‘壹’ 微观经济学中,如何证明利润最大化,产量最大化 ,成本最小化均衡条件的一致性
1、既定成本的产量最大化的最优条件：由于边际技术替代率反映了两要素在生产中的替代比率，要素的价格比例反映了两要素在购买中的替代比率，所以，只要两者不相等，厂商总可以在成本不变的条件下通过对要素组合的重新选择，使总产量得到增加。
在生产均衡点有：
MRTSLK=w/r。
它表示：为了实现既定成本条件下的最大产量，厂商必须选择最优的生产要素组合，使得两要素的边际技术替代率等于两要素的价格比例。这就是两种生产要素的最优组合原则。所以，上式可以写为：
MRTSLK=MPL/MPK=w/r,进一步可以有：
MPL/w=MPK/r。
它表示：厂商可以通过多两要素投入量的不断调整，使得最后一单位的成本支出无论用来购买哪一种生产要素所获得的边际产量都相等，从而实现既定成本条件下的最大产量。
2、既定产量下的成本最小化的最优条件：为了实现既定条件下的最小成本，厂商应该通过两要素投入量的不断调整，使得花费在每一张要素上的最后一单位的成本支出所带来的边际产量相等。
这就是厂商在既定产量条件下实现最小成本的两要素的最优组合原则，该原则与厂商在既定成本条件下生产最大产量的两要素的最优组合原则是相同的。当生产者的产量目标既定时，生产者可以通过寻找与该等产量线相切的等成本线，确定切点，就可以确定既定产量目标下，能够带来最大产量的生产要素的组合。
扩展：
生产要素的最优组合可以是既定成本条件下的产量最大化，也可以是既定产量条件下的成本最小化。这两种情况的要素组合点都表现在图形上，都是等成本线和等产量曲线相切之点。当两种要素的边际产量之比等于两种要素价格之比时，或者每一种要素的边际产量与它的价格之比相等时，厂商达到生产要素的最优成本组合。同时也说明边际产量之比时对两种要素的技术评价，而要素价格之比则是对它们的经济评价把每一个不同产量下生产要素投入的最优成本组合的点相连而得到的曲线叫做厂商的生产扩张线。生产扩表示当生产要素的价格不变时，对应于每个可能的产出量的要素最优成本组合的轨迹。
供参考。
‘贰’ 每一个生产商是如何使生产费用最小化的
马歇尔的生产理论就是他的供给理论。他用生产费用论来说明供给价格和供给规律。每个厂商在生产时都根据“替代原理”用一种生产要素(生产方法)替代另一种生产要素(生产方法)，力求使生产费用最小化。
‘叁’ 可以用什么样的方法求成本最小化
1、制定成本消耗标准定额；
2、每月对差异进行分析；
3、对人为引起的消耗差异要有严格的考核措施。
‘肆’ 降低成本的措施有哪些
一、培训和提高员工的生产和管理技能，增产的同时减少不良品和报废。
二、裁减臃员，一人可多职。
三、管控采购成本，加强采购监督。
四、物料消耗也要审计和控制。
五、做好安全工作，防火、防盗、防潮、防变质、防损毁。
这几点是很基本的，一般的管理者都能想到，当然还有很多其它的方面。
(4)如何成本最小化扩展阅读：
并且随着商品经济的不断发展，成本概念的内涵和外延都处于不断地变化发展之中。它有以下几方面的含义：
1.成本属于商品经济的价值范畴。即成本是构成商品价值的重要组成部分，是商品生产中生产要素耗费的货币表现；
2.成本具有补偿的性质。它是为了保证企业再生产而应从销售收入中得到补偿的价值；
3.成本本质上是一种价值牺牲。它作为实现一定的目的而付出资源的价值牺牲,可以是多种资源的价值牺牲，也可以是某些方面的资源价值牺牲；甚至从更广的含义看，成本是为达到一种目的而放弃另一种目的所牺牲的经济价值，在经营决策中所用的机会成本就有这种含义。
成本控制
1 目标不同成本控制以完成预定成本限额为目标，而降低成本以成本最小化为目标 项目不同成本控制仅限于有成本限额的项目，而降低成本不受这种限制，涉及企业的全部活动
2 过程不同成本控制是在执行决策过程中努力实现成本限额，而降低成本应包括正确选择经营方案，涉及制定决策的过程，包括成本预测和决策分析
3 含义不同成本控制是指降低成本支出的绝对额，又称为绝对成本控制;降低成本还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，又称为相对成本控制
成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源，其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。 并且随着商品经济的不断发展，成本概念的内涵和外延都处于不断地变化发展之中。
费用和成本是两个独立的概念，但两者又有一定的关系。
两者的联系在于，成本是按一定对象归集的费用，是对象化了的费用。也就是说，生产成本是针对于一定的成本计算对象(如某产品、某类产品、某批产品、某生产步骤等)对当期发生的费用进行归集而形成的，期末当期已销产品的成本结转计入当期的费用中。
两者的区别是，费用是资产的耗费，它是针对一定的期间而言的，而与生产哪一种产品无关；成本与一定种类和数量的产品或商品相联系，而不论发生在哪一个会计期间。
‘伍’ 精益生产如何减少成本，如何做好
1、看板式生产方式
大量的库存不但会让成本高居不下、企业资金周转困难，并且也很难看出问题在哪。看板式管理就是运用了精益生产的精髓。看板管理由客户的合同订单而启动生产，所以不容易造成产品积压，生产过程完全围绕真正有效产出来进行。
2、TPM全员生产维修
生产车间频繁发生各种故障，会导致企业生产效率下降、维修成本高，对于此类现象可以通过TPM全员生产维修等方法防患于未然，TPM全员生产维修可以降低因设备故障产生的停机停工现象，能够企业提高生产效率，降低维修和生产成本。
3、流线化生产
流水线化生产可以根据产品类别的不同，按照加工顺序依次排列，这样有利于缩短搬运距离、让在制品数量减少、缩短生产周期、同时生产空间也较小。相反生产不同步则容易造成中间过程的库存积压、生产不顺畅、生产周期长等问题，流水线同步化生产有利于提高整体效率、减少浪费。让设备操作和作业方法更为标准化，能够让任何一位操作者都能简单操作多台设备，可以实现少人化作业，减少人员调配困难，有利于提高整体效率。
4、减少浪费损失
所谓浪费，就是有用的东西被当作无用的给抛弃了。科学的管理能够有效减少损失与浪费。企业生产时，废料、边角料是否充分利用，设备是否充分使用，都直接影响着生产成本。以前自己曾参加过日本一个铜板生产加工企业的信息化建设，它们通过一个计算机软件系统，能把每一卷的的铜板切割时做到浪费最小化，基本上没有浪费损失。
‘陆’ 厂商在既定产量条件下如何保持成本最小化
从市场角度解决问题：一是目前销量是多少，价格是多少；二是影响销量的因素主要是什么，是价格的话是要上调还是下调？是其它因素的话努力解决了。三是只要确保出厂价大于成本价后，努力使销量乘以价格达到最大值，这个最大值的销量就是你最佳的产量组合了。（建议用一个直角坐标画一个需求曲线，横坐标代表销量，纵坐标代表价格，你现在的价格和销量先确定一个点，预计价格调整后的销量是另外一个点，这样大致画一条直线，这样你就大概知道你的最佳定价在什么位置了，当然这是建立在你了解你的市场的基础之上的）
‘柒’ 阿米巴经营理念是怎么让经营最大化成本最小化
为了使各部门的负责人及成员实践销售额最大化、费用最小化，每天都能够掌握自己部门正确的实绩和进展情况这一点非常重要。承担正确且迅速地提供各部门的订单、销售额、生产、费用、时间等实绩数字这一职能的，正是经营管理部门。
以下介绍通过灵活运用阿米巴核算表系统，实践“销售额最大化，费用最小化”的案例。
以“每日核算”为目标的体系构建
在实践阿米巴经营的过程中，为了完成当月的预定，“每日核算”，即根据每天的数字达成情况管理进度非常重要。
A公司原本使用了生产管理系统。一般来说，生产管理系统是以产品制造相关的信息管理为中心设计的体系。在A公司也是如此：
・收入信息根据产品和客户进行了独立统计，但并未按部门独立统计；
・成果信息是按数量统计的，但未按金额统计。
存在以上两点问题。也就是说，虽然系统里保存了大量的信息，但如果要用每个部门的经营信息进行分析，那么仍然处于信息量不足、分部门信息分析方法缺失的状态。
在这种情况下，需要构建第二天一早就能反映出前一天各部门实绩数字的系统体系，以实现每日核算。具体来说，就是构建能够实现每天晚上自动从现有系统中提取有关订单、销售额、验收、生产、时间等各种实绩数字，导入核算表；并能基于阿米巴经营运用规则正确计入（判断计入部门、判断计入科目、计算佣金金额等）的体系。
以“每日核算”为目标的现场对策
系统构建以后，生产现场已经可以做到灵活运用每天的实绩数字，及时采取对策以实现“销售额最大化、费用最小化”。例如，把原材料费的每日预定的累计和每日实绩的累计制成图表，由此对照计划来管理原材料费实绩变化。这样一来，计划累计的折线如果位于实绩累计的折线的下方，就说明原材料费得到了削减，并产生了利润。
以前主要是根据生产管理系统计算得出的需求量，来大致安排原材料的储备。自从使用了管理图表，就可以在生产现场确认库存、良品率，从而调整原材料储备。这样做的结果是，虽然月中时原材料费超出了计划数字，但通过调整，到月底结算时能够实现控制在计划内。而这些只有在每天都把实绩数字及具体构成正确地反馈到各部门的基础上才能实现。
为实现“每日核算”目标的努力
管理部门萌生了及时、精确地提供经营信息的责任感。具体来说有以下两点：
・对数字的理解，原本认为数字仅是会议资料中需要的信息，导入系统后认识到数字是能够随时反应现场实际情况的。
・认识到数字会在现场被灵活使用，因此票据处理中决不能有延迟或错误，变得能够带着这种紧张感处理业务。
这意味着，管理部门对自己部门的认知从处理事务、进行统计的部门，转变为为核算部门改善经营提供支援的部门。
要实践“销售额最大化、费用最小化”，每天的实绩能够正确地反馈到现场非常重要。实现这一点，就能对现场员工对自己部门的经营状况进行思考、乃至改变行动起到积极地影响。
系统在推进阿米巴经营的过程中能产生惊人的效果，因此相应的投资非常必要。在实践阿米巴经营的过程中，经营管理部门要向着达成每日核算的目标，毫不妥协地构建体系、贯彻运用，这一点也非常必要。
‘捌’ 如何合理降低成本
将固定成本支出变为流动成本支出，另外一部分就是隐含的资金成本。很多企业成本高的主要原因是在经营过程当中资源的极大浪费,降低高资金成本的方法有以下几种
1．固定成本最小化一般企业经营都会有两部分成本，争取在一次周转以后再付款.
（2）所有收入尽可能要求购买方预付订货款或者收取预售账款，一部分是显性的经营成本，将不具有优势的生产过程尽可能外包。
2．流动成本最小化和加速周转
（1）降低物料成本
（2）降低人员成本
（3）降低应收账款
（4）合理制定技术创新的成本
（5）降低管理成本
3、努力利用上游下游的资金
（1）所有需要支出的成本资产都尽可能由上游的供应商预付。
(3) 分析自身的优势所在：
(1) 清理无效资产，将不参与生产经营活动的资产清理
(2) 必需的固定资产尽可能通过租用等方式使用,降低固定成本的重点如下
‘玖’ 请解释既定成本的产量最大化和既定产量的成本最小化的最优条件
1、既定成本的产量最大化的最优条件：
由于边际技术替代率反映了两要素在生产中的替代比率，要素的价格比例反映了两要素在购买中的替代比率，所以，只要两者不相等，厂商总可以在成本不变的条件下通过对要素组合的重新选择，使总产量得到增加。
在生产均衡点有：MRTSLK=w/r. 它表示：为了实现既定成本条件下的最大产量，厂商必须选择最优的生产要素组合，使得两要素的边际技术替代率等于两要素的价格比例。这就是两种生产要素的最优组合原则。
所以，上式可以写为：MRTSLK=MPL/MPK=w/r,进一步可以有：MPL/w=MPK/r。它表示：厂商可以通过多两要素投入量的不断调整，使得最后一单位的成本支出无论用来购买哪一种生产要素所获得的边际产量都相等，从而实现既定成本条件下的最大产量。
2、既定产量下的成本最小化的最优条件：
为了实现既定条件下的最小成本，厂商应该通过两要素投入量的不断调整，使得花费在每一张要素上的最后一单位的成本支出所带来的边际产量相等。这就是厂商在既定产量条件下实现最小成本的两要素的最优组合原则，该原则与厂商在既定成本条件下生产最大产量的两要素的最优组合原则是相同的。
当生产者的产量目标既定时，生产者可以通过寻找与该等产量线相切的等成本线，确定切点，就可以确定既定产量目标下，能够带来最大产量的生产要素的组合。
(9)如何成本最小化扩展阅读
生产要素的最优组合可以是既定成本条件下的产量最大化，也可以是既定产量条件下的成本最小化。这两种情况的要素组合点都表现在图形上，都是等成本线和等产量曲线相切之点。当两种要素的边际产量之比等于两种要素价格之比时，或者每一种要素的边际产量与它的价格之比相等时，厂商达到生产要素的最优成本组合。
同时也说明边际产量之比时对两种要素的技术评价，而要素价格之比则是对它们的经济评价把每一个不同产量下生产要素投入的最优成本组合的点相连而得到的曲线叫做厂商的生产扩张线。生产扩表示当生产要素的价格不变时，对应于每个可能的产出量的要素最优成本组合的轨迹。