① 一份预算怎么统计人工费材料费机械费
要是你的预算是正规的格式，那上面就有人工和材料的，只是把每1个清单项的量合计到1起就好了，只能用手工的办法（你有软件也不能用，因为这个里面是含管理费和利润的，除非你明确的知道管理费和利润的计算额度）
要是个非正规的，你只能求出个近似的值，用软件把预算书上的量按预算的方法输入，求出的人工和材料是个大概的量，其误差也很大（正常情况不能使用这个方法）
不知道你计算这些有什么用途，呵呵，楼上的两位老兄，是对清单计价的规则不是很了解，清单计价法不能按预算的方法，楼主，你看看清单计价规则说明
② 如何做预算
两种方法：定期预算、连续预算。
（1）定期预算：在这一预算中，为下一财政年度制订一个随时期推移而改动最少的计划。一般来说，每年度的预期总费用是按月、按要素成本的活动优势分摊在全年中的。这样月“工资”作为预期成本的1/12简单分摊在各个月份上，而销售的季节性波动，要求多一点关注营销和生产成本以及在波动的过程中成本的变化。
（2）连续（滚动）预算：在这一预算中，准备一个试验性的年度计划，其中第一个季度按月份详细准备，二、三季度的计划准备相对较为简略，而第四季度的计划只有一个大概轮廓，每月（或者也许是每季度）该预算都要通过增添下个月（或季度）所要求的详细情况来加以修订。
并且加上一个新的月份（季度），以这种方式使计划向前延伸至一年，这种编制预算的程序图顺应环境的变化和一些不确定性因素的影响，是非常理想的。因为它迫使管理人员不论处在当前财政年度的哪一阶段，都要不断为新的一年考虑具体的条件。
(2)预算员如何核算人工成本扩展阅读：
预算涉及的内容：
（1）用来详细说明未来期间各种作业的方案预算（活动预算）。对于每一个营销计划，表达这一预算的最合理的方法是将预期的收入和与其相关的成本罗列出来。这样做的结果就是非个人地描绘预期未来，这对于确保各项活动、盈利率和销售量之间的平衡是有用的。换句话说，这就是计划（见下图）。
（2）根据个人职责来说明年度计划的责任预算。这基本上是一个显示目标业绩水平的控 制工具，但这一预算中的个人化成本在计划和报告的水平上必须是可控制的。
责任预算图
这两种处理作业预算的方案具有重要的意义，因为方案预算是计划阶段的结果，而责任预算则是这一控制阶段的起点。前一种方法无需与组织机构相符合，而后者则必须与组织机构相对应。因此，计划在实施之前必须转化为控制，并通知相关人员以使每一个他（或她）都清楚各自的职责。
③ 工程预算人员怎样做好成本控制
预算员的责任是做好施工预结算
尽量保证计算书的精确性、合理性，不丢项拉项。
④ 作为一名合格的预算员，应具备哪些技能
作为一名合格的预算员，应具备的技能如下：
1、能够熟悉掌握国家的法律法规及有关工程造价的管理规定，精通本专业理论知识，熟悉工程图纸，掌握工程预知算定额及有关政策规定，为正确编制和审核预算奠定基础。
2、负责审查施工图纸，参加图纸会审和技术交底，依据其记录进行预算调整。
3、协助领导做好工程项目的立项申报，组织招投标，开工前的报批及竣工后道的验收工作。
4、工程竣工验收后，及时进行竣工工程的决算工作，并报处长签字认可。
5、参专与采购工程材料和设备，负责工程材料分析，复核材料价差，收集和掌握技术变更、材料代换记录，并随时做好造价测算，为领导决策提供科学依据。
6、全面掌握施工合同条款，深入现场了解施工情况，为决算复核工作打好基础。
7、工程决算后，要将工厂决算单送审计部门，以便进行审计。
8、完成工程造价的经济分析，及时完成工程决算资料的归档属。
9、协助编制基本建设计划和调整计划，了解基建计划的执行情况。
⑤ 我是施工方的预算员,施工方的工程成本价怎么算,老板想知道利润有多大.广联达计价里面可以作为成本吗
我是施工方的预算员,施工方的工程成本价怎么算,老板想知道利润有多大.广联达计价里面可以作为成本吗？
答：施工单位的工程成本就我们国家的财务核算办法而言，都是工程结束后，一次性地归集费用（人工费、材料费、机械费、其它费），都是您们老板想要的数据都是预测数，不是十分准确，就目前情况下计算办法由下：
1，计算本项工程的总工程量，
2，按照当前的出勤劳动力一天完成的工程量，计算出预计工期，总工程量除以当天的工程量，
3，按照当天出勤的人工和实际每天应当发放工资，计算出当天工资费
4，以此类推再计算一天需用的的机械费，管理费等，
5，按照工程量清单分别计算出材料用量，再按材料现价计算出材料总价
6，再加上应交的税款以及上述费用的合计，就得出施工成本。
⑥ 建筑预算员的职责和工作的内容
建筑预算员工作职责及其内容如下：
1、工程预算
配合造价工程师做好工程开工前的施工图预算编制工作，及时出具材料、人工预算基础数据，对工程施工做好前期预算控制工作。
及时办理过程中的索赔、签证办理、批价等资料。
2、工程结算
配合造价工程师做好工程结算工作，做好工程算量、对量等基础数据准确。
做好过程施工中与工程结算有关的施工资料收集工作。
3、成本控制
主动参与工程施工，配合造价工程师及时做好实际施工与预算的两算对比工作，分析各种材料、人工的超欠供工作并对现场施工做出指导。
熟悉图纸及预算清单，对图纸及清单中对工程预结算有利或不利条款，及时与现场沟通，做好引导或规避措施。
4、其他工作
配合造价工程师完成工程成本分析，做好劳务收方控制工作及完成领导安排的其他工作。
建筑预算员要求：
1、大专以上学历、土木工程及其相关专业毕业并持有预算员的上岗证
2、要具有建筑识图、建筑结构和房屋构造的基本知识。
3、要了解施工工序，一般施工方法，工程质量标准和安全技术知识。
4、要了解常用建筑材料、构配件、制品以及常用机械设备。
5、要熟悉各项定额，了解人工费、材料预算价格和机械台班费的组成及取费标准的组成。
6、要熟悉工程量计算规则，掌握计算技巧。
7、要了解建筑经济法规，熟悉工程合同的各项条文，能参与招标、投标和合同谈判。
8、要有一定的电子计算机应用基础知识，能用电子计算机来编制施工预算。
以上内容参考网络-建筑预算员
⑦ 预算员主要干什么
就是做预算的呀，主要就是核算了。这个在电气公司或者施工单位，或者建筑类行业都需要的。因为单位需要投标竞标就需要你报出一个合适合理的价格，那么要报好价格肯定就需要知道成本价是多少，然后再根据开支和损耗及水费等等的其他费用，这才能报出一个最合适的投标竞标价格。
预算员的工作就是为单位核算出最准确的成本价格了。
⑧ 我是建筑公司的预算员，请问如何才能有效的控制好工地的材料用量有什么好的措施吗怎么样制订一个成本
1、材料用量控制问题：
如果你是工程总承包方，那么你可以根据图纸预算量核准材料用量，然后在工程分包过程中把这个指标下达给分包方。工程辅料可以直接报给分包方，这样就由分包方自行控制辅料用量，包工老板会比你们自己更会控制成本的。工程主要材料由总包方提供，但是跟分包方要签订用料协议，明确指标，如果使用超量按照事先约定的单价在分包结算中扣除。这样的话，材料用量超标的风险就转移给了分包方。
2、成本制度问题：
编制制度文件比较困难，你还是找找相关的制度文件参考一下吧。主要由几个方面的内容：1、劳务分包、专业分包队伍的确定，招投标方式，合同签订流程；2、材料供应商的选择方法及价格确定的方式及合同签订流程；3、施工现场变更洽商的负责部门及相关职责；4、财务部门资金回收及支出制度；5、办公费等间接费用的核准报销制度；等等。
⑨ 做预算具体指什么怎么做具体分为哪些方面和步骤
1、 扣紧年度预算：年度预算是经过大家充分考虑编制的，基本涵盖了本单位全年的工作内容，而且，有一定的合理性，是我们必须遵循的大纲和框架。扣紧年度预算来编制月度收支预算，可以防止月度预算过偏或者遗漏。为了扣紧年度预算，各部门负责人、兼职预算员要把本部门的年度预算指标贴在墙上，每月参照。
2、 每月坚持沟通：一是要求兼职预算员每月提醒部门领导做好预算的编制工作，并对月度预算的项目、金额如何确定进行请示；二是要求部门领导把预算工作放在心上，指导兼职预算员做好部门预算，不关心预算的领导算不上一个称职的领导；三是要求各部门就一些集中支付的费用（如电话费、汽车费）与相关部门进行横向沟通，掌握本部门相关费用开支情况和控制水平；四是要求兼职预算员与专职预算员之间做好双向沟通工作；五是要做到与外部相关单位的沟通。
3、 关心工作计划：预算是工作计划的数字体现，预算是价值和数量化的工作计划，所以，各部门预算员要做好预算，必须关心部门工作计划。各项预算都要体现工作计划的内容，和工作计划保持衔接。
4、 依据客观充分：预算要有依据，我们的依据包括合同、法规、制度。只要我们有这个认识，我们不难发现客观依据，没有依据的突发性的必须在当月付款的事件是很少的。
5、 按时编报分析：必须做到预算编报和分析的及时性，部门预算要求每月25日必须上报预算管理部门，部门预算执行情况的分析必须于每月2日报送预算管理部门。为了做到按时编报和分析，要求每个预算员都要做好台账，利用台账记录每个事件的发生及相关付款约定、费用支付情况，有了这个台账，预算编制和分析的时效和质量就有了保障。
6、 指标牢记心中：一是对预算的总额要心中有数，对各项费用的预算金额要心中有数，只有这样，我们才能产生对数字的敏感，及时发现问题。要做到这个并不难，只要当一回小学生，认真地拿起预算数字背诵两个早晨就可以。二是要对相关定额指标心中有数，例如，汽车费用的控制，只有知道汽车百公里耗油（僻如10公升，每公升5元）指标，才能知道本部门用车500公里是个什么概念。
7、 充当理财帮手：费用的发生与支付不一定同步，销售与回款也是如此，我们的原则是收款要快，付款要慢。同时，预算员要做好预警工作，对每项费用的进度进行监测，如进度超支时，要积极向领导反映，献计献策。
8、 增收节支光荣：增收节支是任何公司、任何阶段、任何时间降本节支都是一个重要的话题，不能放松。增收节支也是预算工作的宗旨之一，预算的目的就是要设法增加收入，减少成本，压缩财务费用、管理费用、营业费用等各项支出。所以，担负预算工作，非常光荣。
⑩ 请问如何才能控制好人工成本
如何才能控制好人工成本？到底多少人工成本才算合适呢？企业又应该如何控制人工成本呢？如果您正为此困惑着，以下分析希望能对您有所启发和帮助。
引入薪酬预算
国内很多民营企业发展速度很快，业务、人员、销售收入、组织结构、分公司/办事处发展都很迅速。一开始企业更看重的是占领市场，采用粗放式的管理，对人力成本的控制比较模糊和随意。随着公司业务的相对稳定和品牌的提升，他们把利润看的重要了，而不再仅仅只关注规模、收入。企业老板迫切想看到“我的钱到底用在了什么地方，人力成本上我能支付的是多少？达到公司最高业绩目标时能发多少？达到公司最低目标时，我又能发多少？”因此，薪酬预算便成为重中之重，它是人工成本控制的重要方式之一，属于人工成本的事前控制。
给您介绍一下薪酬预算的一些做法：
第一步：确定薪酬类型：
A、年薪类；B、提成类；C、其他类（与效益不直接挂钩）
第二步：各薪酬类型的具体人员划分
A、年薪类人员划分：如：总经理、副总经理、总工、技术中心经理/副经理、营销中心经理/副经理、商务中心经理/副经理、工程中心经理。
企业的高层管理人员、影响企业盈利的业务核心人员（营销中心、技术中心、商务中心、工程中心）正职可以实行年薪制。考虑到部门内部的协调性和配合性，对副职岗位（营销中心副经理、技术中心副经理、商务中心副经理）也归属为年薪制，让副职与正职共同努力，做好配合和分管工作。
B、提成类人员划分：如：B1营销中心业务员/营销助理、B2技术中心部长、B3技术中心设计员、B4调试技术员、B5化验员、B6商务中心预算员、B7研发中心维修部全体人员。
考虑到B类人员的年度总额的市场竞争性、月标准工资的延续性、月标准工资和提成的比例关系，以后逐年在保证年度收入逐步增加的同时加大提成的比例，降低月标准工资的占比。这是M公司薪酬策略的一个重要方面。B类人员没有年终奖。
C、其他类（与效益不直接挂钩）人员划分：如：C1总经理助理、总经办全体管理人员、财务部全体、商务中心采购人员、网络管理员、C2后勤工人、C3工程中心管理人员。
比如技术中心的网络管理员，虽然该岗位在技术中心工作，但因为该岗位是对整个公司负责的，不享受技术中心提成分配， C类人员对公司价值大小不一样，他们享受的年终奖总额不同，所以对C类进行了C1/C2/C3的分类。
第三步：A/B/C类人员薪酬结构
薪酬结构为月标准工资、津贴、年终奖、提成、其他4部分。其中标准工资包含岗位工资和绩效工资。
A类：年薪。
B类：标准工资（岗位工资+绩效工资）、津贴、提成、其他。
C类：标准工资（岗位工资+绩效工资）、津贴、年终奖、其他。
第四步：薪酬预算的方法和内容
依据公司年度经营目标、历史工资水平、B类人员《提成类人员管理办法》、最高/考核/最低毛利额目标值、各类人员的年薪总额收入相对比例（比如年薪占工资总额的比例）、工资总额的计提比例（工资总额与毛利额的比例）测算确定各类人员的薪酬总额的预算。
薪酬总额预算内容：标准工资总额、津贴总额（住房、电话、夜班、出差等）、其它（加班、福利等）总额、提成、年终奖。
津贴、其它类的总额预算是企业相对固定的支出，不与企业的效益直接相关。故对这两项的支付单独做预算。薪酬预算主要是测算工资总额（标准工资、提成、年终奖）的分类预算，工资总额预算的确定是依据毛利额的一定比例R（工资计提比例）提取，体现员工与企业同享成功、共担风险。
标准工资总额预算方法：
自上而下的测算：依据工资总额预算（R与毛利额计算出来）减去年薪制人员薪酬总额、提成类人员的提成总额、年终奖总额，余下部分即为标准工资总额，基于此再确定A/B/C人员的工资占比（比如A类总额占工资总额的比例）。
自下而上的测算：参照历史工资水平（各类人员的年度收入）、市场水平、历史A/B/C人员的工资占比确定A/B/C人员的年度总额进行标准工资总额预算。
这两个过程需要反复多次的测算才能确定一个合理的薪酬预算总表。特别对于第一次做薪酬预算的企业。
第五步：各类人员的薪酬总额预算
A、年薪类人员
依据公司年度经营的最高/考核/最低目标确定最高/考核/最低的年薪发放总额。依据年薪制岗位的重要性确定合理的标准年薪。实际年薪=完成经营业绩对应的标准年薪×年度考核系数
B、提成类人员
依据B类人员现有的职务、标准工资总额、年度薪酬水平、B类《提成类人员管理办法》、公司业绩目标，分别测算出B1/B2/B3/B4/B5/B6/B7人员的全年薪酬总额。
C、其他类人员年薪预算
C类人员的标准工资总额依据历史平均值和增长比例确定标准工资总额。重点是确定C类人员年终奖总额预算。为了体现年终奖与公司效益挂钩，依据经营业绩确定年终奖总额。
最高业绩目标：2个月C类人员标准工资
考核业绩目标：1个月C类人员标准工资
最低业绩：0
经过以上的薪酬预算，老板、总经办（人力资源部）、财务中心、各业务部门都清楚的知道公司的人力成本是如何构成的，各部门做到什么程度的业绩需要的人力成本是多少，人力成本不再神秘和不可控，一切都在预算之中。
确定了年度薪酬总额之后，在日常薪酬发放管理时可以采用月度相对总量控制和年度决算方式进行控制。
总之，通过人工成本预算和严格控制，不仅能够让各子公司和部门负责人感受到人工成本与公司总体效益的关系，同时，人力成本控制的压力也传递到了各用人部门。
希望上述回答对您有所帮助！