A. 酒店收益管理，大神酒店收益管理，有什么学习的途径或者学习资料吗，跪求
大家好，我是酒店郑叫兽，每天一案例分享，请多多指教！
酒店经营如何提高效益，它的回答其实就是收益管理，我们不讲那些长篇大论的理论，今天我们在这里探讨一下不增加酒店成本又能提升酒店收益的三个小方法：
一、在中国的绝大部分的酒店里，他们的房价都是以“6”或“8”结尾，如258、288的这种，也不知道是谁规定的或是从什么时候开约定俗成的，但从消费者的角度来看，258和259是没有任何的区别的，所以我建议把酒店的房价改为“9”结尾，就按我的佛山维多利亚大沥店为例，170间房外加每天平均50个钟点房，每年卖60000多间房量出去，2016年开始把房价从原来的“6”结尾的改为“9”结尾，一年卖多将近20万的利润出来。如果酒店里有餐厅的，每出一个菜都把价格调一下尾数，一整年下来，产生的收益也是非常可观的。
二、每个酒店每年都会有几个特别旺的季节，在那些季节里，客房需求量远远的大于供给量（1.2倍以上，在booking上能查到这个需求热度），在这些日子里，尽量的不要接团，把团队推给旁边的老王家，让老王家早早住满把他家的散家挤过来（平时散客很难会改变消费习惯，在经济学里叫消费惯性），连网络预定也关掉，不要接受提前预定，等到临到旺季前两天才打开房态，就会发现，这个时候客人关心的是有没有房，而不是关注着价格。这类客人叫冲动型消费客，比那些早早就谋划早早就比价的客人的素质会高，而且很少计较价钱，我们酒店就能以收益最大化来调整价格。
三、在ota 上，每一个相同房型都可以挑些高楼层的房出来再增加一个高30元的房型，你会发现，在原相同房价下的人会有三分之一的人选择了这个贵30元的新开房型。
在酒店与客人两个立场上，因为酒店是一个低频的消费品，客人是不会像酒店内部人员一样了解酒店的产品，经济学上叫信息不对称，我们可以利用起来，做好酒店的收益管理
B. 如何提高酒店收益
酒店要想提高收入，硬件是首要的事情，通常酒店每隔几年就必须要进行一次装修才能够适应实际的需求，否则就无法吸引客户，因此提高自己的硬件水平是提高收入的首要工作，没有投入就无法有好的收益。
但是投入并不是盲目的投入，一定要有自己的特色，否则即使投入再多，装潢得再好，没有自己独到的特色也是很难吸引客人的，因此要有自己的特色，自己的定位。
硬件的建设是基础，软件的提升是下一步的重中之重，软件中最基础的就是服务，很多时候贴心高品质的服务会让很多客户记住这个酒店，从而成为其忠实粉丝，给酒店带来客源和更多的收入。
整体的提高方法之后就是结合自己的实际情况进行各个突破了，促销是最常见也是最有效的方法，通过打折、降价、赠送早餐等等优惠来吸引顾客，效果是不错的。
C. 如何提高宾馆的营业收入
要:在利润逐年下降,饭店总量供应持续多年相对过剩的条件下,中国饭店业应控制总量,优化存量,走专业化经营的道路以避免恶性削价竞争。同时通过集团化规模经营来降低经营成本,抗衡经营风险。集团化过程中应强调市场机制的主导作用。以品牌与管理为先导,无形资产有形化实现低成本高效率扩张。
中国的饭店业经营状况不容乐观,全国饭店平均出租率从1993年至1998年逐年下降,利润率表现同样的趋势,以致1998年全行业亏损,全国房价下降了136%,平均出租率下降了约3个百分点(袁宗堂,1999)〔1〕。而其面临国际竞争的强大压力体现在合资饭店与国有饭店的经营业绩上:1997年国有饭店总营业收入为369.3亿人民币,平均每间客房约9万元,低于平均效益3.3万元,没有利润甚至亏损。而合资饭店营业收入351.32亿人民币,平均每间客房19.71万元,是国有饭店的2.2倍,利润为19.92亿元,差距是惊人的。
控制总量扩张与优化存量结构的供给战略
导致近年我国饭店业经营业绩逐年下降的主要原因归纳起来有以下几条:
(1)地方越权审批旅游饭店项目,同时在自行审批项目的时序安排上集中,缺乏统筹规划,大量盲目新建宾馆饭店,宏观总量扩张失控。 (2)房地产转向旅游饭店:近年房地产不景气,纷纷改造、装修写字楼、公寓、别墅,将其转变为宾馆饭店。 (3)社会旅馆升级,培训中心、疗养院转向接待游客,分流游客约10%。 (4)东南亚金融危机导致周边国家客源大幅度下降。 (5)国家控制会议与公费旅游,国内经济增长速度减缓影响国内旅游消费的增长。在上述原因中供给总量过剩是根本原因,从1996年到1998年饭店总共增加7万间客房,增长56.25%,而客人的增长率为32.9%。但这种过剩是一种相对的过剩,是需求增长时期供应过度增长产生的过剩,只要根据需求增长适度控制供应总量就可以消除的过剩。因此要保证我国饭店业的健康发展,控制总量扩张是必然举措。
D. 如何进行成本控制增加酒店餐饮收入求解
（一）、在酒店餐饮成本控制上要消除两个误区：
一是酒店餐饮成本越低越好。在酒店餐饮成本管理中，许多人往往存在一种误解，认为控制成本，就是减少成本支出的绝对额和降低成本率，其实这是对酒店餐饮控制的片面理解,绵阳酒店。为保证酒店餐饮产品质量和酒店服务质量，餐饮成本要有一个合理的水平，不能为控制成本而降低产品质量，损害消费者利益，最终使酒店失去信誉和市场。
二是认为酒店餐饮是高档消费场所，高价格、高毛利体现了酒店的档次，其实这也是一种误解，酒店餐饮的高档次，主要体现在她为客人提供的优质服务和各种菜肴的质量方面，而不是体现在价格方面。
（二）、酒店餐饮成本率应是一个变动的概念，即根据餐饮形势的发展变化随时调整成本率，而不应几年甚至十几年一贯制。据调查了解，目前酒店业餐饮收入下滑严重与各酒店几年甚至十几年成本保持一成不变有直接的关系。随着非酒店餐饮业的蓬勃发展，竞争的激烈，餐饮业利润正逐步进入社会平均利润（或微利）时代，按高额利润（或暴利）时代确定的酒店成本率很有必要做一番调整。比较可行的办法是：通过适当调高成本率（或保持成本绝对额不变，降低销售价格），使酒店餐饮成本率与非酒店餐饮成本率接近，通过发挥酒店餐饮自身的优势和优质、特色服务，做大餐饮市场，积极参于到与非酒店餐饮业竞争的行列，通过扩大营业收入，相对降低变动成本支出总额来提高餐饮收益。
(三）、采取切实可行的措施，降低原材料成本支出，酒店餐饮成本构成主要是原材料的采购价格和相关的采购费用。目前各酒店采购餐饮原材料基本是由使用部门申请，采购部门负责采购，这种分工合作有其优点，但也存在一定的弊端，其突出表现是：使用部门往往强调材料质量而忽视对价格的控制，致使成本率上升，为改变这种局面，首先要明确餐饮行政主管和各餐厅厨师长是餐饮成本控制的责任人，要参与采购原材料品种、数量、质量和价格的确定工作；其次采购部门要尽可能多的提供不同档次的可供选择的品种，可尝试大宗采购的招标、集团采购等办法，从采购数量和稳定供货等方面，尽量压低采购价格；最后，成本控制经理要监督采购价格的执行情况，并对成本进行动态管理，这样才能为控制成本，增加餐饮收益提供一个可能的空间。
（四）、作为餐饮产品的制造部门--厨房，要提高各种原材料的综合利用率,淮北酒店。在保证酒店餐饮产品质量的前提下，在菜式的设计方面要下功夫，要综合利用原材料，减少辅料和边角料的浪费，这样才能控制成本支出的增长。
E. 在酒店中如何实施收益管理
酒店收入日常管理：
1、正确核算营业收入
营业收入核算的正确与否直接关系到盈利的准确性。按照《旅游、饮食服务企业财务制度》的规定，酒店应采用权责发生制来核算营业收入。另外，核算时应按实际价款进行，当期发生的销售折扣、销售退回及折让，应冲减当期营业收入。
2、要及时办理结算，尽早收回营业收入
酒店营业收人的取得主要有三种方式：预收、现收和事后结算。不同的收费方式要用不同的方法进行管理：
对预收定金的客人到期未来消费，则定金不再退还；采用现收方式时要对各收银点加以严格的管理，做好记录，及时人账；对事后结算方式则要加强管理，及时办理结算，对结算期过长的款项，要设专人催收，以减少资金占压。
3、广开渠道，扩大销售来源
酒店要增加营业收入，应当在开放性经营思维的指导下，以强烈的服务意识不断开创特色服务，提供多项目的服务。
4、要认真执行合同规定
酒店内凡经过预订的服务项目都要认真执行，以保证在客人到来时提供相应的服务，以此来树立信誉，从而增加销售机会。
(5)没有酒店成本怎么增加收益扩展阅读：
根据酒店的经营方针、内部组织、接待对象、规模大小和设备条件等方面的情况，不同的酒店往往采用不同的营业收入的核算方法，大致可归纳为以下几种营业收入核算制度：
1、应收制
应收制是酒店对信用可靠的客人实行先住后付的一种收款制度。酒店对客人事先不预收定金，客人在住店期间每天应付的房租、餐费以及电话费、洗衣费等均作为应收款列账，每天向前厅收银处结转营业收入。
当宾客离店结账时一次收取全部费用冲销应收款，这也就是酒店实行的一次性结账方式。一般接待海外客人的酒店，应根据国外酒店行业的通行做法，采用应收制，实行一次性结账。
2、预收制
预收制是酒店对一些信用不好或不甚了解的客人实行的一种先付后住的收款制度。客人在住店登记时，酒店前厅根据客人拟住天数，预收一笔款项，在会计编纂上作预收定金列账。
至于宾客住店后每天应付的费用，与应收制的处理相同，仍列作应收款，每天向前厅收银处结转营业收人。当客人离店结账时，酒店收银处以预收定金抵付应收款，多退少补。
3、实收制
实收制是以实际收到客人的现金作为营业收入的人账依据的一种收款制度。同前两种收款制度的区别在于：
应收制和预收制都是酒店不管是否收到现金，只以客人每天发他的费用作为当天的营业收入；实收制则不同，即使宾客在酒店的消费行为已经发生，但酒店尚未收到现金，该账务就不作营业收入。
F. 酒店淡季如何提高酒店的利润
方法一:全员促销，并且给予销售人员一定的奖励，激起员工的积极性，例如:自助餐生意惨淡，可以全员推销餐券，我推销出去10张，奖励员工三张，重赏之下，必能度过难关，因为你自助餐吃不吃，成本都是要浪费的，何不趁机做个促销。
方法二:看准市场，于其他产品捆绑，例如可以和一些旅游景点合作，红木家具合作，做个方案，也能有些气色，只有创新，才会有突破；
总之，酒店最终的目的就是利润，不要只拘泥于传统的经营模式，敢想，敢创新，一切都是有可能的。
G. 提高酒店收益的策略及方法
提高收益的途径有三个方面：第一要找到带动客源量的方法；第二要找到引导客人单次消费的量的方法；其三要加强成本控制，减少不必要的资金财物流失。这样投入和产出的效益就会高。
带动客源的方法有很多：搞一些接待活动，吸引眼球的形式都要采用（食品节、电视节、西亚之旅等等）；搞一些软文宣传（抓住任何可以宣传自己的机会）；
引导客人单次消费，你可以经常增设和调整服务项目，带动客人消费兴趣
，还有一些促销方法如加多少钱，我可以送你什麽的激励消费方式（麦当劳式的）等等
以上的方式，当然酒店本身的内功最主要了，你酒店的服务质量和产品质量必须独树一帜。
同时，控制不必要的资金流失也可以做很多事：采购渠道控制；控制生产物质的非正常流失；出品标准严格控制等。
以上资料部分参考中国酒店服务网。
H. 独立酒店如何建立收益最大化策略
独立酒店管理者常常发现他们身处困境之中，他们缺乏大型酒店连锁集团的庞大资源，他们缺乏营销预算，缺乏开拓第三方预订渠道的投资，他们也没有广泛认知的品牌来配合这些推广活动。但是，独立酒店仍然可以采取一系列的策略获得收入最大化并且维持顾客忠诚度。作为一个独立酒店管理者，使所有资源的投资回报率（ROI）实现最大化是非常重要的。收集小型、独立的酒店相关数据是一个有效节约成本的方法，通过这种方法可以让你制定未来几个月最优的客房价格并且建立相应的策略。独立的酒店管理者须要掌握具有历史性和前瞻性的详细数据。历史性数据应该包括：入住率、细分市场的收入和每天客房收入，并且保证未来至少90天的上述数据都囊括其中。每天收集上述数据，可以让酒店管理者根据细分市场和时间建立简单的预订预测，并将其与历史数据作对比。如果这项工作可以持续地进行，当市场需求增加时，酒店管理者可以更快地捕捉市场变化并随之调整战略。在独立酒店的行业圈子里有一个趋势越来越明显，独立酒店必须要对团队活动和收入有很好的理解，有稳定的团队业务来源是非常重要的。确定不同客户构成之下的盈利能力和净贡献率对于你的收入优化工作同样十分重要。信息是一家酒店甚至整个酒店业的主要“商品”之一，收集竞争对手的信息成为酒店管理者最迫切的工作之一。评估你的竞争对手应该从价格、产品和重叠市场等典型要素开始。理论上，你需要把你的主要竞争对手数量收窄为五个，这样做可以让你密切地留意他们的动向。如果当地法律不允许相互查看酒店之间的信息，如STR GLobal的外部供应商可以为你提供每日的酒店信息跟踪服务。利用可用客房平均收入指标（RevPar IndEX）来衡量你和你的竞争者之间的差距。了解你的渠道。首先请确保你在所有主要的渠道中拥有良好的表现。这包括拥有高质量的照片和及时更新的资讯，这些信息应该可以直接反映特定渠道细分市场的情况。与分销合作伙伴建立双赢的关系可以刺激你的业务增长，并且防止你陷进不够灵活的长期合约中。当你的业务开始恢复时，这些长期合约可能会给你的酒店带来伤害。你应该利用由第三方公司提供的过去和未来酒店行业的基准信息，来了解你相比竞争对手的不足，并且了解他们什么时候更改价格。独立酒店还应该把注意力集中到搜索引擎优化和市场推广上，还应该保证这些推广可以接触到最合适的细分市场。经历了2009年的经济大萧条，酒店管理者在第一季度大幅下调客房价格。今年如果出现需求量强势的增长，价格浮动可能会出现相反的情况。但是，企业客户可能不愿意抬升客房价格。因此，你需要调整你的销售合同，要么减少其中的附加价值，要么在必要时停止特别折扣。当酒店管理者掌握必要的信息，并且员工对此有了很准确的理解时，动态定价法就可以被建立了。动态定价已经在行业内被广受采用，但过去的12个月里我们看到太多的酒店提供折扣优惠或者非常低的价格。酒店可以尝试略微上调酒店价格，然后量化地评估效果。我们肯定在很多情况下，酒店管理者会吃惊地发现某些细分市场对于价格相当敏感。关键在于必要时酒店要准备好做出改变。独立酒店管理者应该鼓励员工在办理住店手续时，尽可能向客人销售更高档次的房间，这样做可以为你的损益表带来明显的贡献（3%甚至更多）。同时，当预订高峰期来临时，你应该尽快找出你的VIP客户并且确保他们可以顺利拿到房间，特别是当你的酒店已经超额预订时。与此同时，确保你的酒店有充足的人手面对预订高峰期。酒店有充足的人手处理入住或离店手续和客房清洁相当重要，这样做可以让酒店的体验变得越来越好。完善对流程、技术和员工方面的投资后，独立酒店管理者就可以在市场中拥有一席之地了。小规模经营意味独立酒店管理者可以更灵活地处理变化，面对活跃多变的市场环境可以作出更快速的反应。
I. 您认为如何能提高酒店的营业收入
转载以下资料供参考
如何提高酒店赢利能力
一、对顾客分类及需求预测
不同的顾客对酒店的要求往往不同。尽管每一酒店有其自己的市场定位，但顾客的性质，来源渠道以及消费特点仍有许多不同之处。通过对不同的顾客进行分类，并得出各种行为模式的统计特性，然后再对每一类顾客的未来需求进行精确的预测，包括预订的迟早，入住的长短，实际入住和预订的差异，提前离店和推迟离店的概率等等。有了这些精确的预测，再根据各种客人对价格的敏感度等，酒店就能很好地控制资源，提高收益。
二、价格控制和房间控制，优化控制
有了精确的需求预测，还必须有一套相应的价格和控制体系才能灵活有效地利用酒店资源，使得收益或利润最大化。根据各不同的预售和价格控制系统，最常采用的优化方法主要包括线性规划，动态规划，边际收益控制，风险最小化等。这些方法最终转换成可操作的控制机制，如最短最长控制，完全长度控制等。
三、特殊事件和节假日价格需求控制
节假日以及特殊事件日往往是酒店获利的最佳时机，许多酒店在此期间一般能达到很高的入住率。但高入住率并非就是高利润率。要使得收益和利润最大化，还必须有一套完善的节假日需求预测及控制方法。
四、酒店价格策略设定
酒店的定价及其管理是调节一家酒店盈利能力的最直接的杠杆。常见的以成本为基础的定价方法虽简便易行，但缺乏灵活性，且不能反映市场需求的变化。而建立在收益管理基础上的一些定价方法，如实时竞标定价，浮动定价，竞争定价等则通过对市场的细分和有效的的控制使得价格杠杆的功能发挥到极致。
五、超售和免费升级控制
预售和实际入住往往存在差异，如何预测及控制这种差异从而保证实际入住率是酒店经常要解决的一个问题。尤其是在旺季，这个问题特别突出。对酒店而言，既要保证尽可能高的入住率，又要避免超售而使得客人无房的尴尬，因此一种黄金分割和箱体估算精确的超售控制则是保证酒店在最大收益条件下使得客户服务损失变得最小的一个重要工具。
六、渠道管理和团队管理
渠道和大客户管理是每一酒店都有的业务，且多数情况下有一定的折扣。但如何定量地对这项业务进行分析并有效地控制折扣程度，则是收益管理的很重要部分。
七、“全收益”管理
不仅仅对客房的收益进行预测和控制，并对整个酒店的收益进行预测和优化，已期达到最大效益。
八、经营状况比较和历史分析
酒店经营状况的及时反馈和历史分析是保证酒店正确决策的重要途经。而收益最大化管理由于同时兼有大量的历史数据以及未来需求的预测，因此它可以是一个很好的战略和战术的决策武器。另外通过比较不同控制模式所得到的实际收益和理论最大收益之间的差值，酒店管理层就能随时判断经营管理的状态。
九、结合顾客价值的创造最大收益
确定每一顾客的价值并通过相应的收益控制来区别对待是酒店获得最大收益的一个新的方向。
总之：酒店收益管理的核心就是通过制定一套灵活的且符合市场竞争规律的价格体系，再结合IT化的微观市场预测及价格优化手段对酒店资源进行动态调控。使得酒店在实现长期目标的同时，又在每一具体营运时刻充份利用市场出现的机遇来获取最大收益。概括而言，酒店收益管理目标是使酒店能在最佳的时刻，以最好的价格，通过最优渠道，出售给最合适的顾客。
J. 如何增加酒店的盈利点
一般传统的中小酒店的利润主要来自房租差、即按月按平方租进来、按天按间卖出去的价格差。一般大型酒店会多一个物业增值的收益。当然这些是原始粗放的酒店经营方式。红专设计公司可以为酒店投资者考虑盈利的点的延伸、并且在不影响成本的情况下、已经为众多酒店提供了设计顾问服务。红专设计公司设计总监唐也认为：新时代下的酒店的盈利点延伸并不难，只不过必须在项目立项初期计划清楚和周详。红专设计简单提几点、供投资者参考。第一：是否根据既定的主题和文化考虑特色产品的在房间内销售。第二：酒店内的所有家具和软装是否可以销售。第三：是否可以把酒店理解成一个卖场、同时建立网上商城进行一比一的销售等等。如果您想您的一个酒店的主次辅盈利点变得更加丰富和有效、可以咨询红专设计公司的酒店设计顾问团队。