A. 一个员工的离职成本到底有多高
一家公司最宝贵的资产是人才，但是很多公司根本不尊重人才，有的老板甚至有那种认为自己给员工发工资养活了员工，就应该凌驾于员工之上的想法，甚至会强烈表达出来，比如训斥甚至辱骂员工。
有的公司，从老板个人到公司制度都不尊重人才，或者说因为老板个人的认知使得人性化管理制度和人才关怀制度无法实施，导致人员离职率高，给公司造成难以预估的损失却不自知，还认为有钱就能招聘到更优秀的人，最终会让公司面临人才缺失的危机。
那么一个员工的离职成本到底有多高？
把上述第一条描述的成本逐一进行核算求和，虽然不能完全量化，但是离职成本多高，也可见一斑。
所以，一家公司想要有好的发展，想要留住人才，避免高昂的离职成本，务必要制定完善相关的管理制度，招聘流程和管理要严谨，重视人才的培训与发展，做好员工关怀政策，有合理的薪酬和绩效制度，并且要有晋升机制和上升通道。
员工能赚到钱，能提升自己，能开心工作，对公司有归属感，自然就不想离职了，赶都赶不走。
B. 人员流动造成的高成本
人员流动造成的高成本
人员流动造成的高成本，我们都知道一家公司如果人员流动太大，对公司影响非常大的。那么大家知道人员流动大对公司的影响有哪些？下面是人员流动造成的高成本内容！
人员流动造成的高成本1
人员流动造成的高成本，该成本基本上是隐藏起来的。它不会冲击你的损益表。它不在你的预算中。有一些基础成本，比如在公告板上张贴招聘信息，或某些专门岗位需要付给猎头的酬劳。但即使你通过口碑和员工推荐进行严格的招聘，失去雇员也是有很高成本的。以下是你需要为之付费的事情。
1、生产力降低。
离开的那位员工正在做一些事情，对吧？该职位现在空缺那么谁在做他的工作呢？没有人？那么生产力的损失就在那里了。如果你只是把任务转交给其他人会怎样呢？很有可能的是，最重要的任务将会完成，而其他的事情则会半途而废。
2、其余员工过度劳累。
这你能用金钱来衡量么？如果你的员工可以免税，而他们的工资将保持不变，这个成本怎么算呢？他们会捉襟见肘，他们的工作质量下降，他们的满意度和参与感也降低了。这意味着他们越来越有可能开始去寻找新的工作并离开了。他们困在自己过度劳累的角色中的时间越长，你就越难赢回他们对你的友好态度，即使在你找到人填补空缺之后也还是很难。
3、失去知识。
大量的人可以做你之前的雇员所做的事情，但是那些人都没有她的具体知识信息。那不仅仅是把数字代码写进电子表格中、编写代码、或销售产品而已。那是对人的了解、公司传统、相关信息的位置、老板的喜好、还有各种各样的其他事情都是在一个公司工作了很长时间之后才能了解的。而当某人辞职之后所有的一切也都消失了。有时那还会是超出一般公司知识的问题。你有多少员工的工作记录是良好的，有没有人可以通过他们的文档来搞清楚？你有没有进行交叉训练的员工？是否有一个人掌控着所有的密码？
4、培训费用。
带薪培训的成本是显而易见的。如果你需要付5000美元让你的新员工参加一个研讨会来学习复杂的内部电脑系统，这需要在你的表格中记上一笔。但是如果没有任何培训课程，还是会有费用成本产生。有人要坐下来给新员工做示范。直到新员工证明了他能够熟练掌握操作系统之前，都要有人要对他的工作进行复核。这些工作都要让“培训师”放下自己的工作。这就意味着你付两个人的钱做一个人的工作。代价很高的。
5、面试成本。
如果需要你支付差旅费，那花费就大了。但是如果你所有的应聘者都在本地，你还是需要花时间去过滤简历，跟大量的人谈话，做正式的面试（这需要花费大量的时间），和同事谈话，然后挑出谁才是最合适的员工。
6、招聘人员。
我不是在说猎头费（对于某些职位来说这是绝对值得的），而是那些要去寻找应聘者的员工。在某些企业中，你需要有专门的人力资源和招聘专员来专门做这方面的工作。这些人都是需要你来付费的。而一些规模较小的企业，这项任务就直接落到了招聘经理的肩上——你知道的他将会非常的忙因为就他一个人在忙么？这也是很高的成本。
那这所有的成本加起来有多少呢？估计需要150%的年薪。较低的职位可能成本会降低，但仍足够你为企业保留一个高级职位。
这并不是说你不能开除有问题的员工。你应该那么做——因为他们没有生产力，而且他们还会怂恿你的优秀员工辞职。但是你首先应该尝试劝导并对他们的做法进行纠正。而且你还应该考虑你的薪金表，对优秀员工在适当的时候应给予奖金和加薪，因为失去一个优秀的员工你损失的要比你拒绝给他的5000美元多得多。
人员流动造成的高成本2
人是公司最重要的资产。我们都知道这个已经很长时间了，然而我们做的嘴皮子功夫比做的事情多，而且现在比以前任何时候表现的更加真实。
技术的兴起和信息时代导致更多的公司加入了工作人员这样的基础竞争。这不仅仅针对像Facebook和Google这样的技术公司；随着软件不断地侵蚀世界，以及业务增长的步伐，几乎所有的公司都将通过其可持续创新能力决定生存和死亡。
尽管大多数组织知道他们的长期利益取决于他们的员工，但大多数公司并没有认真思考如何增加员工的留任率。
在这篇文章中，我认为，人们没有认真考虑员工留任的核心原因是他们不知道如何衡量其影响。然后我将分享一些你如何处理财物价值和令人遗憾的跳槽事件的框架。一旦我说服您（希望如此），让您相信这是重要的，您可以获得一些可行的改善事态发展的想法。
不计算员工流失的问题
员工流动是很昂贵的。
人们本能地感觉到这一点：我们都能感到一个超级巨星离开的痛苦，以及一个受欢迎的员工离开带来的文化挑战，或者甚至只是曾经在一个重要工作上有杰出表现的员工的离开也会留下一段痛苦时期。
但是大多数人没有量化这种成本的框架，或者他们从来不曾费心尝试过。
这个问题便是，人们倾向于优化他们可以测量的数据。早在18世纪初，医生就相信香烟对人类健康有害，而关于吸烟和肺癌之间的关系的科学研究在20世纪20年代才开始出现在医学文献中。尽管通常人们都知道香烟对自己不利，但这还是不够。而且在20世纪上半叶，美国的吸烟数量急剧增长。
那么解决方案是什么呢？在19xx年，第一份美国卫生总署的吸烟与健康报告将吸烟与肺癌和心脏病联系起来。这一具有里程碑意义的报告奠定了下一个针对公众进行吸烟具有负面影响的50年教育的基础，然而结果确实是戏剧性的：
美国政府在接下来的几十年开始执行非常有效的公共服务运动，包括告诉你香烟会削减的你几年的寿命，你可能患上的特殊疾病，你会患那些病的可能性，以及对暴露在你的二手烟中的亲人的影响。
为了帮助人们做一些困难但有价值的事情，例如戒掉上瘾的习惯，关键的第一步是帮助他们了解不做这件事的成本。
了解员工流失的数量影响
员工流动，如20年代的香烟，一般被认为是坏的，但对其可量化影响的意识很小。
获得成本的心理框架的视觉方法是，随着时间的推移，简单地绘制一个员工的价值的图表给公司。
Greenhouse人力副总裁Maia Josebachvili提出了一个案例研究。她认为配合着更好的入职和管理实践，保留一个销售人员三年而不是两年，可以在公司产生出与超过三年的工作期相差130万美元的的净收益。
更保守的是，德勤（四大会计师事务所之一）的Josh Bersin认为，失去一名员工的成本可能从几万美元到员工年薪的1。5—2。0倍。 这些成本包括招聘，入职培训，提高生产率峰值时间，由于高流动率导致失去于他人合作的损失，更高的业务错误率，以及一般的文化影响。
Bersin解释说，员工们喜欢随着时间的推移对组织产生越来越多的价值，这有助于解释为什么失去他们为什么那么昂贵。
其他来源认为令人遗憾的员工流失会有更高的成本。美国进步中心的一篇论文引用了在15年期间发表的11篇研究论文，确定出一家公司中损失高技能员工的平均经济成本是该岗位一年薪酬的成本的213％ 。
不管你怎么削减，它的成本就是高的。但是对你而言有多高呢？
如何计算你自己的流动成本
为了帮助您量化这一点，我们总结了一个简单的公式：您公司的员工流失成本等于令人惋惜的离职次数乘以那些离职的平均成本。
令人后悔的离职次数就等于您的员工数量乘以您每年的员工流动百分比。
虽然我们无法捕捉每一笔费用，甚至一些大的.无形成本，例如对员工士气的影响，我们依然可以通过分析一下四个主要时段，得到一个很好的认识：
招聘成本
入职和培训的费用
学习和发展的成本
岗位空缺的时间成本
因此我们现在可以把你每年总员工流动成本描述为：
举个例子，如果你拥有一个150人公司，每年的人员流动率为11％，你每雇佣一个人的花费是2。5万美金，每次的人员流动和发展会花费1万美金，并且每次重新雇佣一名职员平均损失5万美金的生产力机会成本，那么你每年的人员流动成本将约为157万美元。
再举个例子，将上述成本减少20％，就会立即产生超过30万美元价值。这还没有提到因为失去优秀人才而带来的头痛和文化流失感。
您可以把自己的数据带入这个电子表格，来感受一下对您来说的人员流失成本是多少。
如何处理人员的流动
好吧，所以我们知道成本很高。但是可以做些什么呢？
首先，我承认有一些你可以通过投资来解决的问题，但员工的满意度不是其中之一。多项研究表明，虽然低薪酬肯定会导致员工的流失，但是高薪酬也不能弥补一个糟糕的工作场所带来的缺失。你的那些薪水很高，但不快乐的员工就会离开你，并在别的地方挣钱。
相反，你要注重成长，影响和关怀
因此，将工资的市场利率视为一种筹码，并将你的精力集中在马斯洛的员工幸福层次结构的下一层：升职的机会，对目标造成影响的能力，以及一个使他们感到重视的关怀环境。
1、发展
发展是人类幸福的根本；我们所有人心中都有一个快乐跑步机，人类总是在不断寻求成长和变化。
对于将要成为主要劳动力的年轻一代而言，他们总是对发展有着特殊的渴望。年轻员工更容易将诸如个人成长和职业机会等事情优先于收入和工作保障。
为员工提供真正的发展机会，是你必须在公司建立的结构。这些个问题会帮助你自己检查你是否在建立公司的正确轨道上：
你和你的员工谈论了他们的长期个人目标吗？
当一个有能力的人在你的团队想要一个比她过去的经验更重要的角色时，你是给她尝试的机会还是你会直接雇用有更多经验的人？
当员工需要获得新技能来提高他们的职业时，你的公司做什么来帮助他们？
如果你不能建立一个慎重回答这些问题的文化环境，那么你的员工开始寻找一个可以谨慎回答这些问题的工作场所，就只是一个时间问题。
2、影响
我们说的影响包括两个层面：你们公司对世界的影响，以及个人对你们公司的影响。
人们想知道他们的公司在做什么事情。阐明一个明确的并目标清晰地公司使命是重要的。这不仅是因为它帮助员工决定工作的优先性，也因为它帮助他们经历艰难的时刻，并且会让他们知道自己是重要的事情的一部分。
为了产生有形的影响力，他们需要知道他们正在做的事情有助于一件重要的任务。如果有人建立和推出一个新产品，他们当然会感到一丝满意，但如果他们可以说，“我制造了一个新产品，它将帮助我们公司完成一个更伟大的任务”，这对他们而言将意味着更多。
3、关心
最后，并且同样关键的是，创造一个充满关心的工作场所。
感觉被照顾和认可是人类另一项基本需求；是一项人际关系的需要；以及让他人认可我们对他们的重要性的需要。
你需要建立一种人们尊重和欣赏对方的文化。
关心和欣赏他人的文化氛围并不意味着一直说无意义的赞美。相反，它是对他人最大利益的真正关怀，这种氛围，既不能伪造，又必须随着时间的推移而建立。
一个人们内心觉得他们的同事有他们最大利益的环境将带来各种好处。重要的反馈也更容易被接受。弗兰克谈话中员工需要什么才能使其达到更高的水平会发生的更加自然。经理们希望看到他们的团队成功，并努力工作，赋予他们权力。
当然，员工每天都会感到更快乐，因为他们知道围绕自己的人不只是想要从他们身上获取一些东西，而是想要为他们提供东西。
最后的想法
在一个员工才是组织中最重要的资产的世界中，企业需要在考虑如何保留员工以保持竞争力时更具备战略性。
员工只是偶然工作的人类。希望你学到一些让其他人在你的个人生活中快乐的方法，所以采取这些知识，并把它应用到你的工作场所中吧。
一旦满足了足够的收入和工作安全的基本需求，就上升马斯洛的需求层次结构，创造一种能够实现发展，具有影响力并充满关怀的文化氛围吧。它将为您节省一大笔钱，帮助您在行业中保持竞争力，并让您在一个更舒适的场所度过大部分的清醒的时光。
C. 一个员工的离职成本到底有多高
一个员工离职后留下的坑，并不是再找一个人填上就万事大吉了。一般来说，核心人才的流失，至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。
《财富》发现，员工离职后，从找新人到新人顺利上手，光是替换成本就高达离职员工年薪150%，如果离开的是管理人员则代价更高。
更为纠结的是：权威机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算的话，如果员工离职率为10%，则有 30%的员工正在找工作；如果员工离职率为20%，则有60%的员工正在找工作。
员工3个月离职和2年离职，差很大！
关于员工离职的原因，你当然可以引用某位名人的观点，无非就是两个：钱没给到位、心委屈了。这话当然没错，但从HR的角度来看，不同层级、不同工作年限的员工提离职，其实有更复杂、包罗万象的原因。
1、入职2周离职
入职2周离职，说明新员工看到的实际状况与预期产生了较大差距，这些情况包括公司环境、入职培训、待遇、制度等方方面面的第一感受。
HR要做的是，在入职面谈时，就把实际情况尽可能的讲清楚，不隐瞒也不渲染，让新员工能够客观的认识他的新东家，这样就不会有巨大的心理落差，不要担心即将到手的新人不来了，该走的总是留不住；然后把入职的各个环节工作进行系统梳理，包括从招聘到通知入职、报道、入职培训、与用人部门交接等环节，充分考虑到新人的感受和内心需求，进行系统规划和介绍，让新人感受到被尊重、被重视，让他了解他想了解的内容。
2、入职3个月离职
入职3个月离职，主要与工作本身有关。这可能说明公司的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准等方面存在某些问题，需要认真审查是哪方面的原因，以便及时补救，降低在招聘环节的无效劳动。
3、入职6个月离职
入职6个月离职，多半与直接的上级领导有关。HR要想办法让公司的管理者们接受领导力培训，了解并掌握基本的领导力应具备的素质。管理者要了解下级的优势，并让他的优势与岗位职责匹配，为公司发挥最大效用，同时也让员工体现出了他的价值。
一个优秀的管理者就是一个教练，他有义务和责任发掘潜能和优势，并培养下属，成为下属成功的重要推动力。同一个部门换一个领导结果可能完全不一样，同样一批员工的表现可能也截然相反，一个可能战斗力十足、激情四射，另一个可能抱怨漫天、团队涣散、离职频发。
直接上级应该是最先了解下属的各种动向和倾向的，他的一句话可能解决问题也能造成矛盾，如果没有处理好，队伍士气下降、战斗力下滑，就会进入不良循环。因此在1年内离职员工较多的团队，要注意他的直接上级可能出问题了。
4 、2年左右离职
2年左右离职，一般与企业文化有关系。这时的员工一般对企业已经完全了解，各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等等了解的都很全面，甚至包括公司战略、老板的爱好。
企业文化好的公司，在招聘环节对应聘者的价值观方面会有全面考察，希望新员工能融入到公司文化中，为文化的持续优化添砖加瓦；而企业文化不太好的公司，对应聘者的价值观要求不是太高，往往只是片面考察，希望他们进来能净化和改良文化氛围，但事与愿违：
他们自身的价值观取向可能就有问题或有缺陷
即使他们价值观取向都是正向的，但一个人的力量无法与长久形成的氛围相匹敌
新员工入职，都在努力融入到团队，尽量表现的不那么离群，因此更容易被同化
当公司文化与新员工价值观冲突到一定程度，甚至达到临界或突破原则，就会导致关系破裂，离职就在所难免。作为企业，要每日三省吾身，察觉到公司内的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛围让员工愉悦。
D. 一个员工的离职成本，到底有多高
一个员工的离职成本，到底有多高？
员工离职从员工的角度来看，意味着新的发展，挑战和机会，对员工是有利的。而从企业的角度来看，企业要支付的成本就比较高，有招聘成本，培训成本和出错成本等等。
总结，一个员工离职，对于企业而言，成本比较高。因为他们要重新招聘合适的人才，花费的时间和金钱比较多。而且一个员工会带动其他员工离职，那么成本就更高了。加上招聘的新员工离职频率高，提出的要求比较多，或者培训成本高，那么公司的费用就更高了。