① 如何控制生产成本!
生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。成本控制的基本工作程序如下：
1、制订成本标准。成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种：
（1）计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。
（2）预算法。就是用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的（如月份）的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。
（3）定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。
在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。
2、监督成本的形成。这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。
成本日常控制的主要方面有：
（1）材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。
（2）工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。
（3）间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券（又叫本票、企业内流通券）等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。
上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。
3、及时纠正偏差。针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：
（1）提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。
（2）讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。
（3）确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。
（4）贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时加以监督检查。方案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。
② 生产过程成本控制的方法都有哪些
成本控制方法，是指在企业生产经营活动中依据成本标准，对实际发生的生产耗费进行控制的实施方法。
选择成本控制方法首先需要了解成本的特性与分类，通常可从以下三个方面考虑：（1）成本发生的变动性与固定性，变动成本随产量的变动而变化，固定成本则不受产量因素的影响；（2）成本对产品的直接性和间接性，直接生产成本与产品生产直接相关，间接生产成本则相关性并不明显；（3）成本的可控性和不可控性，可控成本与不可控成本随时间条件的变化而会发生相互转化。
实行成本控制的步骤为：制定并下达成本标准，作为控制的依据；发动员工积极参与成本标准的实现；根据成本标准审核成本开支，防止和制止损失浪费的发生；计算脱离成本标准的差异，分析其发生原因，确定责任归属；修订成本标准，改进成本控制方法，使成本进一步降低。
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③ 如何有效控制生产成本
生产成本是指企业为生产产品和提供劳务而发生的各项间接费用，包括生产车间管理人员的工资等职工薪酬、折旧费、办公费、水电费、机物料消耗、劳动保护费、季节性和修理期间的停工损失。产品生产成本项目主要有直接材料、直接人工和制造费用。
控制生产成本的方法主要有：一是实行全员成本管理和全过程的成本控制；二是实行成本否决；三是提高劳动生产率；四是节约材科的消耗；五是利用日事清来加强管理；六是控制生产损失的发生；七是控制制造费用；八是在降低成本措施中生产组织机构的划分。
④ 零食店铺如何降低成本以创造利润应对市场竞争
首先，开零食店一定得考虑到自身的实际经济实力，并据此选择适合自己的店铺规模。
其次，开店后对进货方面要有好的规划，避免出现压货的情况出现，因为压货会直接导致资金周转问题，有时候还会导致资金浪费，所以做好进货策略也是一种控制成本的有效方法
其实简单来说，降低了开店成本也就等于提高了店铺利润。开零食店选择一个好品牌也很关键。
⑤ 如何有效控制成本
企业有效控制成本方法如下：
一、完善成本管理的基础工作
企业在成本管理时，首先应该抓成本的基础管理工作。基础工作是基石，是实施成本控制的“标准”，是过程控制、差异分析、纠正差异、业绩考核的基础。但实际中大部分国有企业成本控制没有落到实处，只是在喊口号、流于表面形式，成本并未真正得到有效控制。如材料消耗过大，工时定额不准，费用开支详细程度不够。企业做好成本管理的基础工作主要从以下几个方面着手。首先，完善定额标准：（1）人力资源部门组织修订和完善工时定额标准；（2）技术部门要组织修订和完善材料消耗定额；（3）经济运行部门要组织修订和完善工具、能源消耗定额，要组织检查、补充、安装计量标准。其次，企业综合管理部门要组织修订和完善管理流程和制度。此外，财务部门要组织成本习性的划分标准和确定成本费用的开支范围和标准。
二、努力降低企业运营成本
成本控制的重点在运营过程中，企业应从降低设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存七个方面，来努力降低总的运营成本。
1、控制设计成本
一个产品成本的80%左右决定于设计阶段，因此要重视设计成本的控制工作。首先开发部门的每个工程技术人员都要树立成本控制的思想，从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本控制，加强与销售部门、财务部门的协调合作，全面熟悉客户需求、了解市场价格，利用价值工程的原理，从功能——成本分析入手，考虑功能的合理性、必需性，坚持“合适就好”的原则；第二，技术开发部门、销售部门、财务部门要认真总结以前一些的成功经验，运用价值工程的原理，重新审视企业的功能——成本配置问题，为进一步参与市场竞争提供全方位的支持；第三，技术开发部门要牵头做好下一代新产品的功能——成本分析工作；第四，各部门要利用价值工程原理，重新审视工艺、工序的增值性。
2、控制采购成本
通常情况下，采购成本占总成本的50%～80%，是传统成本管理的重点。控制采购成本企业应做好以下几方面工作：第一，利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；第二，进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第三，推进直供制，逐步取消中间供应商；第四，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五，整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六，探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；第七，加强技术攻关力量，降低采购成本。
3、控制质量成本
改善质量和降低成本是相容的。质量是成本的基础。要打破提高质量增加成本、降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。提高产品质量必须贯彻“以预防为主”的精神，适当增加检验费用和预防费，可以大幅度减少因质量不好而造成的损失。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少重工时间、减少资源耗用，因而才能降低营运总成本；企业各部门进一步加强制造质量成本的控制，把质量成本的控制范围扩大到服务、设计、管理、研究领域；健全各职能部门的质量成本管理体系，设置职能部门工作质量目标。
4、控制销售成本
销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要强化销售费用的使用效率，相对降低成本。首先，销售部门要研究、推进大销售、大服务的营销体系，以规模经营降低成本；其次，销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划；第三，销售部门要利用布点论的相关知识，探讨销售分公司布点的合理性；第四，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本。第五，销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。
5、优化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步骤所构成，从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，每一个流程中应增值后再送到下一个流程，每一个流程都包含着人力资源或机器磨损，若不从事有价值增加的运作就是一种浪费。因此，各单位要按照价值链的管理方式重新审视工作流程的增值活动，减少工作中无价值的行为，杜绝“六种浪费”：制造过多的浪费、运作的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、等待的浪费、时间的浪费。
6、减少库存
库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费；另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，产品将产生经济磨损，会使产品一夜之间变成废品。降低库存需要从降低库存数量，降低库存单位价格方面着手。因此，应加大对库存的管理力度，缩短生产线、减少在产品，科学预算销售数量，决定库存数量和结构，正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。
7、减少资金占用
资金是企业的“血液”，是企业生存和发展的源泉，是企业最根本的资源。任何资金都是有成本的，无论是长短期借款、债券，还是股票、资本。任何资金都是有机会成本的，一笔资金投到股市就不能投到其它地方。减少资金占用，可以减少资金成本或增加收益。因此，企业首先要推进资金集中管理，避免过于分散，规避风险；其次，职能部门要合理选择营运资金政策、合理制定商业信用政策、清楚短期借款条件，合理预算现金流量，把各个环节的资金占用降低最合理的水平。
三、根据经营目标，倒推分解，将成本目标落实到各层根据企业确定的目标体系和经营目标，并结合各业务板块的实际情况，倒推分解、下达成本控制的具体目标。首先，各部门不能只有一个总的奋斗目标，要按责任会计的要求把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本，落实到各有关成本中心，将压力传递到车间、班组、个人，真正做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”；其次，各级部门指标要形成一个多层次的成本控制网络，确保逐级目标的实现；第三，各部门在目标成本的制订中，即要考虑自身的内部情况，又考虑企业的外部环境，合理选择正确的标杆，制订出最佳的目标成本；第四，凡是成本降低方案，无论大小，均要求量化成本降低目标。
四、充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行要使成本控制真正发挥效益，还必须贯彻责、权、利相结合的原则。为此，企业应建立“人人节约、人人有奖”，“人人贡献、人人获益”的激励机制。人力资源部门和财务部门首先要根据成本控制目标的量化目标和要求，完善绩效评估制度；其次要完善收入分配制度，加强组织激励，确保成本控制有效开展；第三，建立“成本控制”个人奖励基金，加强个人激励，调动全体员工的积极性。
企业降低成本提高利润，关键是要将成本控制落到实处，成本控制与企业的基础管理工作紧紧相联。企业只有提高管理水平，开源节流，降低成本，提高市场占有率才成为可能。
⑥ 生产企业如何进行成本的管理与控制
生产企业成本管理控制，需要从成本定额、标准化工作建立，用制度来管控，并通过执行力实施到位。
成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
生产企业成本控制从几下几点进行：
一、定额制定
定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。
二、标准化工作
标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。
第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。
第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。
第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。
第四，数据标准化。制定成本数据的采集过程，明晰成本数据报送人和入账人的责任，做到成本数据按时报送，及时入账，数据便于传输，实现信息共享；规范成本核算方式，明确成本的计算方法；对成本的书面文件实现国家公文格式，统一表头，形成统一的成本计算图表格式，做到成本核算结果准确无误。
三、制度建设
在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有两个问题。一是制度不完善，在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一出现利益调整内容，就收缩起来，导致制度形同虚设。
⑦ 如何控制生产成本！
（一）实行全员成本管理和全过程的成本控制
（二）实行成本否决
（三）提高劳动生产率
（四）节约材科的消耗
（五）控制生产损失的发生
（六）控制制造费用
（七）在降低成本措施中生产组织机构的划分
⑧ 生产过程成本控制都有哪些内容
生产过程成本控制就是指在生产过程中对生产消耗的监督和控制，使其不超过计划和定额，以便不超过总的目标成本，保证企业经营能够盈利。
对生产过程成本控制可分为两方面：
1、实行成本核算定额法和责任会计制(成本分级归口管理)实行生产消耗控制。
定额法不仅是一种成本核算方法，同时也是一种成本控制方法，在实行责任会计制的企业里，必须结合运用定额法。
在上述功能——成本分析的基础上，确定设计成本，就可以作为定额成本，以此定额成本作为衡量日常发生各项费用的标准。各项费用发生时，应及时与定额对比，以确定实际生产费用脱离定额的差异，采用定额法控制成本的关键是定额差异的核算，定额差异的核算是日常监督生产费用发生的重要环节，而定额差异核算的重点是直接费用部分，如原材料定额差异的核算。
为了保证定额差异核算及时和准确，应将原材料定额差异核算落实到班组，与班组生产管理、班组经济核算相结合，与奖励挂钩，促进班组人人关心定额差异的核算，做到天天算差异，班班算差异，月终将班组核算的定额差异汇总到车间，计算产品成本。
在目前进行公司内经济核算，实行经济责任制的情况下，会计核算上一般都运用责任会计制度与定额法相结合进行控制，如将企业的主要产品的成本指标逐级分解下去，一直到班组并逐级进行考核，在车间建立成本中心，汇集生产费用，计算责任成本，并实行经济责任转账，责任成本指标完成好的有奖，完不成的有罚，这样就形成了一个以经济责任为核心，以奖罚为手段的财务会计体系来保证目标成本的完成。
2、组织均衡生产，实行在产品数量控制
生产过程的成本控制，不仅仅是生产消耗的控制，而且与企业的生产组织情况和在产品的数量管理都有密切联系，往往生产过程中由于计划不周，生产调度不灵，造成生产不均衡、不配套，使某些零部件长期积压，不能形成最终产品，久而久之使在产品零部件丢失和损坏，就会加大产品成本，因此，组织均衡生产实行在产品数量控制，就成为生产控制中成本控制的一个重要环节。
⑨ 生产型企业，如何控制成本
这种操作是半成品加工和成品加工，这种成本的控制方法最好是，实行内部承包制，上下环节严格交接手续，如果产品属于件大一天完不成的可以按照一件一算，如果是量大每天都生产很多的话，就实行一天一算，通过内部承包模式让每个段的段长或班长有压力感，从中他们会在人员的合理搭配上、费用的使用上、材料的控制上想出一些意想不到的招数，自然而然成本就这样控制好了，每天实际的操作和核算，比到月底死后验尸死的核算方法要起作用多了。