Ⅰ 成本预算应该包含哪些内容最好有范文
成本主要是：人员薪酬福利、维修费、保洁费、办公费用、折旧费、差旅费、水电费。
收入主要是：管理费收入、车位租金收入、广告租金收入、商店租金收入、补贴收入。
预算主要是针对收入与费用作一个预计，对应上述的项目根据上年度的实际情况，结合下年度的预计修正，制作出下一年度的收入与支出的预算。
Ⅱ 研究开发专用设备项目成本预算包括哪些
研究开发专用设备项目成本预算包括营业成本预算、制造费用预算、经营销售费用预算、财务费用预算、管理费用预算、维修费用预算、职能部门费用预算。
扩展阅读：预算编制的项目主要包括：成本费用预算、收入预算、资产负债预算、职能部门费用预算、财务指标预算、资本预算、现金流量预算。（1） 成本费用预算，包括营业成本预算、制造费用预算、经营销售费用预算、财务费用预算、管理费用预算、维修费用预算、职能部门费用预算。（2） 收入预算，包括主营业务收入预算，其它业务收入预算，营业外收入预算，投资收入预算，其它投资收入、投资处理盈利和亏损预算。（3） 资产负债预算，包括对外投资预算，无形资产和递延资产购建预算，固定资产增减分类预算，固定资产零星购置、固定资产报废预算，基本建设预算，往来款项预算，借款和债券预算。（4） 职能部门费用预算，一般由各职能部门根据各自在预算年度应完成的任务来确定费用基数，负责本部门费用预算编制和上报。财务部门以上年实际数为基础，综合预算年度的任务量再进行调整。（5） 财务指标预算。财务指标有简单的，如净利润、管理费用等，这些指标从会计报表中直接可以得到，它提供的实际上还是会计信息；而有些指标是复合的，如投资资本回报率(ROIC)、资本金回报率(ROC)、自由现金流(FCF)、息税前营业利润(EBIT)、有息负债率(DR)等，这些指标不能直接从会计报表中获取，需要经过几个财务指标的对比计算才能得出，它体现出的是财务信息。把这类指标也列入预算，能考核和分析企业的投资回报情况、企业能支配的现金流量情况、经营利润完成情况、负债情况等，它比单纯的报表数字更有比较和考核意义，可以较为全面地了解和掌握企业的财务状况和获利能力。
Ⅲ 项目成本管理有何内容
项目的成本也是所有项目管理都必须关注的重要管理指标。企业中的项目成本管理，需要包括以下这些基本的管理内容：资源成本体系，成本预算，实际成本跟踪，成本分析。 在项目管理信息系统中，应能够对企业的项目中不同的资源都定义出他的成本单价和成本计算方法，我们在前面讨论企业资源库中已经提到不同种类的资源，如企业固定资产、原材料、人力资源等，不同资源的成本的计算方法可能会存在差别，例如固定资产折旧可以有不同的折旧计算方法，人力资源成本可以包含企业管理成本的分摊，不同原材料的计量单位也会不尽相同，因此，企业需要对各种资源的成本逐一确定其成本单价的规则，规则中还包括对各种资源的计量单位的明确，例如人力资源的成本是按人时计算还是按人天计算，以后企业中的所有项目都应使用相同的单位来描述对资源的需求量。有了资源的成本单价后，还要定义资源成本的计算方法，例如是按照使用次数计价，还是按照时间成比例计算，这些都是由资源本身的特点决定的。 项目的预算是在项目计划中形成的。为了能够做出项目预算，首先需要通过范围管理形成项目的工作分解结构，即WBS，然后根据WBS列出对应的项目活动列表，以表示为完成项目目标将要采取的一系列行动，同时，根据项目范围的要求和项目活动的考虑，为每个项目活动分配资源并估算活动的工期，这样就得到了每个项目活动中所需要的资源的种类和数量，从而就能够计算出项目成本的初步预算，然后加上项目可能存在的对外采购的成本，再根据项目有关的风险管理计划，可能需要采取一些额外的项目活动以缓解项目风险，并且为防范风险而预先做出风险准备金，以便风险一旦发生，可以按照风险的应对计划采取相应的行动，并为此付出成本。将项目的成本估算和项目风险准备金加在一起，才形成了项目的成本预算。这一过程与PMBOK中计划过程是一致的。 在项目管理信息系统中，主要管理与项目活动直接相关的成本，包括对外采购的成本，而项目风险准备金一般另行管理，在项目管理的过程当中，一般也都是以这部分预算作为主要的管理指标。这样，在项目管理信息系统当中，就需要在制定项目计划的功能中，在定义了项目活动并分配资源后，项目管理信息系统应能够根据资源在项目活动中的分配情况，使用资源库中所定义的资源的成本单价和成本计算方法，自动计算出各个资源在各个项目活动中的成本，从而得到各资源的总成本和项目总成本，以及随项目时间表而形成的项目成本的现金流。项目管理信息系统应能够提供多种表示方式，向用户提供不同角度的项目成本预算的统计数据，便于用户进行分析计算。 项目实际成本跟踪，主要就是及时获取真实的项目实际成本数据，并与项目预算形成对比。在企业中，项目实际成本数据的来源，可能是企业的财务部门，也可能是项目中自行管理，这是由企业内的财务管理制度所决定的。在有的企业中，项目中所有的费用支出都必须通过财务部门统一结算，那么财务部门就会掌握第一手项目费用的数据，而如果是在项目组内部自己管理项目自身的费用，那么项目的财务数据就来源于项目自己。无论是哪种情况，都会需要一个会计系统来记录项目的各类费用的实际支出情况，是属于会计记帐的职能，这部分工作不应该在项目管理信息系统中实现。 因此，在项目管理信息系统中，需要使用这些实际项目成本数据来进行成本管理，所以就会从财务数据库中把实际成本数据导入项目管理信息系统，形成与项目预算相对应的项目实际成本数据，并能计算出两者的差异。 在获得了以上的基础数据后，就可以利用成本数据在项目过程中随时对项目的进展情况进行分析，可以计算出许多的项目绩效指标，如经常使用的挣值分析法，计算BCWS、BCWP、ACWP、SV、CV、SPI、CPI等，对项目进行多方面的量化分析。 不同企业中的项目成本管理的要求是不尽相同的，不同类型的项目中所涉及的资源成本的结构也会差别很大的。因此，项目管理信息系统中在项目成本管理相关功能的实现方式上往往会有比较大的差别，经常会根据项目的行业特点实现一些更有针对性的管理功能，或者会将企业内部财务管理的有关具体要求延伸到项目当中，对项目的成本管理提出了更具体的要求。这种情况下，项目管理信息系统的可定制能力，就显得非常重要了。
Ⅳ 成本预（概）算与控制
项目成本预(概)算不同于成本预测。预测是一种事先估计,具有粗略性;而成本预(概)算是在几种成本预测方案基础上,通过成本决策优选的最佳方案。它是预测的一种反映,是实现项目经济目标的细化“作战方案”,也是项目的考核依据。科学编制工程预算是实现施工过程成本控制目标管理,创造利益最大化的前提。
(一)成本预(概)算编制依据
1)批准的工程项目可行性研究报告和计划任务书;
2)钻孔地层柱状图;
3)国家或省市行业现行的各种价格信息、计费标准、预算定额标准及取费率、税率标准等;
4)施工地区现行人工工资标准、材料预算价格、施工机械、台班预算价格、土地占用、青苗补偿费用价格等;
5)国家、行业和地方政府有关法律、法规或规定;
6)项目施工组织总设计;
7)项目所在地区的气候、水文、地质地貌等条件;
8)项目所在地区有关的经济、人文等社会条件;
9)项目的管理(含监理)、工程质量要求及施工条件;
10)项目施工地层复杂程度以及新工艺、新技术的推广;
11)有关文件、合同、协议等;
12)项目成本预测方案与决策评估等。
(二)成本预(概)算内容分层设计
钻探工程项目预算包括项目总预算、单项工程(综合)预算和单位工程预算三级。项目总预算是指一个矿区或一个较大型建设工程钻探项目的总体预算;单项工程预算是指项目中不同类型钻孔项目;单位工程项目预算针对具体钻孔。后两项是项目总预算的子项,三者之间的关系如图12-10所示。
图12-10 成本预算的三级分层预算关系图
编制钻探工程项目成本预算时,单孔预算是基础,其内容如图12-11所示。
(三)成本预(概)算编制方法
常用的钻探工程成本预算编制方法有:定额计价法和类似工程预算计价法。
图12-11 钻探工程单孔成本预算内容与程序
1.定额计价法
定额计价法是根据原国家计委、建设部颁发的《工程勘察收费标准》、财政部、国土资源部颁发的《国土资源调查预算标准》,以及其他行业地区的有关钻探工程施工预算标准来编制预算。计算方法是,先套用相应的预算定额单价(基价),算出工程直接费用后再计取规定的间接费,即可得出单位工程预算总额。
例:某矿区水文钻探孔设计单孔深500m,上部0～200m为松散地层,岩土类别平均Ⅲ级,200m～500m为基岩层,平均Ⅴ级;钻孔口径:0～200m为Φ250mm,下入Φ168mm套管,200m～500m为Φ110mm裸眼孔;采用机械洗井混合抽水试验,三个降升。预算该钻孔定额基价及总费用。
1)计算标准采用原国家计委、建设部颁发的《工程勘察收费标准》;
2)标准钻探基价计算公式为:
定额基价=130(元/m)×孔深(m)×岩土类别系数×孔深系数×孔径系数
3)计算参数取值及定额基价计算结果如表12-7所列;
表12-7 计算参数取值及定额基价计算结果表
注:表中系数值是根据钻孔施工系数,查定额标准获取。
4)单孔工程施工总费用预算:根据定额标准,该孔基价外的套管材料及加工费、洗井台班费、抽水试验台班费、钻前钻后工程费、临时设施及进退场等可按定额另行核定进入工程直接成本。即该孔施工总费用预算为:
钻孔总费用=定额基价+其他直接费+管理费+税金+计划利润(12-13)
其中:施工管理费=(定额基价+其他直接费)×规定管理费率;
税金=(定额基价+其他直接费+管理费)×税率;
计划利润=(定额基价+其他直接费+管理费+税金)×利润率。
假定:该孔其他直接费为15万元,管理费率取10%,税率为3.5%,计划利润取10%,则算得该孔总费用预算约为85.91万元。
2.类似工程预算计价法
类似工程预算计价法是利用与编制对象类似的已完工工程造价资料来编制预算的方法。如汶川地震断裂带科学钻探、深部探测特深孔科学钻探等工程无现行定额标准可选,则必须采用这种计价方法。
该方法以类似工程单位成本基价为基础,通过调整难度系数来计算工程的直接费,并用“直接费×综合费率”求出间接费,从而算出工程总费用。拟施工工程单位直接成本计算公式为:
D=d·K (12-14)
K=K1+K2+K3+K4+K5 (12-15)
式中:D为拟施工钻探工程单位直接成本,元/m;d为已完工类似钻探工程单位直接成本,元/m;K为综合调整系数;K1、K2、K3、K4、K5分别为拟施工钻探工程与类似工程在孔深、孔径、护壁、取心、钻孔弯曲度控制方面的难度差异系数。
例:某已完工钻孔(ZK-d)的实际参数和拟施工钻孔(ZK-D)设计参数示于表12-8,用类似工程预算计价法求出ZK-D孔的单位成本和工程总费用预算。
表12-8 ZK-D、ZK-d两孔相关参数
计算步骤如下:
1)列出两孔施工难度差异点及差异系数。设定已完工ZK-d孔的∑K值为1,参照有关定额规定,施工难度每增加(或降低)一个档次,系数值增大(或减少)0.2～0.5。ZK-D孔设定的施工难度差异系数如表12-9所列。
表12-9 ZK-D孔施工难度差异系数值
2)计算拟施工ZK-D孔单位直接成本:
D=d·∑K=1800×1.4=2520元/m
3)计算拟施工ZK-D孔单位综合单价:
取工程管理费率10%,税率3.5%,计划利润率10%,即间接费综合费率为23.5%。拟施工钻孔单位间接费为:
工程单位间接费=2520×23.5%=592.20元/m
单位综合单价为:
单位综合单价=2520+592.20=3112.20元/m
4)计算拟施工ZK-D孔工程总费用:
工程总费用=单位综合单价×钻探工作量=3112.20×3000=933660元
(四)成本控制
1.成本控制的目的和作用
1)通过成本控制纠正工程项目成本偏差的行为,限制成本偏差的累积,并防止出现新的偏差;
2)适应环境变化,通过工程项目成本控制使项目主体的活动严格限制在预定目标范围内,与项目其他管理部门紧密配合,保证工程项目成本目标实现;
3)通过成本控制发现薄弱环节,内部挖潜寻找一切可能降低成本的途径;
4)通过成本控制,为进一步修改、完善工程项目成本预算提供依据;
5)通过成本控制有效防止“秋后算账”的管理陋习,将不良成本控制在发生之前。
2.成本控制的步骤
钻探工程项目成本控制包括成本事先控制、事中控制和事后控制三个阶段。
1)成本事前控制。在工程项目实施之前研究、审核影响项目成本的各类经济活动,以确定项目成本控制标准(包括工程项目成本计划指标、消耗定额和费用限额等)。在确定成本控制整体标准的前提下,可层层分解控制标准,从而细化到具体班组和岗位责任人。
2)成本事中控制。在工程项目实施过程中随时将实际成本与成本控制标准对比,及时发现其差异并纠正,以保证项目成本目标的实现。成本事中控制应在工程项目部、生产机台、班组进行,随时检查审核项目中的一切耗费,把可能产生的损失、浪费消灭在萌芽状态,并且把各种成本偏差信息及时反馈给有关单位或责任人,以利于及时采取措施纠正项目实施过程中的成本偏差。
3)成本事后控制。在工程项目成本形成之后对实际成本进行核算、分析和考核,确定成本节约或超支的主客观原因和责任归属,并据成本控制结果进行奖惩。通过成本分析,为今后工程项目成本控制提出改进意见和措施,进一步修订成本控制标准,改进成本控制制度,以达到降低工程项目成本的目的。
3.成本控制的基本条件
钻探工程项目成本控制应从基础工作做起,其基本条件如图12-12所示。
4.成本控制的措施
钻探工程项目成本不能单纯依赖某一种控制方法来实现,必须将成本控制、项目资金管理和制度管理有机地结合起来。成本控制的主要措施如下:
图12-12 钻探工程项目成本控制的基本条件
1)制定定额管理制度、预算管理制度和费用审核审批制度。
2)依据工程项目预算与施工项目设计,制定钻探机台具体定额。如台月效率、台班效率、材料消耗(钻头、扩孔器、泥浆材料、油料或电力、接头、接箍、工具)和生产人员定额、人工劳动生产率等。
3)建立健全钻探工程各项管理制度。如项目经理、技术负责、机班长、操作岗位负责制,安全生产、工程质量责任制,人员考勤制,耗材管理制,财务管理制等,以制度保证成本控制的力度,实行项目全过程、全员控制。
4)建立以机台为主体的承包责任制,将工作责任和经济责任落实到班组。可根据具体条件采用多种承包形式,常见的4种工程项目承包经济责任制:
①部分直接成本承包制。承包内容包括消耗材料、施工人员工资、核定费用,定期完成项目任务。
②施工工期定额承包制。在额定工作时间内完成工程目标,核定人工工资、津贴总额,提前工期费用不减,延期费用不补,且按一定比例进行经济处罚。
③钻探效率指标承包制。以定额钻探台月进尺、岩心采取率为基数,与基数持平不奖不罚;超过基数部分按核定每米单价奖励;不足基数处予同等罚金。
④全直接承包制。按定额工期及施工总费用(即包工、包料、包工时、包质量)完成目标任务,提前完成费用不减,延期不补且进行经济处罚。
以上承包责任制除与经济利益挂钩外,还与工程质量、安全、文明生产挂钩,做到个人岗位、责任大小、效益分配明确,有利于工程项目成本控制。
5)改进现有技术,采用新技术、新工艺提高钻探效率,降低成本、增加效益。具体措施见本章第三节,不再赘述。
6)突出重点抓成本控制将取得事半功倍的效果,主要做法如下:
①从成本中高份额的方面入手。钻探工程项目成本中人工费、材料费一般占总成本的50%～70%,控制了这些,成本控制的目标就比较容易实现。
②从技术创新着手。通过技术创新,改进旧工艺,使用新材料,才能大幅度提高效率、降低成本。如采用绳索取心、冲击回转工艺、新型高强度钻杆、全液压动力头钻机都可取得显着的实效。
③从影响成本关键点着手。影响深部钻探效率的关键是孔内事故和提钻间隔,抓住这两个关键点,就可以保证成本控制目标。
④从可控成本着手。严格控制钻探施工中的材料消耗、材料进价、办公费、出差费、运输费、资金占用费等可控的费用,是控制项目成本的重要举措。
7)必须按预定的成本控制目标来组织各项成本控制活动。具体内容包括:工程项目成本控制目标的设定和分解;成本控制目标责任的到位与执行;成本控制目标的执行结果;成本目标的评价、纠偏和修正。使工程项目成本控制目标形成一个计划、实施、监督、检查与处理的闭循环系统。
Ⅳ 项目成本管理的具体内容主要包括( ),( )和( )三个方面
项目成本管理的具体内容主要包括成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个方面。
全面的项目成本管理体系应包括两个层次：
1、组织管理层
负责项目全面成本管理的决策，确定项目的合同价格和成本计划，确定项目管理层的成本目标。
2、项目经理部
负责项目成本的管理，实施成本控制，实现项目管理目标责任书中的成本目标。
项目经理部的成本管理应包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
(5)项目的成本预算不包括哪些内容扩展阅读
项目成本管理由一些过程组成，要在预算下完成项目这些过程是必不可少的。
1 、资源计划过程--决定完成项目各项活动需要哪些资源(人、设备、材料)以及每种资源的需要量。
2 、成本估计过程--估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值。
3 、成本预算过程--把估计总成本分配到各具体工作。
4 、成本控制过程--控制项目预算的改变。
以上四个过程相互影响、相互作用，有时也与外界的过程发生交互影响，根据项目的具体情况，每一过程由一人或数人或小组完成，在项目的每个阶段，上述过程至少出现一次。
Ⅵ 老师，做成本预算表一般包括哪些内容呢
成本费用预算，包括营业成本预算、制造费用预算、经营销售费用预算、财务费用预算、管理费用预算、维修费用预算、职能部门费用预算。
Ⅶ 项目预算包括哪些内容
项目预算表一般包括：时间，单位，项目，费用，材料，盖章等等。项目预算是一般指非营利组织(如政府机关、学校、医院等)按其从事活动的服务项目编制的预算。项目预算不同于传统预算。传统预算是工作部门按成本开支项目编制的年度预算，项目预算通常不仅限一年，而且是以服务项目为对象，按分配于各项目上的总成本编制的预算，如医院门诊部编制的项目预算，不是按薪金、物料消耗等成本项目分类，而是以儿童医疗、成人医疗、病后调养等服务项目进行分类。这样可将真正的成本显示出来，易于分清经济责任。便于成本控制，有利于对各项目活动成果进行评价、考核。
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Ⅷ 预算包括那些内容
各种预算是一个有机联系的整体。一般将由业务预算、专门决策预算和财务预算组成的预算体系，又可称为全面预算体系。
1、业务预算(即经营预算)：业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算。包括销售预算、生产预算、材料采购预算、直接材料消耗预算、直接人工预算、制造费用预算、产品生产成本预算、经营费用和管理费用预算等。
2、专门决策预算：专门决策预算指企业不经常发生的、一次性的重要决策预算。如资本支出预算。
3、财务预算：财务预算指企业在计划期内反映有关预计现金收支、财务状况和经营成果的预算。包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表等内容。
(8)项目的成本预算不包括哪些内容扩展阅读：
预算的目的主要包括以下几点：
1、强迫计划。预算迫使管理层向前看，制定详细的计划来实现每个部门、每项业务甚至每个经理的目标并预计将会出现的问题。
2、交流思想和计划。预算是一个正式的系统，这个系统确保计划涉及的每个人意识到自己应该做的事情。沟通可能是单向的，如经理给部下布置任务，也可能是双向的对话。
3、协调活动。需要整合不同部门的活动，以确保向着共同目标一起努力。这意味着协调是很难实现的。例如，采购部应立足于生产要求编制预算，而生产预算应当基于销售预期。
4、资源分配。预算过程包括识别将来需要以及能够获得的资源。应当要求预算编制者根据期望的活动层级或者资源水平来判断他们的资源要求，以便最好地加以利用。
5、提供责任计算框架。预算要求预算中心经理对其预算控制目标负责。
6、授权。正规的预算应当作为对预算经理发生费用的授权。只要预算中包括费用支出项目，就不需在费用发生之前获得进一步的批准。
7、建立控制系统。可以通过比较现实结果和预算计划来提供对于实际业绩的控制。背离预算能够被调查，而且应将背离的原因区分为可控和不可控的因素。
8、提供绩效评估手段。它提供了可以与实际结果比较的目标，以便评估员工的绩效。
9、激励员工提高业绩。如果存在一个可以让员工了解其工作完成好坏的系统，员工就可以保持其兴趣和投入程度。管理层识别出背离预算的可控原因，为提高未来绩效提供了动力。
然而，不切实际的预算、或者经理对预算进行缓冲以保证实现目标的预算、或者仅仅关注目标的实现而没有实际行动的预算都不是好的预算。这些预算都没有关注长期后果。