证能力及交付期提出了越来越高的要求。如在进厂的验收及装机后的试验中要求产品零缺陷，制造过程必须采用控制图技术监测，关键和重要工序的能力指数必须达到CPK≥1.33，产品实现过程的管理体系必须符合国际汽车业技术规范ISO/TS16949的要求，并获得该技术规范的体系认证证书等。
显然，若要满足上述顾客的各项要求，同时也为企业内部积累过程知识和经验、避免浪费、持续减少制造过程变差和不断增强顾客满意，就必须改进现有的过程控制方法，提高制造过程的质量保证能力。而要做到这一点，最快捷和有效的策略就是直接应用汽车行业已成熟的SPC统计过程控制方法。
国内汽车制造企业要真正做到很好的利用SPC统计过程控制还有很长的一段路要走，甚至其间难免会走一段弯路。但随着越来越多的制造企业参与到使用SPC统计过程控制方法，相信会有更多的汽车制造企业找到适合其自身的管理方法，从粗放生产走向精益质控。
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