① 怎样降低控制成本
降低成本是企业面临的一个永恒主题，在市场经济条件下，加强成本的科学管理，把成本控制在最佳状态，是企业取得经济效益的重要途径.企业应该将成本管理作为一项战略长期抓、反复抓。持续不断地将成本管理渗透到企业运作的全过程，做到人人讲成本，事事重效益。企业降低控制成本可以从以下几个方面考虑。
一、转变成本管理观念树立成本效益观念，实现由传统的"节约、节省"观念向现代效益观念转变，从投入与产出的对此分析来看待投入的必要性、合理性。
二、加强企业文化培训，增强全体员工的成本意识，提高员工的主观能动性。
（1）员工的成本管理意识、综合素质集体意识、工作态度和责任感、员工之间以及员工和领导之间的人际关系等，都是影响企业成本高低的主观因素。
（2）将成本控制意识作为企业文化的一部分，消除认为成本无法再降低的错误思想，对企业全体员工进行培训教育，使企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的现实意义及重要性，形成民主和自主管理意识。
三、依靠现代化的科学管理降低成本管理贯穿在企业运作的全过程，要降低成本，首先要抓管理。
1，要加强供应管理，控制材料成本。
2，驾轻就熟物资管理，降低物化劳动消耗。
3，强化营销管理，降低销售成本。
四、鼓励发明、创新，并将其应用到企业实际经营中，通过技术改造降低成本。通过技术改造，采用新技术、新工艺、新材料，提高产品技术含量，开辟降低生产成本的途径。
1，一方面要特别注重工艺技术改造，积极采取新技术、新工艺节能降耗，从根本上减少原材料的消耗。在达到产品质量目标的同时，保证成本控制目标的实现。
2，另一方面，在实施技改项目建设中应该注意降低项目建设成本。
五、设置科学合理的工作岗位和公平合理的薪酬体系。岗位设置要考虑人员费用和人力成本。优化劳动组合，竞争上岗，优胜劣汰，做到"能者上、庸者让、差者下"，调动积极性。
六、保证产品质量降低成本。
1，要强化对质量管理的领导，形成质量管理网络，进行质量分析，控制质量成本。
2，要有严格的工艺技术标准，实行系统的质量管理，做到不符合质量要求的原材料不采购进厂，不符合质量要求的半成品不流入下道工序，不合格的产品不出厂。
3，完善质量管理制度，建立专业检测队伍，同时将质量管理纳入到经济责任制考核体系，设立QA、QC检验人员确保生产各环节安全有序的进行。
七、优化资源结构降低成本主要包括两方面:产品结构和资本结构。
1、产品是企业的生命，市场上产品销售不出去，造成产品积压，就谈不上降低成本。
2、企业要不断发展，增强参与市场竞争、抗衡市场风险的能力。
② 开诊所会遇到哪些问题
一、是想一想诊所有什么?
基层医生们要不断想的是，我的诊所特长在哪里?虽然基本上所有的基层医生都是全科医生，但是我最擅长治愈哪个科的病呢?每天想一想，诊所最擅长治什么病。也就是要善于对诊所的核心竞争力进行识别、规划、培育、部署和维护，融合形成诊所持续竞争与发展的关键力量。
二、是想一想诊所里的人?
即便诊所规模小甚至只有一两人也要坚持团队协作。再不起眼的工作也有大学问，这就需要基层医生不断培养诊所医务人员的业务水平，建设病人们信得过的医疗团队。
三、是想一想如何让病人记牢你的诊所名称?
基层医生们可以将村里的人或社区的人邀请来，开设茶话会或者健康知识讲座等一系列休闲娱乐活动，寓教于乐，传播健康保健知识，从而营造先进的诊所文化。基层医生们可以不断推成出新，通过一系列的服务和传播活动创造巨大的无形资产，养成具有诊所个性的品牌力量。形成诊所特有的品牌，并与时俱进地保持品牌地位并成为名牌精品。
四、是想一想如何将诊所管理得更加规范有序，树立良好的口碑，名声传得更远
基层医生们是全国医疗事业的中流砥柱，一直战斗在医疗事业的最前沿。基层医生应目光长远，做好从民医向名医的转变，不断提高自身业务水平，此外诊所要想管理上更加规范有序，也需要运用互联网思维，使用一款适合自己诊疗系统，让软件替代人工部分繁琐低效的工作，优化诊所内部管理流程，使诊所运营更加规范化。小编在此推荐大家可以使用线上线下对接服务的欣九康诊疗管理系统。
本系统以诊所管理为核心，优化诊所内部管理流程使其走向标准化，从优化诊疗流程及管理出发，帮助诊所树立良好口碑、提升诊所盈利，降低运营成本和医疗风险。
另外，欣九康诊疗系统可为诊所提供运营核心数据，帮助诊所经营分析，梳理中医诊所标准化、流程化、规范化工作环节。软件设计以SaaS为载体，功能设计囊括有：人员管理、药品管理、财务管理、患者信息整合、电子病历、远程问诊等九大核心功能，页面布局、功能菜单、使用习惯上充分考虑到医生、药师、财务、管理人员的实际工作情况，便于诊所经营者快速了解诊所经营状况，调整运营策略。
为帮助诊所拓宽经营渠道使诊所能够线下线上结合运营，欣九康诊疗管理系统也开发有移动诊疗APP,患者可以通过图文咨询用文字或语音的方式与医生线上交流。如果处方有加工需求也可以通过添加快递服务的方式，填写邮寄地址、药品便可以邮寄到家
③ 为了降低门店的营运成本怎样才能节能降耗
一拧人工成本
在 超市 的运营中有三大主要成本，人工、水电和租金。首先来看人工成本，由于行业竞争的加剧以及国家劳动法规的逐步规范，单个员工的使用成本快速上升。员工的工资、福利不提高，他们就会纷纷跳槽(因而在总方针上才有“保稳定”一说)。要减少人工成本，只有在不影响营运的前提下“精兵减政”，减少用工人数、提高人均工资水平。为此，我们采取了如下措施。
1、缩减后台部门，简化行政机构，建立大的行政办公室。长期以来,总部行政办、人力资源部、企划部、防损部等四个平级的部门存在职责不清，推委扯皮现象。公司决定把以上四部门合并成一个大的行政办公室统一归一个部门经理负责，也即是公司各职能部门中除营运、采供、财务三个部门以外的所有工作都由行政办公室负责。既提高了效率又有效地精减了机构。累计取消三名部门经理和四名部门经理以下的人员编制，共减少月工资开支25000多元，扣除因提高部门经理工资而增加的开支(总部剩下四个部门经理每人加1200元，共计4800元)，实际减少总部工资性开支20000余元。这还不包括每用一位员工的其它福利性开支和用人风险.
2、重新理顺门店岗位设置，既减少员工编制又要提高员工工资水平.以前，各门店不分大小，均设店长办公室，平时店长、当值主管均在办公室内处理文案工作，虽然要求他们多巡视卖场，但常常就是以有文案工作为由呆在办公室。按照减编的要求，将门店店长办公位置向一线靠拢，原则上要求门店店长需要做文字工作时集中在收银台旁边办公(把店长办公设备移至收银台旁).既有效克服了店长“官本位”思想又迫使店长多接触一线，直接接触顾客投诉集中区域，同时为1000平米以下的小门店取消专职防损提供了安全保障.在门店贯彻全员防损的理念，取消小门店专职防损员。为了及时监控门店商品被盗情况，我们成立了公司贵重、易盗商品盘点小组，每天不间断地对各店的这类商品进行盘点。从而可以确保在不超过十天的时间内掌握门店防损状况，以便及时发现问题、处理问题.另外，在门店实行扁平化管理。改变以往的店长(当值主管)-柜组长(课长)-员工的三级模式管理为店长(当值主管)-员工的二级管理模式。每一位当值主管必须兼管一个柜组长(课长)的工作。同时通过调整流程、运用后台信息技术(下面介绍)来提高单个基层员工的服务半径，提升工作效率.从而减少基层员工配制。经以上几项调整，门店员工编制缩小了20-30﹪，公司把门店员工工资人均增加200-300元(确保了员工队伍的稳定)，而门店的工资占销售的百分比减少了0.2个百分点。
3、通过改革配送模式来提高配送中心和门店的工作效率。一直以来，我们的配送模式都是门店天天补货，配送中心也天天在向门店配送.根据公司的现况及“节流”的需求，我们于2008年下半年改革为门店每周补货三次，配送中心每周向各店配送三次。这样大大减少了门店与配送中心的员工工作量，有效地提高工作效率，配送中心人员编制减少了三分之一。实行以来，得到了门店、配送中心、供货商三方的肯定。因为对于货商，一次送三万元的货和每次送一万元的货送三次两者的效率对比不言而喻。经过不断的总结和摸索，今年公司已经实行门店每周两次配送，实践证明由于获得了供应商的支持，效率提高了而缺货率还下降了。
4、实行以电脑自动补货为主、人工修正为辅的门店补货制度。既克服了人工作业准确性差、补“人情货”的弊端又大大提高了门店员工的工作效率。
5、实行了“第三方物流”配送方案，减少商品配送费用和不可预测的风险。结合以往物流实际产生的成本，基于配送频率比以前降低，我们把配送物流外包。外包后公司每月的运输车辆及司机开支等费用减少3.5-4.0万元左右。同时完全不用承担不可预测的风险，如交通事故等(在调整前公司每年支付的事故赔偿直接损失不少于2-3万元)。外包实行“先内后外”，由公司原货车司机组成承包小组中标。既解决了他们的安置也使他们真正地变成了小老板。他们无资本买汽车，公司把原本的货车作价卖给他们，每月从他们的承包费中逐月扣除。到今年，他们每人都实际拥有了一部自己的汽车了(购车款已经扣完，汽车已经是属于他们的了)。公司也不用担心他们不爱护车子，也不担心“油耗子”，所有事故责任与公司无关了。
6、将员工每日工作进行量化，在提高工作量的同时增加员工个人所得。比如：原先不论门店大小，均配制一名专职门店出纳。调整后小型门店两店共设一名出纳，其工资上调40﹪;后勤维修人员在调整前，在无维修任务时均在总部后台待工，现改为，分散到各店兼职充实门店力量，实现一人多岗。
以上几点，主要是从人工成本上，从充分发掘人力资源上来降低成本、提高效率的一些举措。经过逐步的调整与完善，我们的工资性开支占销售的百分比已经比2008年调整前下降了0.4-0.45个百分点，同时员工平均工资所得比同期增加了200-300元左右，实践告诉我们，从流程入手、充分利用不断进步的IT技术、岗位工作逐步量化细化是可以降低中小 超市 的人工成本的。
二拧水电费用
关于门店的水电成本即能源成本的节约、降低，由于门店的电费主要产生在照明和生鲜冷冻设备上，我们采取了以下几项措施.
1、从2008年下半年开始，我们以一家门店作为试点，把传统的日光灯改换成新型节能灯，改造费用在约2.5万元。经过改造前后的对比发现：基本上，经过三至四个月的运转后节约的电费即可冲抵改造费用。经过半年时间完成了所有门店的改造，而且由于采购量在加大，改造费用逐步减少，后来的门店改造后经过不到三个月的运转即可收回改造投资。
2、对卖场内外的照明灯具用增加开关的办法进一步细分，制定详细的开闭时间。确保在门店不同时刻应开启的照明按时开启，不该开启的绝不开启，从而在开关电源的管理上减少不必要的浪费。
3、对较大门店的大型冷冻卧柜实行闭店后统一加盖棉被、切断电源的办法.既确保冻品的保存又节约了电费开支，实践证明相当有效。对于小型门店，撤除小型敞开式冷冻卧柜，要求厂商提供一体型封闭式透明可移动冷柜，由此每年每家小店减少冷柜维修费用在3000元至5000元之间，同时，也基本上杜绝了由于设备的故障而造成的商品损耗。
4、在实行“峰谷电价”的门店，尽量利用晚上12：00至凌晨08：00之间开启制冰机制冰(这个时间段电价只是标准电价的一半)，其余时间不启动制冰。
经过系列的调整、改革现在各门店的电费开支同2008年上半年以前相比有20﹪-35﹪的减少。随着节能减排技术的逐步提高、管理技术的完善 超市 业的节能降耗仍然大有可为。
三拧物业租金
现在我们再来分析租金成本， 超市 的租金成本也即物业成本的提高趋势目前应该是各项成本中幅度最大的，它是很多的门店在租赁合同到期后无法断续经营的首要原因。大多数人认为，它是一种硬性成本很难降之，我们认为付给房东的租金确实不能以人为因素去改变，但如何让物业在提高了租金后能最大限度地给 超市 产生回报，是 超市 经营者可以着力的，回报增加也是等于减轻 超市 租金压力。为此，我们从以下几点着手：
1、在乡镇门店由于城市化管理的要求不高，我们把门店大门两侧外面的空地隔成排档式门面出租，引进同 超市 互补的，能给门店增加人气的项目.比如，小吃、早点、时尚游艺等。
2、门店店堂内， 超市 自营部分商品向内部退后，增加 超市 大门与收银线之间的出租区域，进一步扩大外柜招租规模。
3、对偏高楼层进行整体转租.既可冲减租金开支，同时又进一步提高门店聚客能力。
通过各种措施的实施，现在各店的外租收入全面增加，已经达到门店整体租金的30﹪-50﹪的水平，从而大大地缓解了门店的租金压力。在同行中也有由于租金提高不得不转换业态的，从单纯的 超市经营转为以百货鞋服为主以 超市 为辅的综合业态，也应该是一种好的出路。
当然，除了以上所述的三大成本外，还有商品损耗、办公费用、通讯费用、设备购置和维修费用及营业耗材等，对于这些成本费用的控制，各公司应该大同小异，这里我介绍几点小措施。
1、在公司推广无纸化办公。公司建立内部OA系统，虽然各门店每年减少办公用纸的费用只有500元左右，但是，这500元节约下来的是纯利润，它需要多少销售才能赚回来?何况十家店就是5000元了。
2、在通讯费用方面，我们前后试用了三家运营商，最后，选择了能够实现公司内部(各部门、各门店)无论是固话还是移动通话互拨互打免费的运营商，并且能提供整体费用“包餐”打折优惠，每月减少通讯费用35﹪-40﹪。
3、设备方面，我们认为严格按操作规程操作，建立设备档案，最大限度延长设备使用寿命就是最大的节约。各类设备小到一条日光灯大到空调机组，从进公司开始就有专人负责，如我们每月固定对各店备用电源启动、保养一次，不论多久门店没有停电了，每月用专用的法码对门店用于销售、验收的各种电子秤、磅秤等衡器测试一次等等。
降低成本，是 超市 经营管理中永恒的主题之一，只有当我们站在顾客的角度为顾客节约每一分钱，才能为顾客提供更有竞争力的商品和服务，才是企业的价值所在，面对竞争，面临各类成本不断攀升的压力， 超市 经营者对成本的降低是无止境的，事实证明也是可以有所作为的。
④ 对“建设节约型医院”有什么意见，建议或想法
一，在医疗方面，积极开展新业务、新技术，购买大项设备和药品耗材选择价低质优的节能产品，最大限度地降低患者医疗费用；减少工作环节，建立快捷高效的就医通道，提高医疗效率，缩短患者就诊时间，从而减少患者开支。在办公方面，减少会议、文电，推行无纸化办公，充分发挥电子网络优势，提倡双面用纸，提高信封、复印纸的再利用率，减少纸张消耗；减少用电办公设备待机时间。在接待方面，减少迎来送往，减少不必要宴请和陪餐人员等。 二，日常办公中，比如下班如不关空调、电脑、水电等电器设备，一次处罚50元,提倡全院职工积极节约水、电以及各种能源，避免各种浪费，奖罚分明，使广大职工在思想上牢固树立起了节约意识。养成在打印纸坚持两面使用的习惯，用剩下的打印纸或边角料剪裁装订好当记事本或便条使用，以前用A4纸单面打印，如今都改用B5纸的二分之一打印而且双面使用，大大节约了打印纸的消耗；科室在白天只要光线允许的情况下决不开灯；职工外出办公事时能顺路趁车的决不再单独派车；有些科室中午下班后电脑处于待机状态，应该养成只要下班就关掉电脑的习惯；办公室能利用自然风或电风扇降温的尽量不开空调；水电浪费也存在不少问题，如果发现跑、冒、滴、漏的情况，只要一个电话，水电工应该迅速前来修理…… 职工深深懂得了节约能源的重要性，“节约就是省钱”的硬道理牢牢的扎根于职工心中，为该院打造节约型品牌医院打下了坚实基础。 三，关于做好建设节约型医院近期重点工作的通知 2003年第七届职工代表大会提出推进业务收入增长方式转变以来，我院加大对学科结构的调整力度，业务收入增长的科技含量提高，市场开发和资源节约取得一定成效。但总体上看，粗放型的业务收入增长方式尚未得到根本转变，与省内同级医院相比，仍存在投入成本大，资源利用效率低，消耗高，浪费大等问题，为此，我们必须从增收、增效和节支、节约两个方面进一步转变业务收入的增长方式，在医院管理年活动中更加注重建设节约型医院，提高投入产出效益，提高资源利用效率，降低医疗运行成本，减少各个环节的损耗浪费，以尽可能少的资源消耗，创造尽可能大的社会经济效益。 我院建设节约型医院的指导思想是：树立和落实以人为本、全面协调可持续的科学发展观，坚持资源开发与节约并重，坚持增收创效与节支并重，把节约放在首位的方针，以盘活闲置资源和降低运行成本为重点，加快结构调整，推进技术进步，完善政策措施，强化节约意识，尽快建立健全促进节约型医院建设的内部运行机制，逐步形成节约型的收入增长方式和消耗管理模式，以医疗资源的高效利用和运行成本严格管理，促进医院 的可持续发展。增强全员勤俭节约意识、绿色环保意识，坚持从现在做起，从岗位做起，从身边事做起，养成自觉节约一度电、一杯水、一滴油、一张纸、一块纱布、一个棉球的良好习惯，在全院形成节约为荣、浪费可耻的浓厚氛围。为此，现就做好今明两年建设节约型医院的重点工作通知如下： 一、大力推进水电节约 认真总结推广我院电改的成功经验，制定水改的实施方案，年内全院完成水电管理机制的改革，使新的水电管理运行模式全面覆盖医院所有科室和个人用户。各科室根据采光条件尽量采用自然光照明，做到人走灯熄。用水时控制流量，用完水后或见到滴水的水龙头，及时拧紧。尽可能减少电脑、复印机等办公设备的待机时间，不用时关闭各类电器设备电源。各临床科室要加强病房空调的使用管理，努力保证每台空调24小时内能暂停2小时左右，严禁24小时不间断使用空调。夏季空调温度设置不低于摄氏26度，做到有空调的场所无人不开空调，开空调时不开门窗。在方便病人的情况下，做好电开水器的定时开放，树立全成本管理观念水电支出必须纳入科室成本。坚持从源头抓起，按照节能降耗的要求，进一步加强和完善后勤管理，在新进行的设施改造、采购时优先考虑采用高效节能的新技术、新产品。加强对用电、用水设备的日常维护检修，建立夜间巡查制度，避免发生长明灯，长流水等现象。 二、加强车辆管理 所有车辆实行定点保养、维修和加油，加强IC卡加油管理，尽量不用现金加油。强化对驾驶人员行车安全、车辆保养、节能降耗等方面情况的监督与考核，延长车辆使用寿命，降低车辆养护费用和油耗。小车的使用仅限于院领导的公务用车。救护车的管理使用实行以车养车的管理办法，条件成熟时实行承包制。公务车尽量集中统一调配使用。逐步实行定额管理，特殊情况下的非公用车，必须自费燃料、路桥费。 三、严格财经管理 要严格执行财务管理有关规定，严格控制差旅、进修学习、学术活动等事项的审批，严禁以学习之名行观光旅游之实。明确划分各项业务支出费用分管领导和职能科室主任的管理责任，建立健全各项费用支出的审计、审批管理程序和制度。创新病人欠费的管理机制。坚决制止讲排场、摆阔气、乱采购等铺张浪费现象，逐步推行招待费、电话费、公务费、差旅费、燃油费、进修实习费等项费用支出的院务公开制度。 四、严格各项成本的控制 总务部要加强行政库房物资（卫生材料）采购和物品领用的管理，按工作人员数和收入水平核定各类卫生材料、办公用品的领用数额，对异常数额实施跟踪监控，定期公布各科室物品领用数量和金额。对超过核定数额的支出直接扣发科室奖金或效益工资。 积极推行无纸化办公，尽量利用网络传输文件，用多媒体发放文件，提倡双面用纸，加强废纸和旧信封的再利用，医院员工不用办公用纸办理私事，不用办公打印机办理私事。尽理减少硒鼓、墨盒的使用次数和采购。严禁在办公室玩网络游戏，严格执行各类办公用品领用审批制度，对能不用、能少用、能延后使用的情况进行分析，减少低值易耗物品的领用。加强库房药品、物品的有效期管理，最大限度降低损耗。从严控制电话费，打电话要尽量使用内线电话，严禁利用办公电话闲谈，切实降低通讯费用。院长办公会、院周会等例会，不再电话通知，只在有变更时通知。原则上取消香烟、茶叶、水果等项招待支出。 五、加强组织领导 成立由院务部、计财部、总务部、经管办、设备保障部等职能部门人员组成的“建设节约型医院促进委员会”，接受院长办公会领导，每月对上述关节进行不定期检查，对检查中发现的问题上报院长办公会审查处理，对于连续两次发现的同一问题，严格追究相关责任人员责任。有关职能部门要进行一次对医院所有供电、供水、空调设施以及办公室设备的全面检查，做出鉴定评估和维修等处理，高能耗的设施、设备及时提出有效控制措施，堵塞资源浪费漏洞。本次大修复结束后，对所有以上设备实行专人负责，今后除自然原因外，负责人对管理资产负保养责任，保养不慎，要追究责任。
采纳哦
⑤ 诊所如何能做好运营方法有哪些
宣传推广一直是诊所医馆老板牵肠挂肚的大事。今天我们从几个阶段来讲下一般的宣传推广方式，供大家参考。
前期阶段
比如装修期间，线下装修幕布、装修地毯等。线上进行装修进程 、开业活动推广软文等。
有条件的可以率先联系社区开展义诊活动，通过免费量血压义诊等传递试营业信息，感兴趣的可以领取或者购买体验卡。
试营业期间
一般建议7-10天试营业，在试营业期间，主要是规范工作流程、优化提升成交话术，还有最重要的就是积累种子顾客。
常见的线下广告方式，如门口易拉宝、播放录音（试业版），悬挂条幅。周边散发传单、体验券，并开始推广会员卡。在这里需要注意，会员卡设计方面，要符合店面定位。
对于地理位置比较好的，可以在门口进行免费测血压或产品展示等活动。线上的话，可以采用大家普遍用的朋友圈集赞活动，集赞送疗法体验几次。
开业期间
开业期间，主要图的是个喜庆的氛围还有活动政策。氛围方面可以采取舞狮等吸引人气，活动政策方面，如可以做进店有礼、免专家挂号、特色中医疗法体验等等。
主要从吸客留客方面下功夫。期间也可以进行互动抽奖，对第一批种子客户进行转介绍奖励等等。
当然，我们说功夫要下在日常。平时主要定期做好社区活动，服务好进店的每一位患者，并适当给予转介绍奖励。
有条件做线上的，要定期更新内容，多转发朋友圈提高诊所知名度。
⑥ 物价上涨，医药企业如何开源节流
随着CPI、PPI等物价指数不断上升，费用增加、成本上涨导致企业经营压力不断加大。如何在不断上涨的经营成本下，医药商业企业实现降费增效异常迫切。 医药经营企业运营过程中影响费用总水平的因素主要是物流成本、人工成本、销售费用及财务费用。其中物流成本主要包括燃油、路桥、保险等配送费用及物流托运费；人工成本主要包括人工工资、社保统筹、人员培训、绩效奖励等费用；销售费用主要包括年销返利、商业促销、临床营销等费用；财务费用主要包括财务融资费用、应收及预付资金占用以及相关税费等。 医药商业企业由于毛利低、费用大，需要在降费和增效方面寻求更多办法。总体来说就是抓销售，提升毛利；抓费用，控制成本；抓效益，提高效率；抓开源，深化节流；抓科技，创新管理。 1、扩大销量规模 在控制总体费用的前提下，通过扩大销量从而降低综合费用率。主要方式一是抓网络，二是抓品种。 在网络管理上，一是加强销售客户的年销协议签订，确定协议任务增长比例，适当增加协议任务量；二是加强与重点销量客户的关系沟通，通过20%的重点客户拉动80%的市场销售；三是与厂家共同配合开发二级分销商，争取更多优质二级分销资源，锁定固有销量；四是加强网络拓展和终端开发，以网络数量换取销售规模。 在品种管理上，一是加大生产厂家及品种开发，不断增加供应商，取得更多一级经销授权；二是争取中标品种的配送权，通过中标品种扩大医院网络销售份额；三是重视战略品种、销量品种、畅销品种的维护和引进，通过销量前100个品种带动40%~60%的销售；四是进行品种代理，加强流通品种、临床品种、中标品种的代理力度，与厂家共同合作扩展代理品种更大的市场空间；五是大力开发小厂家、小品种，通过品种满足率拉动终端销售。 2、提升毛利水平 整体收入水平的提高主要有赖两方面，一是增加经营毛利，二是开拓多种收入来源。 在增加经营毛利方面，一是除继续巩固扩大普药市场外，有计划地开发中药材、医疗器械、计生用品、日用品、原料药等特色品种销售，以高毛利板块经营提高销售利润； 二是在采购中加强返利清收，全面统算采购协议返利，督促厂家返利及时兑付；三是向上游供应商争取各种营业外收入、临时政策收入等费用，减少销售成本上涨的压力。 在开拓多种收入来源方面，除了主营业务的毛利贡献外，要开发多种增值服务手段，如提供电子平台服务、第三方物流储运服务、物流信息技术服务、员工培训教育服务等，从药品经营之外取得收益。同时开发多种配套经营项目，围绕医药产业链，开设零售药房、医疗诊所等终端，或者设立药品生产、中药材加工、药用包装材料制造等生产企业，以产业上、下游相关性的发展提升综合毛利水平。 3、控制配送费用 随着网络的深化和扩大，配送的管理也尤为重要。主要方式一是提高配送满载率；二是优化配送路径；三是控制在途运输费用。 提高满载率，一是要加强品种促销力度，丰富品种促销技巧，积极推销在库商品，争取客户采购更多品规；二是掌握客户重点品种、起量品种的库存动态，通过加大重点品种的单次采购量获得规模配送条件。 优化配送路径一是要合理调度车辆，根据送货地点合理安排配送路线，形成运输沿线集中配送；二是在装车设计时，采用以一带多，以重点带动零散的方式，将大客户采购的货物作为基础载运量，在此基础上补充沿线周边的小客户货物，增加单车的整体满载率；三是加强对配送沿线的客户开发，形成沿线网络的集中配送。 控制在途费用，除了要加强油料管理，尽量采取集中采购、定点加油方式降低燃油成本外，还要开展第三方物流，在目的地争取一定的返程货源，通过增加运输收入来弥补配送费用的支出。4、贵廉药品互搭 在销售开票、市场促销环节，通过提高单次销售金额来降低费用率。在销售开票时，尽量要求客户对价格相对较高的品种进行一定的基础采购，做到价高、价低品种有机搭配；同时推动大品种和量小品种销售搭配，在客户采购大品种时，加强对小品种的推销，增加销售开票的品种件数。5、强化现代物流技术应用 目前医药物流项目建设异常火热，物流配送方式转型也势在必行。因此，一方面要不断提升库容使用率和提高储运发货速度，另一方面要增强分拣调度准确性。通过加强供应链管理，建设高架立体库，使用自动机械设备、采用物流信息平台、商品电子扫描、优化储运流程等系列现代物流手段，实现提高效率，降低费用的目的。6、合理配置人员岗位 随着CPI不断上涨，人工成本将越来越高，传统的人海战术将不再适应企业发展。经营企业要通过流程改造和现代技术手段的运用，对岗位进行重新设计和疏理，对人员进行优化配置，提高单位人工的工作效率。7、合理控制人工成本 目前，通过新医改的深化和基本药物制度的实施，在药品集中采购、统一配送下，经营企业压缩营销费用成为了必要和可能。在不影响整体销量的前提下降低临床费用率，主要方式一是要控制营销费用总量，二是优化费用开支结构。控制营销费用总量要加强费用总体预算，优化市场企划，规定费用标准。优化费用开支是根据企业品种营销结构，在总量控制的基础上优化费用的使用。根据推广的重点品种、重点医院进行重点投放，要结合药品集中招标和基本药物招标的中标情况等因素进行重新安排。 8、管控商业促销费用 控制对销售客户的协议返利和临时性促销费用。主要方式一是统筹规划商业销售政策，避免“乱撒胡椒面”广种薄收；二是对促销费用进行可控预计，集中重点费用对重点客户进行针对性倾斜；三是严格审批销售过程中的各种临时性促销行为，杜绝费用随意申报列支；四是改变费用支付方式，尽量减少资金方面的支出，可采取返货、返物等形式，在兑付费用的同时，提高了品种销售。 9、多方争取厂家资源 工商一体合作模式正渐成趋势，因此，必需加强与厂家的密切合作，借助厂家的资源拉动市场销售、减少开支，争取厂家的销售政策、分销费用、促销物品、市场人员、客情拜访、旅游会务等资源为自身销售服务。10、提高资金使用效率 通过财务手段加快资金周转，将有限的资金投入到更多频次的采购和销售业务中：一是强化应收控制，建立赊销授信管理，增多货款清收次数，防止应收风险；二是加强采购预付货款管理，严格预付款审批制度，监控预付款到货天数，加快采购货款周转率；三是使用多种结算方式，在销售收款中尽量取得现金、支票、汇票，在采购付款时尽量采用承兑、远期支票等方式结款，降低资金成本。另外，要运用财务杠杆和税法相关规制，合理合法规避、减少相关税费。
⑦ 医院水电节能降耗
“两型医院数字化综合信息管理平台，实现了水电的远程监测与预付费管理，实现了办公区域的能耗监测与节能监管，实现了地下给水管网的实时在线监测，解决了地下管网“跑”、“冒”、“滴”、“漏”问题。并实现了平台与医院信息化平台的对接，医院与远控就“两型医院”、“绿色医院”开展了全面的合作研究，并签订了科研合作协议，高起点的建设一个现代化的创新型医院 我能解决医院的水电 节能。。我们 海南省农垦三亚医院 已经有示范
⑧ 小诊所怎么经营方法有哪些
(1)转换思维
我们还处于小诊所阶段，员工少，业务量主要集中在自己的能力范围内，诊所收入主要是靠自己对患者的服务取得。因此，自己是挣钱的人。而当诊所做大，员工多，业务量增加，员工就成了挣钱的人，而你自己则变成了诊所收入的分配者，成了花钱的人。要让诊所越做越大，就需要有更多的投入，花更多的钱。而要有更多的钱可花，诊所收入的这块蛋糕就得越做越大。如何做大这块蛋糕，就成了在诊所做大过程中，新的角色必然要面对的问题和承担的责任。适用小诊所管理软件
(2)市场定位
因为众所周知，市场上的消费需求不仅具有共性，还具有个性化特殊需求，而往往消费者总是希望根据自己的独特需求去购买产品。我们应该根据消费者的差异化需求将市场分成若干块，来设计、营销和服务。这样不但能满足共性需求，还能满足个性需求，从而形成自己的核心竞争力。通过对目标客户进行细分，本着更好满足患者不同需求;对服务内容进行细分，结合自身的诊疗服务优势和区域医疗机构竞争格局等因素，调查分析确定可进入的细分市场;对市场营销进行细分，合患者的个性需求，通过不同的媒介，锁住他们的“买点”，再亮出诊所的“卖点”。
(3)做好诊所管理，拓宽经营范围
对于民营诊所经营建议可以使用欣九康诊疗系统，它基于SaaS的理念开发，功能设计以满足诊所日常运营管理为根基。适用于大多数个人诊所、民营医院、社区卫生服务中心、中医馆等中小型医疗机构，为他们打造实用性强、易于上手的诊疗服务平台。
对诊所日常诊疗业务从人员管理、药品管理、财务管理、患者信息整合、电子病历、远程问诊等多个维度实现闭环式管理。同时开发有诊疗APP实现多端数据同步，帮助诊所实现线下线上模式经营，拓宽经营范围多渠道获客，为患者提供便捷就医方式的同时最大限度的缓解诊所经营中患者资源少获客困难的痛点。区别与传统的HIS系统，采用无纸化模式，将流程和功能进行梳理，根据小的基层医疗机构医务人员的工作模式和工作特点，形成一套专业、实用、易用的诊所管理系统。
⑨ 如何进一步加强医院经营管理,增收节支,提高医院两个效益
一是要优化医院收入结构，遵循“社会效益最大化、经济效益合理化”的经营理念，积极组合和管理医院各项收入，加强药品、器械等卫生耗材的招标管理工作，采取各种措施开源节流、降低运营成本，努力降低药品及贵重卫生材料在业务收入中所占比重，进一步降低病人经济负担，提高社会效益和经济效益。
二是强化综合目标管理责任制，各质控组织要加大工作力度。三是逐步创造条件引进信息系统开展医院的全成本核算和“增收节支”工作，建立物资采购、保管、发放及使用收费的物流管理系统，以科学、动态的管理手段提高资金周转效率，同时，杜绝浪费现象。四是认真落实国家、省、市各级政府开展的公共机构节能工作要求，医院将成立节能工作领导小组，认真开展水、电、汽油等能源的节约降耗工作，努力将工作落到实处。
希望楼主能够引荐，谢谢