A. 建设单位如何有效地进行成本控制
这个不是一句两句能讲清楚的问题，但是跟着相关的图书很多，你可以买两本回来参考，比如《建设单位工程项目概预算与成本控制技巧实用手册》
B. 如何控制成本
如果公司规模较大可以实施定额消耗量，按照计划给车间划拨材料，严格控制用量，计算出每个灯使用成本，制造多少灯给多少材料，并以此定制奖惩制度，节约者给予奖励，超出定3额者适当给予惩处。
C. 作为甲方代表，你将怎么控制工程的质量和成本在施工现场文明施工方面需要注意的问题是什么
质量就要严格执行质量验收规范和标准，控制每个施工环节的质量，成本第一点就是控制好进度，第二就是控制施工材料的浪费和损耗，第三点就是质量控制！第四加强现场人员的安全、文明教育
D. 如何合理的控制成本
浅谈如何控制房地产开发成本
邸国永
近年来，房地产业经营环境急剧变化，竞争日趋激烈。开发商单纯依靠简单的战术措施已难以保证在激烈地竞争中维持长久的竞争力。经营战略的重要性越来越被开发商所重视，成本管理的作用也随之突出，在经营战略中居于极其重要的核心地位。因为，在短期内，开发商所定位的产品价格受到市场的约束，市场需求也是企业发展的外在因素，开发商无法左右，如何有效地降低成本就成了获取最大利润的重要途径。
一、投资决策阶段
投资决策阶段是项目开发中最为关键的阶段，此阶段所做的项目策划书、投资估算是投资决策的重要依据，直接影响整个项目的成败。在这一阶段应着重从以下几方面加强成本管理。
1.组织优秀的项目团队
项目行性研究以及产品的开发策划是一个系统性、专业性的工作。在投资决策阶段，公司需要组织一个由集团公司和地产公司经验丰富的专业技术人才组成的项目组，成本控制人员要参与投资决策阶段的具体工作。项目组应由以下人员组成：建筑师、造价工程师、营销人员（或委托专业策划公司）、工程技术人员、投资分析人员、经营管理人员（或项目经理）。
在投资决策阶段，项目组应完成从市场调研、产品策划、产品定位、风险分析到投资估算与分析的全过程工作。其中，成本控制人员主要对城市的市场状况和经济形势、建筑安装工程造价状况、政府费税情况、贷款利率等做出充分的了解、分析和判断。
2.进行详细的成本分析
(1)土地开发成本
土地成本支出约占项目总支出的20-30％，因此对土地的确定应充分考虑开发风险和升值空间，其成本的确定应包含：
①土地出让金
土地出让金可参考政府近期出让的类似地块，并结合其位置及周边状况、建筑容积率等进行修正估算。
②土地征用费、城市配套费、拆迁安置补偿费
土地征用费、城市配套费均有具体规定。开发企业在与政府协商时应充分利用政策优势，针对性地对项目所涉及的各项市政大配套进行实际调研，对管线的增容、道路的拓宽、公建的配套作充分估计。拆迁安置补偿费一般采用货币补偿,其费用可参照近期类似项目。
(2)前期工程费用估算
前期开发费一般占项目总支出的3％左右，但因各地实际收费差异也有很大差别。“三通一平“"和临时设施费应根据实际估算，并结合实际状况充分发挥临时设施对项目建设的相对永久性，从而相对降低开发成本。
前期工程费用的其它费用较为繁多，规定费率与实际收费有差异，开发商应注意同相关部门协调。同时，随着政府职能的转变，许多规费由硬性指标转变为市场调控，开发商应确保其既符合政府政策要求，又满足项目开发利益。
(3)建筑安装工程造价成本
建筑安装工程造价一般占项目总支出的45-55％，因地域差异比例数也不尽相同。其成本分析应首先分析当前区域经济形势，掌握建筑市场中施工企业总体状况。调研近期类似项目造价指标，了解市场人工、材料变动情况，对影响造价的主要因素进行分析修正，合理科学地确定项目的建安成本指标。并对初步设计方案的开发成本进行分析优化，共同确定产品定位。
(4)社区管网、配套设施、小区智能化费
社区管网费用对于一些中档楼盘社区一般为项目总支出的6％左右。在决策阶段，成本控制的重点应是对市政大配套的一次网站的供应能力及区内网站的设置进行了解、分析，做好估算。
区内配套应坚持在不影响产品品质定位及差异化的前提下，尽量做到精简配套，同时考虑配套项目的可经营管理性，为项目后期的物业经营运作打好基础；配套也包括社区规划配套，应考虑其适应性。
小区智能化的定位应坚持"宁精勿多、满足基本所需"的原则，繁琐的智能化系统的维护和运行费用将给物业经营管理增加难度，而且技术折旧非常快。
(5)园林环境工程费
园林环境一般为项目总支出的3-5％，其成本应同项目的定位相关联，也与项目所处的地域环境有关。
(6)投资决策阶段的费税分析
管理费：根据城市地域特点一般确定为销售收入2-3％。
销售费用：一般确定在销售收入的2-3％，销售费用的控制应注意选择好适当的广告媒体，处理好售楼处、样板房的设置方法及定位。
财务费用：投资决策阶段应对财务费用做好充分估计，正确运用资本的杠杆，以最少的财务费用满足项目资金链的连续性。资金的使用成本将对开发商最终利润产生较大影响。
税金：在决策阶段，开发商应根据政府有关规定估算，并争取获得政府支持，减免部分税费。在二线城市，税费的减免对于异地开发商来说是至关重要的。
(7)不可预见费及风险分析
根据项目的复杂程度，不可预见费及风险一般为除去土地开发费用外的直接成本的3-5％。投资决策阶段，项目组应做好项目的土地成本变化、建造成本变化、房屋售价变化、开发周期、容积率、贷款利率、政策变化等方面的风险分析，基本保证风险成本小于项目净利润的5-8％。
二、设计阶段
设计阶段的成本控制是工程造价控制的重要阶段，其对工程造价的影响在75％以上。在此阶段，成本控制人员通过恰当地与开发商的建筑师、设计院的设计师密切配合，可取得事半功倍的效果。主要方法和措施有：
1.根据项目定位确定合理的容积率
项目容积率的大小将直接关系到项目的销售收入和建造成本。尽可能确定一个基本控制区间，充分利用好土地资源，并结合项目地形特点建造环境景观，提高土地利用率。
2.做好设计方案的评审，加强设计方案优化
成本控制人员应对设计方案的结构体系、基础造型、平面布置进行成本分析，向建筑师提出建议，使设计方案不断优化。同时，对设计方案的计算过程进行评审，杜绝人为因素的保守扩大，尤其在设计系数的取值上。
3.实行限额施工图设计，明确奖惩办法
对设计单位施工图限额设计指标有：
(1)每平方米钢筋含量指标；
(2)每平方米砼含量指标；
(3)单位施工图预算指标；
(4)设计变更费用限额指标。
4.加强设计质量检查监督，减少设计变更费用
对设计单位的管理工作具有较强的专业性，如果开发商本身人力资源不足，可整合社会资源，增强事前控制的力度。与设计单位签订的合同，应明确规定因设计质量不足所造成变更的制约措施。给设计阶段必要的时间，也是减少或杜绝"三边工程"的必要条件。
三、招投标与合同洽商阶段
项目招投标与合同的洽商确定是项目成本控制管理工作中的重要环节，很多相关法律文本均在此阶段完成，许多隐患和难点也是在此阶段留下的，这个阶段的工作质量将直接影响项目运作期间的成本管理和结算工作。因此，成本管理人员在此阶段，应根据项目总体进度计划使工程招投标清晰、有条理，使工程合同符合项目要求。
1.做好招投标工作的几个主要措施
根据项目整体施工计划制订详尽的招投标计划，通过市场调查分析，建立和完善区域性的施工单位、建筑材料、政策法规等信息库，为招投标储备信息资源。制订招标计划的同时，应明确招标原则，界定承包方式、范围、支付款办法及甲供材料的范围、方式、分包项目等主要合同洽商条款。
招标阶段控制造价的主要方法有：
(1)单位工程方面：以采用总承包方式为主，部分项目分包。单位工程实行平方米造价包干或总价包干方式，对于有规模效益的分项工程，如门、窗、楼梯栏杆等采用分包，同样实行单方造价包干。
(2)甲供材料方面：对于涉及工程品质的材料（如外墙漆、装饰材料等），宜采用统一甲方供料，一些大宗主要机电设备也应甲方自行采购。在资金允许的条件下，因季节因素价格变动较大的某些材料（如水泥、钢材等），也可充分发挥开发商的规模效益进行甲供。甲供材料价格也应通过竞标定价，公司必须确保比承包商有价格优势，避免损伤承包商的积极性。
(3)区内配套及园林景观工程方面：宜采用清单报价形式招标，同时招标时应对主材的规格、品质予以明确。
(4)智能化工程方面：宜采用清单报价方式招标，合同价款应采用可调价款的方式。招标时应约定主要材料价格的调整幅度差值，结算时，超过此差值，其价格将进行调整（因为电子产品更新换代快，价格降幅大，智能化系统由施工到投入正常使用时间跨度大）。
(5)土石方工程方面：区内的土石方平衡工程也是成本控制的重点，在招标时宜选择专业公司进行施工，专业公司之间可采用单方报价的竞争方式进行投标、竞标。
招投标工作环节多，有力的监控将避免决策失误、成本失控。一方面，加强对投标单位的资格审查。详细审查其单位的信誉、经济状况、操作能力，避免"鱼目混珠"扰乱投标环境，给招标带来难度，甚至做出错误的判断。另一方面，加强对标底的审核。标底的计算过程具有专业性、复杂性、人为因素较多的特点。企业应建立复核机制，避免标底偏差所产生的成本提高或投标单位盲目低价中标给工程管理及结算工作带来困难。
2.合同管理体系中的成本控制
(1)合同的严密性
除正常应明确的合同条款外，还应对设计变更、现场签证的计价方法、特殊工艺的计价方法、违约处理方法及可能遇到的风险处理方法等进行明确，以便避免结算时产生分歧和矛盾。
(2)合同的可操作性
合同的可操作性主要体现在发、承包方能够实际执行。避免承包方为取得工程盲目承诺不可能实现的条款，从而影响工程进度以及项目的各项计划的实施。
四、施工阶段的成本控制
施工单位与开发商的管理理念及方法往往存在差异，要想建造出优质的楼盘，公司须在一些关键管理环节上建立严密而切实可行的管理措施，体现在成本管理上主要有以下三个方面应予以加强：
1.加强设计变更、现场签证的监督和管理
施工阶段的设计变更和现场签证是不可避免的，但应处于一个严密的管理控制体系之中。设计变更及签证管理控制体系应明确：操作流程、流程环节中的责任人、责任人的管理权限、流程环节的确认时限、否决及责任追究制度等。同时，让施工单位明晰该操作体系，以便于协作配合，提高工作效率，为结算打好基础。
2.加强设备和材料的品质与价格管理
完善的设备、材料管理体系是打造精品工程的必要条件，通常操作方式有：
(1)自行采购
自行采购既能起到成本控制作用，又避免双方结算时产生分歧。如大型机电设备（电梯、空调等）、外立面装饰材料（外墙漆、饰面砖等）等一些对项目品质影响较直接，同时价格较高又易发挥规模采购优势的材料要自行集中采购。园林景观工程所用的部分材料，也可通过竞标自行采购。
(2)总承包单位采购
开发商对一些建筑常用的地材、通用材在限定品质、性能的前提下，可让承包单位采购，这样可发挥承包商比开发商更熟悉市场的优势，从而调动其积极性。
(3)甲方限价承包单位采购
一些没有一次性包死的工程，主要材料价格可通过发、承包方共同议定一个价格确认程序来确认价格，结算时按限定价格结算，限价时应明确价格时限及范围。
上述材料采购的三种方式都应在样板、样品认证制度、进场验收确认制度监控下才能投入使用。
3.加强资金计划执行的监控
(1)资金计划是建立在项目的各项合同已确定且总体施工进度计划已确认合理的基础上，这就要求成本控制人员与工程管理人员在前期相互协调，扎实地做好基础工作。
(2)施工阶段的工程款支付是以资金计划为基础的，它应同施工进度计划相协调，在这样一个总框架下监控项目，可使工程管理更加清晰。当月实际发生额的增减超过资金计划一定比例时，成本控制人员和工程管理人员应及时分析、阐明原因，严重时，提出成本预警和工程进度预警。
(3)资金计划与成本的动态控制相结合，可使公司更好的掌控项目的运行，使企业的销售收入与工程支出处于良性循环。
五、结算阶段的成本控制
结算工作的突出特点是："大量性、集中性、复杂性"。为避免结算时产生主观上的错误和漏洞及客观上的疏忽应建立以下机制：
1.会议确认制
结算原则采用会议确认制。通过结算会议确定结算方法、人选、结算期限、除正常结算项目之外所发生的特殊问题以及合同没有约定或双方分歧较大的项目。
2.二次复核、审计制
建立切实可行的二次复核、审计机制，使结算工作处于受监控状态。一方面，加强内部制约；另一方面，减少工作失误。具体操作人员应聘请经验丰富的造价人员也可委托中介机构。
3.奖惩制度
结算完毕后，对照成本目标进行分析、整理，并分别就设计单位的设计质量（含本企业设计管理部门）、监理单位的现场签证（含本企业工程部）的管理情况，进行成本控制的程度分析，视具体情况给予奖罚。
总之，房地产开发的成本控制应贯穿于项目开发的全过程，其控制的重点在于前期的决策、设计阶段的预控、招投标与合同洽商中的精确布控以及施工与结算阶段的严控。尤其在二线城市开发项目的利润还不是很高的情况下，更应以严谨务实的态度做好每一个环节，这样才能使公司赢得最大的利润。
E. 如何控制项目成本
组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本;经营部负责合同实施和项目经理工作，负责工程进度款的计量与支付工作，处理施工索赔等问题;财务部负责工程项目的财务工作，及时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。
技术措施。一是制订先进的经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。二是在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、项目经理、新材料等降低成本的技术措施。三是严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
经济措施。一是人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术项目经理和项目经理工作;加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。二是材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用;合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度。三是机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率。四是间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。
F. 浅谈甲方如何做好土建工程中的成本管理
众所周知，在土建项目管理中，加强项目成本管理是施工企业能否获得较好经济效益的关键，工程管理人员在保证质量及工期的前提下，加强做到以合理低耗的资源配置组织实旅，确保在有限的施工条件下，拓展利润空间，以求可以达到实现盈利的目的。一个企业的成就在于他是否在市场竞争中立于不败之地，更重要是看他能否为大众提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。因此，如何做好项目成本控制对施工企业提高管理水平、提高经济效益和持续稳定发展有着至关重要的作用。
G. 如何进行成本控制
转载以下资料供参考
如何控制成本
生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。成本控制的基本工作程序如下：
1、制订成本标准。成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种：
（1）计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。
（2）预算法。就是用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的（如月份）的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。
（3）定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。
在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。
2、监督成本的形成。这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。
成本日常控制的主要方面有：
（1）材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。
（2）工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。
（3）间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券（又叫本票、企业内流通券）等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。
上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。
3、及时纠正偏差。针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：
（1）提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。
（2）讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。
（3）确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。
（4）贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时加以监督检查。方案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。
H. 吃饭时和甲方讲话怎么谈节约成本控制成本降低成本100个字左右
吃饭时谈这个，你是不想让别人吃好。
I. 作为甲方如何在施工中控制成本 详细�0�3
可以从下面几个阶段控制成本：
决策阶段：
1、制定严密的合同条款；
2、结合施工组织及施工工艺，控制工程成本；
3、做好市场材料及市场工艺价格的，建立寻价体系；
4、采用工程量清单形式确定工程造价；
5、做好反索赔工作。
设计阶段：
1、方案设计到施工图设计阶段，让工程审计人员早些介入，把关成本；
2、重视招投标文件；
3、图纸会审仔细审查施工图方案，避免今后图纸的修改；
4、少签联系单，费用增加地也越多；
5、给乙方合理的利润。
施工阶段：
1、合理编制施工组织设计；
2、加强项目成本管理；
3、控制施工方面的成本。
J. 作为甲方代表你如何控制施工质量、进度、成本
1、要基础到原料，落实清楚没一点，不能松懈。
2、要设计一个完整的流程，落实好时间，按时分配。
3、要尽量化繁为简，完善繁杂的施工步骤，在保质保量的前提下最大的节省成本。
拓展资料：
甲方代表是指受业主（建设单位）委派的工程项目管理人员，职权范围内代表建设单位对工程项目实施全程监督管理、协调等工作。
甲方代表应该身具“协调管理”兼“技术管理”的角色，他代表业主对整个工程项目从施工准备到竣工验收全过程实行管理和监督，所以实际上也是一个总体协调和管理者。在协调方面，又分对外协调和对内协调，对外负责协调政府部门、业主和相关单位的关系，对内综合协调设计单位、监理单位、施工单位和使用管理部门之间的关系，确保实现整个项目按期投入使用。在施工的时候，甲方代表不可能代替监理和施工单位的质检员来管理工程质量，他的工作重心应该以协调为主，但也不能放松施工管理，所以要充分利用和管理好监理和施工管理人员，对整个工程进行宏观和微观方面的管理。