㈠ 成本结构分析的内容说明
成本结构分析（以洗衣粉制造业和软件业为例）
一般一袋洗衣粉的价钱大约3～5元，约10%的利润，成本是价格的90%左右。成本因素主要包括原料（香精、漂白粉及各种洗涤成分）和劳动力成本（即工资），此外还有运输和分销成本。其中，劳动力的成本即工资大概占20%，而洗衣粉的价钱本来就不算很高，洗衣粉制造业的工资标准基本上在它成本结构的20%的范围内。
1.对比软件开发产业
它最大的成本是智力，是开发能源的时间，即工资，至少要占到50%或60%；其他的日常管理维护费用可能占10%到20%，利润有20%到30%。软件产品的价格也不低，所以工资水平就很高。成本结构中智力所占的份额越大，工资标准就越高，这是一个很简单的道理。业务性质由行业的成本结构所决定，不管什么体制的企业都有一个共同的行业基础，这是第一位的。
2.业务要求和员工任用办法直接决定员工工资标准
用不同技能水平的人，为企业带来的生产效率就不一样，这也是工资标准的一个决定因素。仍然以洗衣粉业为例。比如洗衣粉包装，如果是手工包装，小学或者是初中毕业就能够做这个工作，但是自动化包装就至少要求技校毕业才可以。他们的生产效率是不一样，自动化包装两三个人就能够管理一个包装流水线，但手工包装要六到八个人才能管一台包装机。生产率不一样，工资标准当然不一样。
3.经营效益和员工数量结构是决定员工工资标准的前提条件
技术必然跟体制联系在一起。因为企业经营有两个不同的指导思想，一是安排尽可能多的人就业，另外一个指导思想是尽可能创造好的效益，这就要求不同的技术水平，从而产生不同的生产效率。在计划经济体制下，可能前者用得更多一点，但是在现代市场竞争的体制下，后者就会多一点，所以不同的体制工资标准会不一样。
以企业工资水平的市场竞争力为导向
1.现代企业的员工工资标准由市场工资水平直接决定
如果企业在员工任用方面没有必要的选择权，工资没有吸引力，员工的积极性没有被开发出来，企业的业务能力就没有保障，效益也无从保障，而这一切的关键在于企业制定具有市场竞争力的工资标准，才能保障企业能够吸收并保留称职的员工。
2.两个重要的技术环节
在参照市场水平决定员工工资标准的时候，竞争市场的界定和比照职位的认定是两个重要的技术环节：
(1)竞争市场以人才流动的市场为对象；
(2)比照职位以同等资历同等职责范围为条件。
企业要聘用新员工，设置一些新的职位，这些职位的工资标准的制定，一般的做法是进行市场调查，可能一年一度，在本行业、本地区的同行业里了解同样的职位市场上付多少钱，然后决定企业的工资标准，这是最直接的一种做法。
另外一个做法不见得要做得那么规范，通过市场调查的数据来做。有时企业要设置新职位，需要请有专业基础、有能力的人来做，就必须给这些人提供一个有吸引力的工资水平，而他们目前的工资水平基本上就是市场水平，提供这个水平的工资才可以。这是一个非常直接的选择。有些企业经营效益不好，人才流失，从人力资源管理的角度来讲，就是它的薪资没有吸引力，没有建立一个市场导向的薪资体系。
通过明确的企业人力资源战略和工资水平的市场定位加以确立和维护
1.企业人力资源战略和工资水平的市场定位
一般薪资调查后所做的薪资报告中，有一个地区同行业工资水平调查表，主要标出企业工资水平在前10%、25%、50%、75%、90%5个点，企业在薪资市场上就容易定位了。大部分企业都会把自己的薪资点定在50%的位置，就是中间位置，也有少部分企业会定在前25%的位置。还有极个别的企业定在前10%点，它的运作体制、经营模式跟普通企业完全不一样，所以是不可模仿的。对大多数企业来讲，基本上可以定位在中间点。是一个比较安全的做法，过高则增加成本，风险很大；过低则会没有吸引力，无法起到对员工的激励作用，吸引不来优秀人才。少部分企业会定在前25%或者10%点，这些是本行业的领头企业，有很好的经营模式，能够聘请最优秀的人才；而且有相应的管理体制，让最优秀的人才创造最大的效益。成本永远是跟效益挂在一起的，前25%就意味着很高的人工投入，一定要有高产出率来支持才行。
工资市场战略定位的变化就会影响到整个人力资源运作的其他的方方面面。
在人力资源的具体管理中，工资标准定位在哪个点上，企业的人力资源战略通常会有一个相对稳定的决策，即采用什么样的战略来维持和保障员工的来源及整个员工队伍的稳定性。
2.制定人力资源的薪资战略
为什么样的人付什么样的工资?具体的市场定位就是与哪些企业竞争哪些人才?相应的工资标准定位在这些公司的上等、中等还是下等位置?这些都是制定人力资源的薪资战略思考。
3.具体职位的工资标准
明确以上两个问题后，就可以通过目标市场目标职位的薪资调查来得到具体职位的工资标准。
4.定期进行薪资调查
市场环境下的企业竞争是在不断的发展变化的，因此薪资调查要定期进行，以保证企业工资的持续竞争力。
㈡ 成本分析应该包括哪些内容
成本分析是按照一定的原则，采用一定的方法，利用成本计划、成本核算和其他有关资料，控制实际成本的支出，揭示成本计划完成情况，查明成本升降的原因，寻求降低成本的途径和方法，以达到用最少的劳动消耗取得最大的经济效益的目的。
分为三个方面：
第一，在核算资料的基础上，通过深入分析，正确评价企业成本计划的执行结果，提高企业和职工讲求经济效益的积极性。
第二，揭示成本升降的原因，正确地查明影响成本高低的各种因素及其原因，进一步提高企业管理水平。
第三，寻求进一步降低成本的途径和方法。成本分析还可以结合企业生产经营条件的变化，正确选定适应新情况的最合适的成本水平。
㈢ 成本结构怎么样分析
成本结构分析（以洗衣粉制造业和软件业为例）：
一般一袋洗衣粉的价钱大约3～5元，约10%的利润，成本是价格的90%左右。成本因素主要包括原料（香精、漂白粉及各种洗涤成分）和劳动力成本（即工资），此外还有运输和分销成本。其中，劳动力的成本即工资大概占20%，而洗衣粉的价钱本来就不算很高，洗衣粉制造业的工资标准基本上在它成本结构的20%的范围内。
再回过头来看软件开发产业。它最大的成本是智力，是开发能源的时间，即工资，至少要占到50%或60%；其他的日常管理维护费用可能占10%到20%，利润有20%到30%。软件产品的价格也不低，所以工资水平就很高。
成本结构中智力所占的份额越大，工资标准就越高，这是一个很简单的道理。业务性质由行业的成本结构所决定，不管什么体制的企业都有一个共同的行业基础，这是第一位的。
2.业务要求和员工任用办法直接决定员工工资标准
用不同技能水平的人，为企业带来的生产效率就不一样，这也是工资标准的一个决定因素。仍然以洗衣粉业为例。比如洗衣粉包装，如果是手工包装，小学或者是初中毕业就能够做这个工作，但是自动化包装就至少要求技校毕业才可以。他们的生产效率是不一样，自动化包装两三个人就能够管理一个包装流水线，但手工包装要六到八个人才能管一台包装机。生产率不一样，工资标准当然不一样。
3.经营效益和员工数量结构是决定员工工资标准的前提条件
技术必然跟体制联系在一起。因为企业经营有两个不同的指导思想，一是安排尽可能多的人就业，另外一个指导思想是尽可能创造好的效益，这就要求不同的技术水平，从而产生不同的生产效率。在计划经济体制下，可能前者用得更多一点，但是在现代市场竞争的体制下，后者就会多一点，所以不同的体制工资标准会不一样。
以企业工资水平的市场竞争力为导向
1.现代企业的员工工资标准由市场工资水平直接决定
如果企业在员工任用方面没有必要的选择权，工资没有吸引力，员工的积极性没有被开发出来，企业的业务能力就没有保障，效益也无从保障，而这一切的关键在于企业制定具有市场竞争力的工资标准，才能保障企业能够吸收并保留称职的员工。
2.两个重要的技术环节
在参照市场水平决定员工工资标准的时候，竞争市场的界定和比照职位的认定是两个重要的技术环节：
(1)竞争市场以人才流动的市场为对象；
(2)比照职位以同等资历同等职责范围为条件。
企业要聘用新员工，设置一些新的职位，这些职位的工资标准的制定，一般的做法是进行市场调查，可能一年一度，在本行业、本地区的同行业里了解同样的职位市场上付多少钱，然后决定企业的工资标准，这是最直接的一种做法。
另外一个做法不见得要做得那么规范，通过市场调查的数据来做。有时企业要设置新职位，需要请有专业基础、有能力的人来做，就必须给这些人提供一个有吸引力的工资水平，而他们目前的工资水平基本上就是市场水平，提供这个水平的工资才可以。这是一个非常直接的选择。
有些企业经营效益不好，人才流失，从人力资源管理的角度来讲，就是它的薪资没有吸引力，没有建立一个市场导向的薪资体系。
通过明确的企业人力资源战略和工资水平的市场定位加以确立和维护
1.企业人力资源战略和工资水平的市场定位
一般薪资调查后所做的薪资报告中，有一个地区同行业工资水平调查表（如下图），主要标出企业工资水平在前10%、25%、50%、75%、90%5个点，企业在薪资市场上就容易定位了。大部分企业都会把自己的薪资点定在50%的位置，就是中间位置，也有少部分企业会定在前25%的位置。还有极个别的企业定在前10%点，它的运作体制、经营模式跟普通企业完全不一样，所以是不可模仿的。对大多数企业来讲，基本上可以定位在中间点。是一个比较安全的做法，过高则增加成本，风险很大；过低则会没有吸引力，无法起到对员工的激励作用，吸引不来优秀人才。
少部分企业会定在前25%或者10%点，这些是本行业的领头企业，有很好的经营模式，能够聘请最优秀的人才；而且有相应的管理体制，让最优秀的人才创造最大的效益。成本永远是跟效益挂在一起的，前25%就意味着很高的人工投入，一定要有高产出率来支持才行。
工资市场战略定位的变化就会影响到整个人力资源运作的其他的方方面面。
在人力资源的具体管理中，工资标准定位在哪个点上，企业的人力资源战略通常会有一个相对稳定的决策，即采用什么样的战略来维持和保障员工的来源及整个员工队伍的稳定性。
企业的人力资源战略要解决的问题包括：
●用什么样的员工
●怎么用(配置)
●从哪里来
●用什么样的成本去获取
2.制定人力资源的薪资战略
为什么样的人付什么样的工资?具体的市场定位就是与哪些企业竞争哪些人才?相应的工资标准定位在这些公司的上等、中等还是下等位置?这些都是制定人力资源的薪资战略思考。
3.具体职位的工资标准
明确以上两个问题后，就可以通过目标市场目标职位的薪资调查来得到具体职位的工资标准。
4.定期进行薪资调查
市场环境下的企业竞争是在不断的发展变化的，因此薪资调查要定期进行，以保证企业工资的持续竞争力。
【自检】
按照以下步骤制定企业的具体职位工资标准。
(1)确定企业的人力资源战略：
●用什么样的员工
●怎么用(配置)
●从哪里来
●用什么样的成本去获取
(2)制定人力资源的薪资战略：
●为什么样的人付什么样的工资?
●与哪些企业竞争哪些人才?
●相应的工资标准定位在这些公司的上等、中等还是下等位置?
(3)市场调查，做出地区同行业工资水平调查表。
将人力资源的薪资战略与目标市场目标职位的薪资调查相结合，得到具体职位的工资标准。
㈣ 分析成本管理问题都有哪些方面
一、 看懂成本——从财务报表看成本，从成本看企业企业资金流、信息流与财务报表财务报表中与成本相关的主要指标及其信息内涵案例分析：从成本数据分析企业管理问题二、 看重成本——企业管理决策中的成本分析案例分析：产品产量决策中的成本分析案例分析：产品定价决策中的成本分析案例分析：从成本结构分析企业经营风险案例分析：自制还是外包？租赁还是购买？三、 看住成本——如何控制成本洞若观火——标准成本制：生产环节的成本控制运筹帷幄——目标成本法：研发环节的成本控制落实到人——成本控制责任会计系统的设计未雨绸缪——内部控制系统中的成本控制四、 看准成本——你的成本数据是准确的吗？成本核算模式选择分批法、分步法及其案例常用成本核算方法及其对企业管理的误导让你对企业耳目一新的作业成本法五、 看透成本从战略高度看成本——企业战略决策中的成本分析从客户角度看成本——营销与采购管理中的成本分析从生命周期看成本——质量控制中的成本分析从员工立场看成本——成本管理与绩效管理的关系
㈤ 成本分析报告的主要内容包括什么
1、产品成本趋势
产品成本趋势分析就是分析单位成本的发展趋势，企业应确定每个个月的产品成本是不是合理，可以借助工具和图形，画出成本线，设定差异值，用图形将整体趋势表示出来。
2、成本项目构成变动
成本项目构成变动分析就是分析构成成本的项目所发生的变化，从中找出出现变化的原因。通过项目的对比，找到项目的控制点和异动点，从而确定引起材料成本变动的项目。
3、直接材料项目
直接材料在产品成本和企业总成本当中，所占的比重都非常大。所以，在企业的产品成本分析中，对直接材料项目的分析很重要。
4、直接人工项目
直接人工项目包括效率和工资率，造成效率与工资率变动的原因很多，企业应该学会抓住问题的重点，按照阶段逐步选择其中的几点进行改善。
5、制造费用项目
制造费用分为变动的制造费用与固定的制造费用，一般情况下，固定性费用越高，企业的经营风险就越高。所以，降低固定制造费用的比重是企业控制制造费用的关键。企业应该对制造费用做一个适当的区分，分析构成项目，从而找到控制点。
㈥ 成本结构分析的概念
成本结构分析就是对成本的各个组成部分（即成本项目）进行分析。
比如：某企业的总成本由进货成本、储存管理成本、销售费用、管理费用组成，计算出这些组成部分各占总成本的百分比，然后将其进行本企业内不同年度间的比较分析，以发现问题所在，从而揭示进一步分析的方向。
㈦ 成本结构分析的作用
分析成本结构可以帮助经理人看清楚，在他管理的团队、业务、公司中，哪部分花的钱多了，哪部分少了。
如果你是马克·赫德，就需要看一看，产品成本超过了总成本的六成，是不是有点多了？能否提高生产效率，降低产品成本？销售行政及管理费位居第三位，是研究开发费的三倍，是不是有点多了？研究开发费是不是有点少了？
它帮助经理人看清楚，实现100块钱（或者1块钱）的销售收入，需要投入多少钱的成本费用。比如惠普每实现100美元的销售收入，就得投入93美元，每1美元销售需要花费93美分来获得。
它帮助经理人看清楚，自己与竞争对手有没有差距，差距在哪里。虽然从销售收入看，惠普2006财年一举超过了它的竞争对手IBM，取代它成为世界上最大的信息技术公司，但是从成本结构看，它与IBM还有一定的差距。
比如，IBM的研究开发费用占总成本的7.27%，几乎是惠普的两倍；IBM每实现1美元的销售收入，花费85美分，比惠普少花8美分。
这正是马克·赫德“仍然必须削减成本结构”的原因。
㈧ 如何进行成本分析
1、正确计算成本计划的执行结果，计算产生的差异；
2、找出产生差异的原因；
3、正确对成本计划的执行情况进行评价；
4、提出进一步降低成本的措施和方案。
成本分析是根据成本资料对成本指标所进行的分析。其包括成本的事前、事中和事后三个方面。
1、成本的事前分析是指在成本未形成之前所进行的成本预测。进行事前成本分析，可使企业的成本控制有可靠的目标。
2、成本的事中分析是指对正在执行的成本计划的结果所进行的分析。事中分析主要是为了进行成本控制，防止实际成本超过目标成本的范围。
3、成本的事后控制是指对成本实际执行的结果所作的分析。事后分析主要是对成本执行的结果进行评价，分析产生问题的原因，总结成本降低的经验，以利于下一期的成本控制活动的开展。
(8)成本结构主要分析什么问题扩展阅读
成本组成
1、持有成本
现金的持有成本，是指企业因保留一定现金余额而增加的管理费及丧失的再投资收益。实际上，现金持有成本包括持有现金的机会成本和管理成本两部分。
2、转换成本
现金的转换成本，是指企业用现金购入有价证券以及转让有价证券换取现金时付出的交易费用，即现金同有价证券之间相互转换的成本，如委托买卖佣金、委托手续费、证券过户费、实物交割手续费等。
3、短缺成本
现金的短缺成本，是指在现金持有量不足而又无法及时通过有价证券变现加以补充而给企业造成的损失，包括直接损失与间接损失。现金的短缺成本与现金持有量呈反方向变动关系。现金的短缺成本随现金持有量的增加而下降，随现金持有量的减少而上升，即与现金持有量负相关。
㈨ 产品成本分析包含哪些内容
1．定价目标。定价目标，是指企业通过对特定产品价格的判定或调整所要达到的预期目的。定价目标大致有以下几种：[1]
(1)追求盈利最大化；
(2)维持或提高市场占有率；
(3)实现预期的投资回收率；
(4)实现销售增长率；
(5)适应价格竞争；
(6)保持营业额；
(7)稳定价格、维护企业形象。
2．成本构成分析。成本构成通常包括技术成本、安全成本、配送成本、客户成本、法律成本和风险成本等。
3．问题分析。
4．建议与意见。