Ⅰ 战略成本管理是指的什么相关领域有没有值得称赞的老师
战略成本管理是指以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，及对价值链进行的成本管理。
相关领域国内的老师不多，国外的学者有肯尼斯·西蒙兹；迈克尔·波特等；他们的书值得去看看。
Ⅱ 战略成本管理的研究现状
1、 国外战略成本管理的发展概况
战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者肯尼斯•西蒙兹（Kenneth simmonds）提出，他从企业在市场中的竞争地位这一视角对战略管理理论进行探讨，认为战略成本管理就是"通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息"。后来，美国哈佛商学院的迈克尔•波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中提出了运用价值链（纵向价值链、横向价值链、内部价值链）进行战略成本分析的一般方法。美国管理会计学者杰克•桑克（Jack Shank）和戈文德瑞亚（V.Govindarajan）等人在迈克尔•波特研究成果的基础上，于1993年出版了《战略成本管理》一书，通过对成本信息在战略管理的四个阶段（战略的简单表述、战略的交流、战略的推行、战略的控制）所起的作用进行研究，将战略成本管理定义为"在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。"1995年，欧洲的克兰菲尔德（Cranfield）工商管理学院提出了一种战略管理模式，其特点是把战略成本管理的工具运用于问题的诊断以及提出战略定位的选择方案，并根据成本效益分析，对方案进行评估和规划，然后予以执行，通过对执行结果进行评价以及不断学习，开始新的循环过程。该模式认为战略成本管理工具应包括如下主要内容：竞争战略的制定；竞争对手分析和目标瞄准；行业态势分析；成本动因分析；评估组织面临的挑战，确定自身的目标。1998年，英国教授罗宾•库珀（Robin Gooperand）提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模式，这种模式的实质是在传统的成本管理体系中全面引入作业成本法，关注企业竞争地位和竞争对手动向的变化，从而构成了一种崭新的会计岗位--战略管理会计(Strategic Mangement Accounting, 简称SMA)。20世纪90年代以后，日本成本管理的理论界和企业界也开始加强对战略成本管理及其竞争情报的应用等研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式--成本企划。这种战略成本管理模式是从事物的最初点开始，实施充分透彻的成本信息分析，来减少或者消除非增值作业；应用反求工程（Reverse Engineering）方法，在设计产品的同时，与竞争对手的产品比较，也设计产品的成本，从而使成本达到最低，其本质是一种对企业未来的利润进行战略性管理的情报研究过程。
2、国内战略成本管理研究应用动向
与国外对战略成本管理的研究相比，国内的研究相对落后，处于起步阶段。随着企业战略管理的兴起和研究的深入，也出现一批有影响的研究成果，如西南财经大学会计研究所的战略成本管理课题组就对我国实施战略成本管理进行了系统研究；夏宽云先生于2000年出版了专着《战略成本管理》，对战略成本管理的内容进行了全面系统地介绍；陈轲先生于2001年出版了专着《企业战略成本管理研究》，主要是从基本理论与应用理论两个层面对战略成本管理的理论与方法及其信息系统构建展开了系统研究。但是，在研究方法上，国内学者多局限于纯粹理论层面的分析而没有将理论分析与实证研究结合起来进行综合考察，真正有理论根据的定性研究和规范的实证研究为数甚少。而且对企业战略成本管理的研究严重滞后于国内战略成本管理的实践，例如，邯钢面对内外忧患的局面，为了摆脱困境，进行了战略定位分析，以主要竞争对手的产品成本为目标，推行了"模拟市场核算，实现成本否决，走集约化经营的道路"的管理体制，结果企业成本连年下降，并且保持了持久的低成本优势，但这一成功的经验一直不能上升到理论层面，用于指导我国的战略成本管理实践。造成这一问题的主要原因之一是，对战略成本管理中的信息结构体系建设、战略定位以及与供应链、战略联盟、外包等之间的关系问题缺乏长期深入的研究，所以，企业战略成本管理实践缺少真正的科学理论的指导，同时理论研究与实际应用脱节，现有的传统成本管理信息系统也难以对企业开展战略成本管理提供信息保障。
Ⅲ 我国有哪些学者在财务管理方面做出了研究
论成本控制与财务管理目标
财务管理是企业管理的重要组成部分，渗透到企业的各个领域、各个环节之中。财务管理直接关系到企业的生存与发展，从某种意义上说，财务管理是企业可持续发展的一个关键。然而，有些企业的财务管理则不尽人意。这些企业的财务管理存在两个误区：一是把财务管理简单化，仿佛财务管理只是财务部门的事，忽视其整体管理职能；二是财务部门完全听命于“老板”，忽视财务管理自身的规律性与相对的独立性。
在目前激烈的市场竞争中，不少国有企业连年亏损，濒临破产，而同样是国有企业的邯钢却步入良性循环，蒸蒸日上。为什么？因为邯钢人在深化改革中敢于创新，创立了一套“成本控制”的管理模式。邯钢经验有两大要点：一是指标分解，纵向到底，横向到边；二是全员参与，每项成本、费用指标都有账可查，有人控制。我们甚至可以说，邯钢经验的“成本控制”是从现代财务管理中引申、深化出来的，是把财务管理中的成本核算与控制全方位地引入到企业管理中去，既包括产品成本，也包括人才成本等等。学习邯钢经验，我们应从成本控制入手把财务管理推向一个新阶段，这是企业目前财务管理的一项重要工作。
本文着重讨论企业财务管理中的投资管理、资金管理、财务监督管理、利润分配管理等问题。
一、现代企业制度与财务管理
财务管理是社会生产力发展的结果，大约在15-16世纪，地中海沿岸一带的城市商业得到了迅速发展，初期的股份制公司的出现要求财务管理作为企业的一种组织形式诞生了。但这个时期的财务管理还仅仅只是企业管理中的一个附属部分，还没有自己的独立职能，也缺乏财务管理理论和实践经验，因此，这只能财务管理的荫芽时期。到了19世纪50年代以后，随着西方产业革命进入完成时期，随着股份制公司的不断扩大与逐渐完善，为了适应怎样筹集资本、发行股票，怎样分配利润的需要，才产生了专业化的财务管理。
我国企业管理和理财的发展应该说是走过弯路、付出了相当的代价的。在计划经济时代，我国的企业管理与财务管理不是以追求企业效益为目标，收益分配是按劳分配口号下的平均主义。改革开放以后，特别是1993年，党中央十四届三中全会明确提出了国有企业的改革方向是“建立现代企业制度和实行科学的企业管理（财务管理）”，财务管理才被重视起来。
目前，国有企业正在加快企业改制工作。单一的国有企业正朝着投资主体多元化的股份制混合型经济形式发展，经营者与企业职工持股使国有企业和广大员工真正成为一个命运共同体。国有企业转换经营机制之后，将成为真正的市场竞争主体与法人治理实体。国有企业建立现代企业制度与国有企业改制对财务管理提出了更迫切更高的要求。
二、当好参谋，把好企业投资决策关
决策是企业管理中一项最为重要的工作。决策是有成本的，这一点容易被人忽视。例如一个正确的决策为企业盈利100万元，如果失去了机遇，没有作出及时的决策，这个决策成本就是100万元；如果作出了一个错误的决策，不仅没有赚到100万元，反而亏损了100万元，那么，这个错误的决策成本就是200万元。因此，决策也必须讲成本控制。
投资决策昌企业所有决策中最为关键、最为重要的决策，因之我们常说：投资决策失误是企业最大的失误，一个重要的投资决策失误往往会使一个企业陷入困境，甚至破产。因此，财务管理的一项极为重要的职能就是为企业当好参谋把好投资决策关。
投资是指投放财力于一定的对象，以期望在未来获取利益的经济行为。投资有很多种类；从投资回收的时间划分，有长期投资和短期投资；从投资的方向来看，有对内投资和对外投资；以投资对企业前途的影响为依据，可分为战略性投资与战术性投资，以及初创投资与后续投资；确定性投资与风险投资；相关性投资与非相关性投资等等。这些分类是从逻辑划分的二分法划分出来的，每一种投资本身就具有多种类型的性质与特点，例如一项长期投资本身，它既可能是战略性投资，又可能是风险性投资等等。因此，我们在考虑投资时必须把好以下“四关”。
第一，把好经济行为关。必须明确投资是一项经济行为，必须从经济规律中去寻找依据，从而作出正确的投资决策。笔者调查过若干个国有企业不少失误的投资决策，其中一个很大的失误原因是没有从经济规律本身去决策，而是从“政治”、“人际关系”等因素轻率地作出了投资决策。例如一个国有企业的董事会听命于某位上级首长的“暗示”，给上级的老首长的儿子的一个公司投资300万元，结果是“肉包子打狗”，有去无回；又例如一个很成功的国有企业的总经理，为了回报他的故乡，强行主张在他的故乡投资500万元办厂，而他的故乡却不具备办这种工厂的条件，结果厂是办成功了，却年年亏损，成了这个企业的“沉重包袱”。甚至还有国有企业的负责人把国有资产随意地投资给自己的亲戚朋友和身边的人，严格地说，这已经是一种腐败行为，是一种犯罪了。这一种投资方式在笔者调查的投资决策失误中竟占40%左右，是一种十分值得重视的现象。另一种投资决策失误是投资决策者本人素质差，官僚主义，独断专行，自己又不懂经济规律而拍脑袋作出的决策。这种投资方式在笔者调查的投资决策失误中约占50%。
第二，把好调查研究关，严格按国际惯例办事，按法治办事。投资决策是一个过程。在作出投资决策之前，必须深入进行调查研究，进行可行性分析，否则不能轻易投资。特别是对外投资，即企业以现金、实物、无形资产等方式，或者以股票、证券等有价证券方式向其他单位投资，一定要按国际惯例办事，对投资方的资信、财力等诸多方面有可靠的证明。合同要严格把关，符合有关法律手续，切不可留有隐患。
第三，把好投资管理程序关，做到投资决策科学化与民主化。不同种类的投资都有自身的特点，从而有不同的管理程序，需经不同的部门审批，例如：有的投资，总经理个人可以做出决策，有的投资需经董事会批准，而有的投资则需报上级部门审批。
第四，把好成本控制、风险与收益关。投资的目的是要有效益，要赚钱，因之必须实行投资成本控制；要有风险意识，尽力规避风险；投资要有效益，还得及时回收，以确保投资成功。
三、管好资金，确保企业资金流通与安全
目前，不少企业在资金管理中存在三个问题：一是资金入不敷出，存在资金缺口；二是资金被挪用、被挤占；三是叫人头疼的“三角债”。如何解决好这三个问题，是企业财务管理中的当务之急。
当然，首先要开源节流，增收节支；其次要通过短期筹款和投资来调剂资金的余缺；第三必须对资金实施跟踪管理，做到专款专用，防止资金被挪用和形成新的“三角债”。
据笔者对一个装饰工程公司的调查，这个公司在做装饰工程时，挪用工程资金，挪用材料资金，三角债现象相当严重，也存在偷税漏税的违规操作。后来，这个公司加强了资金跟踪管理，制定了资金使用“四个到位”原则：
一是材料费按要求分配到位，不得挪用挤占；二是员工的工资，按施工定额兑现到位发放；三是国家的税收，按税法预留到位使用，不得违规；四是管理费，要按规定分解到位使用，不得拖欠。由于有了这“四个到位”，这个企业的资金流通与安全便有了基本的保证，可见，搞好资金管理也完全是办得到的。
四、充分发挥财务监督作用，确保国有资产保值增值
完善企业法人治理结构是目前国有企业改制的一个重在课题。企业要真正成为市场经济中的竞争主体和责权明确的法人实体，必须要有一套与之相适应的激励机制。建设一个团结、开拓、廉洁的领导班子是搞好国有企业的关键。从防止腐败着想，企业必须加强监督作用。正如交通规则一样，没有红灯的约束，就没有绿灯的自由。在企业约束机制之中，充分发挥财务监督作用具有特别重要的意义。财务工作者要有高度的责任感，对于不按财务制度办事的人，要改于抵制，直至向上级反映情况。国有企业的财务人员从根本上说来，是对国有资产负责，而不是对某个具体的总经理负责，而从法治上说，又必须保护财务人员的职责与个人权益，也只有这样，才能充分发挥财务监督作用。
目前国有企业实行财务主管下管一级的制度是行之有效的。直属企业的财务负责人由上一级主管部门、企业直接委派，其组织关系，工资福利在上一单位，这样他就能无后顾之忧地行使财务监督作用。诸如这一类的财务监督机制，还有待我们去深入研究，逐步完善起来。
五、新形势下的利润分配管理
利润分配是企业根据国家有关规定和投资者的决议对企业净利润所进行的分配。利润分配在企业中起到杠杆作用，它对正确处理企业与各方面的经济关系，调动各方面的积极性，促进企业发展有着极其重要的意义。
多年来，我国企业利润分配由于受计划经济的影响，在“按劳分配”的口号下，实质上存在严重的平均主义，极大地挫伤了群众的积极性，这也是不少国有企业长期处于困境的一个重要原因。一个厂长、总经理工资收入与一个普通员工相差无几，无论从哪一方面说，都是不合理的。有一些厂长、总经理辛辛苦苦干了几十年，临到退休才发现自己“一无所有”，心理不平衡。个别人竟敢铤而走险，知法犯法，贪污受贿，形成所谓的“五十九岁现象”。一个高级知识分子，一个科技工作者收入同一个体力劳动者也相差无几，这也是利润分配十分不合理的现象。在利润分配上吃“大锅饭”是一种落后意识，是有很大危害的。
改革开放以后，小平同志提出“让一部分人先富起来”，其实质就是打破利润分配的“平均主义”。小平同志又提出“科技技术是第一生产力”，号召“尊重知识、尊重人才”，这就是为利润分配进一步改革奠定了理论基础。目前，科技工作者可以以科学技术入股分红，企业经营者实行年薪制等，可以说是利润分配在新形势下的必然结果。按劳分配与生产要素参与分配将成为企业的主要利润分配形式，职工持股，经营者持股将使企业和员工成为一个利益共同体，风险共担，利润则视其参股比例不同而不同。在这种新形势下，企业的利润分配如何才能更合理，更能发挥经济杠杆作用，从而调动各层次、各种人员的积极性，是财务工作者面临的一个新挑战。
Ⅳ 战略成本管理有什么主要特点成本管理
从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）思想，是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。20世纪90年代以来，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，日本和欧美的企业管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。 企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。企业必须强化战略意识，进行战略思维和战略管理。
Ⅳ 求企业成本管理的问题及对策的外国学者文献观点综述或汇总.有的发我邮箱[email protected]
查尔斯·T·霍恩格伦为代表的五目标论和以卡普兰为代表的多阶段论。凯瑟琳娜．斯腾詹和乔．斯腾詹在《成本管理精要》一书中提出的从决策有用性出发的1O目标论。他们认为，有助于决策的成本管理系统必须满足：(1)列示过去、现在和将来的支出；(2)反映组织的成本结构和形态以支持成本管理系统的改进；(3)支持切实可行的战略计划并明确管理目标；(4)引导个人和团队行为，努力实现组织目标；(5)为完成组织近期目标和战略规划监控资源耗费；(6)预警财务状况恶化；(7)资源消耗的适用性；(8)明确个人和团队对完成经营目标应负的责任；(9)有助于分析客户、生产过程、产品和地区对赢利性的不同影响；(1O)为不同的决策者、管理者提供全景式的组织成本结构信息。美国学者查尔斯.T.亨格瑞认为，成本管理是“经理人员的为满足顾客要求同时又持续降低和控制成本的行为。
Ⅵ 管理学的主要人物有哪些，和他们的事迹
1、爱德华兹·戴明
爱德华兹·戴明（1900-1993）博士是世界着名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。以戴明命名的《戴明品质奖》，是日本品质管理的最高荣誉。
2、彼得·德鲁克
彼得·德鲁克（Peter F. Drucker，1909.11.19~2005.11.11），现代管理学之父，其着作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受彼得·德鲁克思想的影响。
3、亨利·明茨伯格
1939年出生于加拿大多伦多市的亨利·明茨伯格，是全球管理界享有盛誉的管理学大师，经理角色学派的主要代表人物。对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解，是经理角色学派的主要代表人物。
4、威廉·大内
威廉·大内，Z理论创始人，最早提出企业文化概念的人是日裔美籍管理学家，美国斯坦福大学的企业管理硕士，在芝加哥大学获企业管理博士学位。
5、巴纳德
切斯特·巴纳德，（1886～1961），美国着名管理学家，近代管理理论奠基人。代表作：1938《经理人员的职能》，开创组织管理理论研究，揭示了管理过程的基本原理，经后人进一步发展，形成管理学领域的组织管理流派，对当代管理学体系产生了重要影响。
Ⅶ 战略成本管理产生的背景
战略成本管理产生的社会经济背景——引自《论战略成本管理产生的社会经济背景和现实意义》（西南财经大学现代会计研究所《战略成本管理研究》课题组着，《四川会计》1999年第五期）
从50 年代起, 世界进入了一个更新的时代(有人称为后工业时代或突变时代)。进入50 年代后, 顾客的需求有了很大的变化, 企业的政治、经济、文化和自然环境与过去相比竞争更加激烈,科学技术高速发展, 从而使企业面临着许多严峻的挑战和许多难以预料的突发事件。这个时代的主要特征是: (1) 需求结构发生变化。基本消费品的需求已经达到饱和, 社会已从对生活“数量”的需要转向对生活“质量”的需要, 需求发生了多样化的转变。(2) 科学技术水平不断提高。推动和加速了产品和制造工艺的发展, 生产了许多属于“创造需要”性的产品, 同时, 也加强企业间的竞争。(3) 全球性竞争日益激烈。资本输出、跨国公司的迅猛发展, 既给企业提供了新的机遇, 也给企业带来巨大风险。(4) 社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制。由于经济波动、通货膨胀、垄断行为、环境污染等, 引起了社会、政府、顾客对企业的不满, 从而提高了对企业的要求, 并提出了许多对企业的限制。(5) 资源短缺, 突发事件不断出现。这些特点, 使企业外部成为一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化的、难以预料的环境, 企业面临着许多生死攸关的挑战。在这种情况下, 企业界必须对环境进行深入分析, 采取新的管理方式, 谋求企业的生存和发展, 强化企业经营战略等战略管理势在必行。随着管理观念的变化, 许多新的管理技术出现了, 如质量成本管理, 作业成本管理等。
正是由于时代的变革导致了企业经营环境的变化, 经营环境的变化推动了管理科学的发展, 顺应这一发展趋势, 战略管理就应运而生。战略管理的核心是要寻求企业持之以恒的竞争优势。竞争优势是一切战略的核心, 它归根结底来源于企业能够为客户创造的价值, 这一价值要超过该企业创造它的成本。价值是客户愿意为其所需要的东西所付的价款。超额价值来自于以低于竞争厂商的价格而提供同等的受益, 或提供的非同一般的受益足以抵消其高价而有余。竞争优势有两种基本形式, 即成本领先和别具一格(标新立异)。一个企业要获得竞争优势就需要做出抉择, 即企业要就争取哪一种优势和在什么范围内争取优势的问题做出选择。“万事都要领先, 事事都要每人满意”的想法只会造成战略上的平庸和经济效益的低下, 因为这往往意味着一个企业根本没有竞争优势可言。
企业管理观念和管理技术的上述变化, 对传统的成本管理产生了巨大的冲击, 要求成本管理更新观念、变革技术。成本管理专家和学者必然面对这样的事实: (1) 战略管理要求获得具有竞争优势的成本资料, 如果成本管理者不能提供相关信息, 则生产主管、营销经理就会去扩展自己获得的信息系统, 如果这样, 必将引起企业管理的混乱。一个组织只能有一个成本信息系统。
(2) 在新的管理环境下, 传统成本管理会计自身的缺陷(如管理观念、管理方法、管理对象等) 显露无疑, 要改变这些缺陷, 必须寻求新的管理思想、技术和方法。为了适应战略管理的需要, 一方面将成本管理会计导入企业战略管理并与之相融合。另一方面, 在成本管理会计中引入战略管理思想, 实现战略意义上的功能扩展, 从而形成了战略成本管理(St rateh ic Co stM anagemen t,SCM )。战略成本管理最早于80 年代由英国学者提出, 美国学者迈克尔·波特在《竞争战略》和《竞争优势》两书中列专章探讨“成本优势”。成本优势是企业可能拥有的两种竞争优势之一。成本对于别具一格战略也极为重要, 因为别具一格的企业必须保持与其竞争者近似的成本。除非由此而得的溢价超过别具一格的成本, 否则别具一格者就不能取得出色的业绩。企业管理者认识到了成本在竞争中的重要地位, 许多战略计划都把建立“成本领先” (co st leadersh ip ) 或“成本削减”(co st rect ion) 作为目标。如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先, 那么, 它只要能使价格相等或接近产业的平均价格水平, 就会成为所在产业的佼佼者。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时, 它的成本地位就会转化为高收益。然而, 一个在成本上领先地位的企业也不能忽视产品的别具一格, 一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看做是与其他厂商的产品不相上下或可被接受时, 该企业就不得不削减价格, 使其售价低于竞争者, 以增加销售额。这就可能抵消了它有利的成本地位所带来的好处。在波特研究的基础上, 美国学者于1993 年出版了《战略成本管理》(J 1K1shank 等) 的专着, 使战略成本管理更加具体化。近年来, 在英美日等发达国家战略成本管理已成为企业加强成本管理, 取得竞争优势的有力武器。日本学者又进一步将战略成本管理推广到企业界(夏宽云, 1998)。
不难看出, 战略成本管理的产生一方面是为了适应企业战略管理的需要, 另一方面则企业传统成本管理体系自身缺陷、自身变革的需要。
Ⅷ 全面成本管理的目标及核心是什么
全面成本管理的目标：
全面成本管理的目标：培植企业核心能力核心能力(corecompetence)一词最早由美国学者普拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Hame1)于2O世纪9O年代在《哈佛商业评论》上发表的《公司核心能力》一文中提出。核心能力是指“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技能的学识”。它包括下列五层深刻内涵：
(1)是一种竞争的能力，是相对于竞争对手的竞争优势；
(2)是一种处于核心地位的能力，是企业其他能力的统领；
(3)是企业所独具的能力，是竞争对手无法模仿的；
(4)是长期起作用的能力，一般情况下不随环境的变化而发生质的变化；
(5)是长期积淀而形成的能力，深深扎根于企业之中。因此，核心能力具有价值性、独特性、不可仿制性、不可交易性和延展性。
可见企业核心能力是企业竞争力的源泉，而以培植企业核心能力为目标的全面成本管理比传统成本管理更加关注企业独特的知识与技能、管理体制和员工价值观念对企业竞争能力乃至核心能力培植和提升的影响。
围绕这一目标，全面成本管理的基本框架也包括了财务(financia1)、顾客(customers)、企业内部业务流程(internalbusinessprocesses)和企业学习成长(1earningandgrowth)四个方面：
1、财务。以权责发生制为基础的利润依然是企业财务目标；但鉴于利润作为财务目标的缺陷以及企业处于不同发展阶段其财务目标的不同，必须辅之以现金流动会计；此外，对效益的评估也延伸至对无形、间接效益的评估。
2、顾客。如何使顾客满意,关键在于质量。全面质量管理指出顾客是质量概念的核心。关注顾客、关注质量就是必须关注质量成本、产品生命周期成本及环保成本；
3、企业内部业务流程。它们通常包括研究开发过程、经营过程和售后服务过程。从这一企业内部价值链出发，就应当关注研究开发能力评估及作业成本管理；
4、企业学习与成长。在组织的背景下，竞争力以不同的方式发展。许多企业越来越借助于学习工具来更快地培植核心能力。企业只有不断学习，才能在变化的环境中不断成长。因此，我们必须重视人力资源成本，运用人力资源价值会计、行为会计，建立良好的激励机制与管理报酬计划。
在以培植核心能力为目标的全面成本管理框架中，财务是最终目标，顾客是关键，企业内部业务流程是基础。企业学习成长是核心。四者相互作用，相互影响，有助于衡量、培植和提升企业核心能力。
全面成本管理的核心：价值链分析
1、价值链体系
全面成本管理立足于长远的战略目标，致力于培植企业核心竞争力。为了达到这一目的，就需要了解并运用价值链这一有效的战略性分析工具。价值链是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的价值活动的集合。在这里，价值是指买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价值，价值活动是企业所从事的物资上的和技术上的界线分的各项活动。波特教授将其划分为基本活动和辅助活动两大类：前者如内部后勤、生产作业等，后者如采购、人力资源管理等，二者皆可进一步划分为若干显着不同的具体活动。
可见，价值链并不是独立活动的汇集，而是相互依存的活动构成的一个系统。在这一系统内各项活动之间相互联系，即某项活动进行的方式影响其它活动的成本与效率。联系的普遍存在意味着仅仅考察一项活动本身并不能全面理解这项活动的成本性态，同时为降低相互联系的活动的总成本创造了机会，企业可以通过协调或优化这些联系来创建其整体成本优势。
2、价值链分析
价值链分析是一种战略性分析工具，它可以识别和利用内部和外部联系，目标是强化企业的战略地位，能比竞争对手更好地控制成本动因而创造出一种竞争优势，进而形成或加强企业核心能力。由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中，价值链分析可以衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。
Ⅸ 国内与国外 施工企业成本管理的研究现状
在国外，中小企业成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息有用性和如何利用先进的计算机技术拓展成本管理功能，提高成本管理效率等方面。特别是作业成本的应用和结合ERP的实施对成本管理的创新方面，取得了相当的成功。
理论界对成本管理目标的研究有一定的争议，存在许多不同的观点。具有影响力的是以查尔斯·T·霍恩格伦为代表的五目标论和以卡普兰为代表的多阶段论。凯瑟琳娜.斯腾詹和乔.斯腾詹在《成本管理精要》一书中提出了从决策有用性出发的1O目标论。他们认为，有助于决策的成本管理系统必须满足：(1)列示过去、现在和将来的支出;(2)反映组织的成本结构和形态以支持成本管理系统的改进;(3)支持切实可行的战略计划并明确管理目标;(4)引导个人和团队行为，努力实现组织目标;(5)为完成组织近期目标和战略规划监控资源耗费;(6)预警财务状况恶化;(7)资源消耗的适用性;(8)明确个人和团队对完成经营目标应负的责任;(9)有助于分析客户、生产过程、产品和地区对赢利性的不同影响;(1O)为不同的决策者、管理者提供全景式的组织成本结构信息。
20世纪40年代以后的成本管理理论大都是持有这样一种观点，认为成本管理是一种管理活动，应该具有管理的普遍职能，即预测，计划，控制，考核，分析和决策等。成本核算是成本管理的基础和前提，是为成本管理提供依据的基础工作。广义的成本管理观不再将成本核算作为成本管理的重心。
美国学者查尔斯.T.亨格瑞认为，成本管理是“经理人员的为满足顾客要求同时又持续降低和控制成本的行为。”因此，为降低成本而进行的成本控制活动是中小企业成本管理的重心。
Ⅹ 经济成本的相关着作
《成本与效益》是哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和彼得·德鲁克管理研究中心教授罗宾·库珀合作完成的一部极具创意的财务管理专着。本书内容是介绍成本和绩效管理系统如何提高企业盈利能力和企业绩效。两位作者都是在管理和财务领域久负盛名的学者，可谓经验深厚、着书立论丰富。而本书的问世以精当的细节向读者展示了两位作者在管理和财务领域见微知着、明察秋毫、顺藤摸瓜、层层化解的理论功力和实践功力。他们是精通管理和财务业务，并富于创新性的思想家。 依作者原意，本书是写给经理人员的，以指导他们在管理事务中的应用。本书以全景的方式把近20年来开发的现代成本管理方法集合在一起。其中包括：业务基础成本法(ABC)、业务基础管理(ABM)、凯森成本法、目标成本法和非财务绩效测量。
本书承袭了泰罗科学管理理论的很多理念与方法，吸纳了迈克尔·波特的价值链和战略管理的思维与方法，详细生动地介绍了业务基础成本法的内容与使用要领，使人们相信业务基础成本法确实是企业进行运营管理和战略管理的有效工具。使用业务基础成本法可以卓有成效地合理控制成本，提高盈利能力，增加企业绩效。
书中很多意义深远的研究成果源于作者积极反思过去、勇于探索未来的创新精神。全书始终强调“业务成本的精确度量”和“通过持续与非持续改进获得的成本降低”。这两个概念使得财务功能从过去的作为被动的报告者转变为未来的主动的施加影响者。在管理思想上则明确提出了从反馈成本管理到前馈成本管理概念上的飞跃。
“业务成本的精确度量”其实是一个每个管理者都深知其重要性，而又苦于不知如何下手解决的大难题。作者用他们的辛劳与智慧找到了解决方案。第一步应先找出某项业务真正的成本驱动源(costdriver)，然后测算出这项业务的成本驱动率(costdriverrate)，两者相乘，便可得到业务成本的精确度量，再对这一结果进行不断改进，便可有效地降低成本。