① 怎样控制企业的成本和费用
怎样控制企业的成本和费用？
企业加强成本控制管理的对策：
1．改善内部成本环境
2．推动成本全过程控制
3．管理成本控制关键点
4．完善会计信息系统
5．加强销售环节成本控制
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企业要在激烈的市场竞争中立足，严格成本控制是关键。
要做好成本控制，首先就要了解一下成本的含义：传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放放管理费用的销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。从成本成因的角度来考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本。严格意义上的产品生命周期是企业引放该产品概念开始，到企业放弃与该产品相关的一切业务活动为止的全过程。这个过程，既包括进行产品生产的过程，还包括产品的开发设计过程；另一方面，顾客使用该产品的整个消费过程也应包括在内。
因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成本，还包括产品的开发设计成本，同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本，只有当产品的寿命周期成本得到有效地控制，成本才会显着降低。此外，企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新，特别是要保证和提高产品的质量，绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量，更不能为了片面追求眼前利益，采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本，否则，其结果不但坑害了消费者，最终也会使企业丧失信誉，甚至破产。
那么，我们应该怎么控制成本呢？以下几点相信会有所帮助：
一、成本控制在于把钱花得恰到好处。成本控制的出路不是单纯的削减生产成本，而是提高生产力、缩短生产周期、增加产量并保证质量。
二、控制成本需要科学的机制。
首先：要制订合理的成本控制目标，以企业为主体真实、稳键地进行目标成本管理。正确的方向是成功的一半，成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。
其次：要从基础工作抓走。实行现代化成本管理必须把企业管理创新和加强基础工作结合起来。各种记录、凭证、统计资料等基本数据必须完整、准确，能够及时、全面、准确地反映企业生产经营活动的全过程和各个方面、环节的基本状况。各个信息要能准确、及时满足企业各种奖惩需要，各项定额要健全、合理，能充分利用企业的资源，最大限度地调动各个方面的积极性。要搞好物资管理、环境管理、工序管理，要建立健全各项管理体制，从源头上控制成本费用。
重视战略成本管理，改粗放型经营为集约型经营。防止低水平的重复建设造成的浪费，通过市场调硎，以技术经济相结合为出发点，确定开发新产品的战略；再次，加强人力资源的管理，企业经营为以为本，企业成本管理也是如此，要调动起人的积极性，尤其是技术人才的积极性。
层层分析，确定成本目标，完善目标考核体系，细化指标，责任到位，完善制度，明确成本管理职责，严格按照责任成本管理的要求，把责任成本分解量化，落实到每一个班组，每一台设备，每一道工序，实行严格的领导负责制和岗位分工责任制，一级抓一级，一环扣一环，指标分解到哪里，考核量化到哪里，来实的、动真的，真正把责任成本核算工作落到实处，把成本目标层层分解到各个部门甚至个人。
实施全过程、全要素、全员参与的“三全”成本控制。所谓“全过程”，即对设计、采购、制造、质量、管理、服务、等全过程地推行目标成本管理，全过程地跟踪核算控制，以降低成本，提高效益，“全要么”控制即对成本和获利能力有重大影响的制造成本和关键费用进行全要素的分析，逐项逐件进行核算控制；“全员参与”即建立企业目标管理的组织体系，促使企业全体员工，特别是管理领导人员形成强烈的成本意识，增强成本观念，关心和支持成本管理工作，并将控制成本提高效益的思想，自学地贯彻到全体职工的活动中，在成本管理的各个环节，挖掘降低成本的潜力，及时完成核算，有力地实施组织成本分析和成本考核，参与成本管理活动。
推行内部管理市场化，促进管理手段价值化。成本控制目标确定后，关键是要把目标责任落到实处，通过在企业内部形成企业与职工之间、企业部门之间和上下工序之间的买卖关系，建立相应的内部市场，从而实理“管理机制市场化，经济关系买卖化，管理手段价值化”。
强化管理，严格控制。加强成本核算，控制至关重要，应重点把好“五关”。一是分配关，真正建立多劳多得，按劳分配的激励机制，二是材料消耗关，加强材料的采购和保管，加强材料的出入库检验制度和限额发料制度。三是把好设备维修费用关，努力提高机械设备的完好率、利用率。四是把好质量关，五是费用支出关，要严格控制非生产性开支。
提高管理人员的素质和管理水平。
健全监督保证系统。管理贵在坚持，有效实施目标成本管理必须常抓不懈，一方面动员全体员工积极参与管理，另一方面充分发挥职能部门的作用，并建立相适应的督空部门，发现问题，及时处理。
成本控制执行的方法：一、减少不明确的项目和任务。
二、明确各部门的成本任务。
三、成本核算，精细化管理。
四、成本管理的“提前”和“延伸”。
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企业如何降低成本
1.靠现代化的管理降低成本
要降低成本，必须抓住管理这个纲。各企业要将实行成本目标管理与经济责任制相结合，强化成本核算，在产、供、销、财务等各个环节都要加强管理，把生产成本中的原材料、辅助材料、燃料、动力、工资、制造费、行政费等项中每一项费用细化到单位产品成本中，使成本核算进车间，进班组，到人头。变成本的静态控制为动态控制，形成全员、全过程、全方位的成本控制格局，使降低成本落实到每个职工的具体行动中。在此基础上，一是要加强供应管理，控制材料成本。企业要制定采购原材料控制价格目录，实行比价采购的办法，实行货比三家、择优选购，做到同质的买低价，同价的就近买，同质同价，能用国产不用进口，以达到降低成本的目的；二是要加强物资管理，降低物化劳动消耗。物资储量和消耗量的高低，直接影响着产品成本的升降。因此，各企业要从物资消耗定额的制定到物资的发放都要实行严格的控制，对原材料等各种物资的消耗用品，要实行定额分类管理，在订货批量和库存储备等方面实行重点控制，要按照适用、及时、齐备、经济的原则下达使用计划，并与财务收支计划、订货合同相结合，纳入经济责任制考核，对影响成本的各种消耗进行系统控制和目标管理，防止各种不必要的浪费，从而达到合理储存、使用物资，降低成本，提高效益，使之既保证生产的合理需要，又减少资金占用；三是强化营销管理，降低销售成本。要把增强销售人员的法律意识与加强销售管理相结合，在每一笔销售业务发生以前，要对客户的营运状况和承付能力认真调查核准，不能贸然发货，更不能搞“感情交易”、“君子协议”，避免不必要的经济损失，对业务人员的工资、奖金、差旅费、补助、业务费及装卸费、短途运输费、中转环节等费用本着既要节约，又要调动积极性的原则制定相应的管理办法，并严格考核与奖惩，对拖欠的货款，要采取经济、法律、行政的手段予以积极清收；四是要加强资金管理，控制支出节约费用。企业要建立健全财务监督体系，建立厂内银行，通过推行模拟市场核算来降低成本，控制费用来提高经济效益，避免用钱无计划、开支无标准，多头批条和资金跑冒滴漏现象严重从而造成在资金使用上不计成本的做法，严格加强对资金的控制，使全体职工感受到市场竞争的压力，变由几个算帐为人人当家理财，特别要加强行政费用及一些事业性费用的核算，包括管理部门的行政、差旅费、办公费等的开支。在这方面要根据承担的工作性质不同，核算每个人头的费用基数进行控制考核，每只铅笔、每张稿纸都必须从承包额中列支。
2.靠技术改造降低成本
近年来，原材料价格上升、能源提价对成本的上升影响很大。如何在这些不利因素存在的情况下降低成本、提高效益？企业必须树立技术改造是降低成本重要途径的观念，通过技术改造，采用新技术、新工艺、新材料，提高产品技术含量，开辟降低生产成本的途径。一是要特别注重工艺技术改革，积极采取新技术、新工艺节能降耗，从根本上减少原材料的消耗，在达到产品质量目标的同时，保证成本控制目标的实现；二是在实施技改项目建设中应注意降低项目建设成本，注重以较少的投入求得较多的回报。一方面要采取短、平、快的技改方式；另一方面要采取超常规的基建和技改管理，上项目时机要选准，立项要准确，实施要快速，在保证质量的前提下，千方百计加快技改工程进度，降低项目建设成本，争取早日投资回报。
3.靠深化改革降低成本
深化企业改革，不断激发职工的劳动热情，提高职工素质，建立适应市场经济的精干高效的运行机制，也是降低成本的重要一环。各企业要把深化改革作为降本增效的重要工作。首先，要改革人事制度，打破干部和工人的界限，体现“肯干、能干、干好”的用人原则，实行招聘与聘任制相结合的人事制度，优化劳动组合，竞争上岗，优胜劣汰，做到“能者上、庸者让、差者下”，从而调动干部职工的积极性，提高劳动生产率，增强企业干部职工的工作责任感和危机感，发动全体干部职工投入到降本增效的工作中去。其次，在科学测定确保最佳成本目标所必须的劳动量的基础上，相应改善劳动组织，核定劳动定员，改革内部分配制度，减少因非生产性人员过多和窝工、怠工、劳动量不足造成的消耗。各企业内部可根据各科室、车间的工作性质、工艺复杂状况、劳动强度、工作环境等因素，分别采取相应的分配形式，做到向苦、脏、累、险和高技能岗位倾斜，进而激发职工的劳动热情，增加有效劳动时间，降低单位产品的劳动消耗量和工资成本，按生产经营实体需要，对职能科室进行精简合并，本着精干、高效的原则配备管理人员，改变人浮于事的局面，达到降本增效的目的。
4.靠过硬的质量降低成本
产品的质量与产品成本之间有着极为密切的关系。在竞争异常激烈的情况下，谁的产品质量高，谁就有竞争力，产品就有市场，就不会占用过多的资金；产品质量高，不出或少出次品，可以直接降低生产成本；产品质量高，就可以按优质优价原则，以较高价格出售，相对降低成本在销售收入中的比重；产品质量高，可以赢得更多的用户，直接增加销售量，降低销售成本；产品质量高，实际上也就节约了能源、原材料；产品质量高，就可以节省劳动力与管理费用，这样无疑会降低成本。因此，企业要十分注重提高产品质量，千方百计严把产品质量关。
一是要强化对质量管理的领导，企业厂长（经理）要亲自抓质量，形成质量管理网络，每天反馈质量信息，进行质量分析、控制质量成本；二是要有严格的工艺技术标准，对影响产品质量的供、产、销等各个环节实行系统的质量管理，做到不符合质量要求的原材料不采购进厂，不符合质量要求的半成品不流入下道工序，不合格的产品不出厂；三是要充实质量管理力量，完善质量管理制度，建立专职检测队伍，制订自检、互检和专检相结合的质量检测制度和标准，严把产品质量关，同时将质量管理纳入经济责任制考核，推行优质优价优工资、劣质废品惩工资的分配原则，对因各种原因影响产品质量的人或事要给予严肃惩处，以此增强企业上下的质量意识、提高产品质量；四是开展群众性的质量管理小组活动，有计划有组织地进行质量攻关。对影响产品质量，一时又难以搞清的质量问题，作为QC 小组的攻关课题落实到车间、班组，开展群众性的QC小组攻关活动，使群众性的QC小组活动在有组织领导、有活动课题、有计划安排、有检查落实的受控状态下进行，从而提高产品质量。
5.靠优化结构降低成本
一是优化产品结构。一个企业的产品是否受市场欢迎，能否在市场中占有一定的份额，是降低成本的基础前提。如果一个企业的产品销售不出去，造成积压，根本谈不上降低成本。只有产品品种多，产品结构合理，才能满足不同层次消费者的需要，才有稳定的市场，才可以减少库存和产品资金占用，加快资金周转，只有产品结构合理，才能加速产品扩散，实行多角化经营，加快市场渗透，提高市场的相对占有率，从而达到降低成本的目的。所以各企业在生产经营中必须认识到自己的不足，认真分析、审时度势，及时改变生产经营战略，对市场形势不好，积压占用成品资金多的产品进行限产和转产，对选择的主导产品要通过采用先进技术，提高生产的机械化、自动化水平，强化生产指挥调度等一系列措施提高产量，以降低产品成本中所含的折旧、利息等固定费用。同时还必须不断创新、优化产品结构，采取“你无我有、你有我多、你多我精、你精我转”的策略，增加花色品种，开发新产品，追踪世界发展潮流，结合不同地区、不同层次消费者的需要，形成不同的产品结构，使产品市场逐步扩大。
二是优化资本结构。在激烈竞争的市场形势下，企业要不断发展，以此来增强参与市场竞争，抗衡市场风险的能力，但是要发展就要靠大的投入，而且在目前整个市场低迷的情况下，大的投入必然给企业背上沉重的包袱。为此，各企业要通过兼并、租赁等多种形式，加大资产的流动和重组，优化资本结构，实现资本的扩张，以此来扩大生产规模、降低成本，提高市场占有率和竞争力，达到降本增产，增销增利的良好效果。就要靠大的投入，而且在目前整个市场低迷的情况下，大的投入必然给企业背上沉重的包袱。为此，各企业要通过兼并、租赁等多种形式，加大资产的流动和重组，优化资本结构，实现资本的扩张，以此来扩大生产规模、降低成本，提高市场占有率和竞争力，达到降本增产，增销增利的良好效果。
② 传统成本管理都有哪些缺陷性
传统成本管理的缺陷：
(一)传统成本管理的信息缺陷
使用传统的成本管理系统，大部分企业都是采用两个步骤分配制造费用。首先将归集起来的辅助生产部门发生的费用分配到各生产部门，然后将归集的生产部门的费用分配至成本标的。许多企业在第一步分配上做得很好，但是在把生产部门的费用追踪到单个产品或服务上去时却简单地采用一个分配基础来分配制造费用，多数企业是用直接人工工时作为分配基础一次分配到位。现实中也有某些公司注意到直接人工的重要性Ft益下降，而采用两个额外的分配基准：与材料相关的开支(如用于购买、接收、检查和存储材料的开支)按照直接材料一定的百分比直接计人产品成本；高度自动化的公司则采用机器工时来分配制造费用。由于工时、机时、原材料消耗量这类分配基础与产品数量密切相关，因此可以把这种方法称为“以数量为基础”的成本分摊方法。这种“以数量为基础”的分摊制造费用的方法在几十年前是合理的，因为当时的大多数公司只生产少数几种产品，构成产品成本最重要的因素是直接人工成本和直接材料成本，这两种成本占产品成本的很大部分，而制造费用的比重很小。因此，用构成产品成本主体的直接人工去分配少量的制造费用，所导致的扭曲是非常微小的，产品成本信息是比较准确的。这时，如果采用更为复杂的成本分配方法，增加的投入也许会高于增加成本信息的准确性所带来的收益。
但是，近一二十年来，随着企业经营环境的改变和先进生产技术、管理技术在企业的成功应用，企业的成本结构也发生了很大的变化：其中制造费用在产品总成本中所占比例逐渐提高，直接人工成本在产品成本中的比例逐渐下降，固定制造费用大比例上升。有资料表明，70年前的间接费用仅为直接人工成本的50％～60％，而今天大多数公司的问接费用为直接人工成本400％～500％；以往直接人工成本占产品成本的40％～50％，而今天不到10％，甚至已占产品成本的3％～5％。20世纪80年代间接费用在生产成本中所占的比重，美国为35％，日本为26％；就美国和日本的电子与机器工业看，这一比重，日本高达50％～60％，美国高达70％～75％。而在20世纪初，制造费用所占的比例约为10％。与此相应，直接人工成本在产品成本中的比例从40％～50％下降到不10％。产品成本结构如此重大的变化，使得传统的“数量基础成本计算”(如以工时、机时为基础的成本分配方法)不能正确反映产品的消耗，从而不能正确核算企业资源配置效率，不能为企业决策和控制提供正确、及时的关键性会计信息。这是因为面对高科技、产品品种的日趋多样化和小批量生产的内部制造环境，面对日益激烈的全球性竞争和贸易壁垒消除的新市场环境，继续采用早期大批量生产条件下产品成本计算和控制的方法，用在产品成本中占有比重越来越小的直接人工去分配占有比重越来越大的制造费用，分配越来越多与工时不相关的作业费用(如质量检测、试验、物料搬运、调整准备等)，以及忽略批量不同产品实际耗费的差异等等，必将导致产品成本信息的严重失真，从而引起经营决策失误、产品成本失控，最终后果是企业总体获利水平下降。
此外，传统的成本管理系统是建立在财务报告的基础之上的。对外财务报告需要遵循带有法律强制性的税法以及财务、会计法规的约束。因此，传统的成本信息的服务对象定位于外部使用者，而非内部管理者。内部管理者由于资源的限定很少能够建立服务于自己管理决策所需的第二套成本管理系统，只能将就地使用传统成本管理系统所产生的成本信息。这样的结果必然是扭曲的产品成本信息，也就必然导致成本失控，决策失误，甚至造成企业失败。比如将非盈利产品误认为是盈利产品而加大投人；使资源过多地浪费在缺乏竞争能力的产品或服务上；使企业不能真正认识自己的市场地位与发展潜力；甚至制定出错误的战略规划，引起企业资源的错误配置；不能准确地找出成本控制的环节，降低了成本管理的效果。
传统成本管理的概念架构受财务会计报告系统程序和周期的驱动，成本管理不能反映经营过程，成本信息不能随时提供经营过程中各作业环节所发生的成本，以及每个环节成本发生的前因后果，因此，管理人员无法从中获得成本改善的机会。同时，由于会计“历史成本原则”的影响，成本管理信息缺乏动态性，特别是无形损耗越来越快的今天。
成本管理信息关注的是过去发生的事实，对未来的变动趋势难以提供即时性信息，因此，对其决策支持的习能发挥带来了影响。新的制造环境要求成本管理系统能够揭示土生产成本相关的成本动因，能够提供真实、即时的资源耗费信息而这些是传统的成本管理系统无能为力的。发展能适应现代制连环境变化要求的新型成本管理系统，或对传统成本管理系统进布理论与技术上的创新，是时代发展的必然。
(二)传统成本管理的行为缺陷
(1)重局部成本降低，轻全局价值管理
长期以来，企业成本管理的目标始终是围绕着“为提高效益而降低成本”而展开的，只是表述不同而已。其管理的重心永远都是“降低成本”。在这一目标的导向下，企业成本管理的实践始终不能跳出“降低成本”的误区，有的甚至不惜牺牲公司价值，为降低成本而降低成本，无形之中就会出现以次充好，该减的没减，不该减的减了，造成产品竞争力下降的必然结果。美国有一位被称为“成本降低专家”的人叫哈里·菲吉，他说：“对于成本降低这个概念，必须记住的是它和‘利润增加’这个术语是可以换用的。如果利润增加是杯中已倒人的半杯水，那成本降低是未倒人的半杯水。”他告诫人们“公司总经理不能等到经济紧张时期才意识成本降低能既快又有效地提高公司最终成果。延误成本降低是一种自杀行为”，可见以降低成本为目标已根深蒂固。当然，以降低成本为目标无可非议，但单纯性的“降低成本”则可能引起产品或服务的功能的损失，从而削弱企业的竞争能力。
(2)重成本核算，轻成本管理
由于“受企业财务报告系统程序和周期的驱动，企业越来越多地将重点放在了达成季度或年度收益目标上，内部会计系统也致力于制作一个月度收益报告的狭隘目标。企业为了计算出一个季度或月度的收入数字而投入了大量的资源，这个数字却不能反映该期间企业经济价值提高或降低的实际情况”。会计部门的首要任务似乎就是按时报送会计报表，有言“报表搞平，天下太平”便是这种现状的直接反映。企业的成本管理被置于会计部门的一个岗位，只负责成本的核算和成本数据的提供。甚至有的企业让没有任何专业教育背景的人员来负责这个岗位。企业的领导层是以市场为导向，而非财务为导向。成本管理似乎就是成本核算的代名词。
(3)重短期成本，轻长期成本
委托一代理关系的成立，使企业必然会发生较高的代理成本。由于所有者和管理者的分离，许多经济学家认为管理者更有可能去追求一些非利润指标，如销售收入或营业额的最大化或资产增长的最大化等。根据鲍莫尔的研究，销售收人或营业额的增长比利润更能激励管理者，因此，管理者往往会对追求个人效用或满足最大化而与股东的目标相冲突，在管理过程中不会考虑企业持续发展所要求的成本水平，即长期成本。另外，管理者认为一些降低成本的措施的实施经常会伴随着其他利益相关者利益的损害，如人工费用的降低，材料费用的降低等。因此，一些企业的领导人最不愿意把时间和精力花在降低成本上。他们宁愿钻研政府的优惠政策，或是设法扩大产品销售量，也不愿意坐下来好好讨论一下成本降低的事情。因为他们认为成本降低是最麻烦、最吃力不讨好、最得罪人的差事。非得降低成本时，也只注重短期一与他们的利益相关的时期的成本，而很少考虑长期成本的降低。
(4)重制造成本，轻期间成本
提及降低成本，许多企业就会想到降低材料消耗、缩减人工支出等制造成本，而忽视了管理费用、销售成本等期间成本。不少企业在制定成本管理目标时都是以降低成本为直接目标，因此，其成本控制、成本考核均是以成本的降低为核心。而这里的成本主要是指制造成本，因为很多人认为只有制造成本才是利润的减项，某个产品能否在市场上盈利，取决于其制造成本与市场价格的关系。所以，在企业成本管理过程中就会想方设法地采取一些降低制造成本的措施，有时甚至不惜采用以次充好等危害质量和功能的错误手段。殊不知企业大量的利润常常是被期间成本所侵蚀，这也是一些企业的产品在市场上表现很好，可企业却举步维艰的原因所在。为了扩大市场，一些企业不顾生产能力的大小而大搞广告战；一些企业的权责不清导致巨额的管理费用；一些企业不顾偿还能力的高额举债，巨大的利息费用压得企业抬不起头来，最后，制造成本降低了，可企业的利润没有了，企业的持续经营难以进行。
(5)重显性成本，轻隐性成本
所谓的显性成本就是能够看到的可以计量出来、反映在会计账簿上的成本；隐性成本是难以计量的、往往看不到的成本，如制度成本、决策成本、组织成本等等。在现在的企业经营环境下，显性成本只是飘浮在太平洋上的冰山一角，更多的则是藏匿在水下的隐性成本。比如，因决策失误造成的损失远远大于因成本控制而提高的效益；企业人才流失或工作失误造成的损失远远高于降低人工成本而带来的利润的增加。因此，可以说：显性成本可以决定企业的盈亏，但隐性成本却能决定企业的成败。然而，在传统的成本管理模式下，管理者往往把成本管理的重点放在显性成本上，很少有人注意隐性成本的控制、管理。表现在成本管理目标上就是对显性成本会有不同的管理要求，而从未涉及隐性成本的存在。
(三)传统成本管理的目标缺陷
目标定位不科学是传统成本管理系统成本信息相关性缺失的重要原因，因为“目标决定行为”。但在传统成本管理系统下，成本管理的目标却存在很大的分歧。
(1)阶段目标论
随着工业技术和企业组织形式的不断发展，成本管理作为企业管理的一个分支，也经历了不同的发展阶段。成本管理的目标是随着企业管理的发展而发展的。美国波特兰州立大学的成本管理教授托马斯·约翰逊和哈佛商学院的会计学教授罗伯特·卡普兰在其一书中追溯了19世纪早期一些简易纺织厂的发展，以及19世纪后期大型铁路、钢铁和零售企业的兴起与成本管理的发展历程。指出早期的管理会计目标旨在满足企业主和管理者的需要，所评估的成本包括人工、材料和企业一般性管理费用的分配。成本管理的目标是确定企业中级产品和最终产品中包含的各类成本，并且为衡量加工过程的效率提供一个基准。后来成本管理的发展与科学管理运动联系在一起，其目标是帮助管理者进行定价决策。到了20世纪，产品的多样化和生产过程的复杂化使外部财务报表在企业中占据了统治地位，因此，成本管理的目标被限制在了财务报告系统程序和周期之内。由于信息系统的不发达，及时收集数据的困难和简化的分配方法使成本信息的可靠性受到了极大的影响。成本管理信息的决策有用性成为20世纪80年代以后企业成本管理应该追求的目标。因此，成本管理的目标是随着成本管理环境的变化而变化的，在不同的发展阶段，成本管理的目标不同。这种观点是基于历史发展事实而进行的总结，具有一定的代表性。
(2)五目标论
美国斯坦福大学商学院的查尔斯·霍恩格伦教授在其名着《成本会计学——以管理为重心》中认为：会计系统能够为以下五项目标提供服务：一是构建整体策略和长远规划；二是资源分配决策和定价决策；三是企业经营活动的成本计划和成本控制；四是人员业绩的衡量与评估；五是满足外部监管，依法报告业绩。并指出管理会计应主要关注前面四个目标，财务会计应主要关注第五个目标。成本会计主要处理企业获取和消耗资源的成本及其相关信息，需要向财务会计和管理会计提供必要的数据。
(3)四目标论
美国会计学会(AAA)认为成本管理是管理会计的核心，因此在1995年度委员会报告书中指出，建立管理会计体系包括以下四个目标：一是促使人们研究经营人员所需的会计信息；二是提倡为解决各种经营管理问题而提供适当成本资料；三是说明成本的一般本质特征；四是建立十分广泛的框架，来观察如何适应经营管理目的而提供信息的问题，成本管理应服从于这四个目标。
(4)三目标论
最近20多年来，对成本管理做出了重大贡献的美国哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和德鲁克管理研究院的罗宾·库珀在《成本管理系统设计——教程与案例》一书中从功能的角度提出了成本管理的目标是：①为了财务报告的目的而计量产品销售成本和存货成本；②估计各项作业、产品、服务和客户的成本；③向员工和生产作业人员提供与他们相关的工序是否有效率的经济性反馈。
我国学者焦跃华认为：成本管理存在一个目标体系，这个体系包含三个层次：第一，降低成本。其中又分以生产过程、业务进行过程为焦点的成本降低措施和以企业为焦点，以改变成本发生的基础条件为措施的成本降低。第二，利用资源、成本、质量、数量、价格之间的相互关系，配合企业尽可能获取最大利润，包括通过节约稀缺资源、增加产量。第三，通过成本管理配合企业的战略选择与实施，通过获取成本优势帮助企业取得竞争优势。三个层次之间的主要差别在于考虑成本问题的视角不同。第一层次以企业内部为视角，以降低成本为核心；第二层次以企业内部为主要视角，考虑到成本与质量、数量、价格、供求等相关因素之间的关系，以利润为取向；第三层次以企业与环境、企业与竞争的相互关系为视角，以企业的长期发展和竞争优势为重点。在这三个目标层次中，都贯穿着降低成本的要求，都不排斥成本降低的重要性，正因如此，人们常常将成本管理的目标定位为降低成本。同时应该看到，成本管理需要有一个长期的观点和更为宽广的基础，提高成本的利用效益，使成本效益最大化是成本管理考虑问题的基本出发点。由于成本与诸多变量因素之间关系的复杂性，研究成本管理的相关问题需要将成本与相关因素联系起来加以考查。
(5)一目标论
我国在长期以来的成本管理实践中，一直坚持成本管理目标的一元化，即成本～效益式目标。可以描述为成本最小化，或效益最大化。当然，这里的效益最大化有的用投资回收率(R01，Re—turnonInvestment)最大来表示，有的用成本利润率最大来表示。而日本企业着名的成本企画法也是以销售回收率(ROS，ReturnonSales)最大作为目标。
一元化目标对于成本管理实践具有很强的指导意义。我国企业在实际的管理活动中，大都围绕如何降低成本，实现成本最小化而努力。这也符合管理大师波特(M．E．Porter)的企业竞争理论中的低成本领先竞争优势理论，适应市场竞争原则。中国文化中“开源节流”的思想，是这一目标的源头。但这一目标的最大缺陷是容易陷人“为降低成本而降低成本”的误区，只追求低成本，而不考虑其他相关因素。20世纪80年代由日本丰田公司基于价值工程推出的“成本企画”新型成本管理模式，对这一缺陷有一定的改善。
③ 成本管理中存在的问题
导语：成本管理充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。但是也催促着一些问题的产生，具体是什么呢?看看吧!
1、成本管理认识不足。
当前部分企业成本管理的目的仍为降低成本，强调的是控制，降低消耗、节约费用成了降低成本的基本手段。但从现代成本管理的角度看，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降，因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。尤其是在科学技术高速发达的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的。
2、成本预算不完善。
一是成本预算只局限于生产过程的预算，没有前期市场调研和后期服务的成本预算。二是成本预算与生产、销售预算脱节。三是缺乏预算控制方法，更没有形成系统持久的成本控制体系，遇到问题调预算项目、部门人员资产业务混杂，成本归集没有准确的依据，成本预算成为一纸空文，成本控制没有结果。
3、成本管理理论和内容僵化、手段老化。
许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理;只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无;成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算;注重生产成本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。至于成本管理的手段仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理手段。现代成本管理的一个基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性，而手工操作是很难达到这些要求的。
4、成本管理缺乏市场观念。
成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，如此，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。
5、成本信息的`严重扭曲。
传统的成本核算系统建立在“业务量是影响成本的唯一因素”这一假定基础之上，成本的核算过程过分简装化。在过去高度劳动密集型企业里，对核算所作的这种简单假定(即以直接人工小时数或产量为依据来分配间接费用)，通常不会严重扭曲产品成本。但在现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用传统的成本计算方法会产生不合理现象：一是用在产品成本中占有比重越来越小的直接人工成本去分配占有比重越来越大的制造费用;二是分配越来越多与工时不相关的作业费用;三是忽略不同批量产品实际耗费的差异。使用传统成本核算法将导致产品成本信息的严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。
6、传统成本管理过分依赖。
现有的成本会计系统，不能满足企业实行全面成本管理的需要。传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，有时甚至出现连编制成本报表的人也难以解释自己的“产品”成本构成的尴尬局面，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充分信息的目的。
④ 如何进行成本费用管控
企业是以盈利为目的的经济组织，经济效益是衡量一切经济活动的最终综合指标。当今企业经济效益偏低的主要表现为产品质量低、成本高、浪费严重、技术设备力量落后。
如何进行成本费用管控 篇1
一、财务管理，是预测分析企业的经营方针、财务目标、成本控制、财务保证、财务改进等管理职能的活动，它是企业管理系统中最为重要的子系统，是企业管理的中心。它管理的目标是企业财富的最大化;管理对象是现金的循环和周转;它管理的主要内容就是投资和股利的决策。因此加强财务管理是企业提高经济效益的非常重要的途径。
加强财务管理主要包括：
1、加强资金管理，
2、加强全面预算管理，
3、提高财务信息的使用价值。
1、要加强资金管理，可以从以下几方面着的：
①强化投资管理。首先必须认真做好市场调查分析并做好投资前的预算;充分考虑时间价值和风险程度;准确比较项目的投资回收率和筹资成本率;充分考虑企业偿债能力并防止盲目举债;
②加大货币回收力度、加大清欠力度，加大销售，使产品适销对路，以销定产，加大现款订货的优惠力度;执行“不付款不发货”以控制新欠的发生，制定清欠对策和方法，组织各方面力量多渠道、多形式催收货款;
③合理控制仓储量，有效发挥资金的使用效益;
④改革资金的管理体制，实行集中管理，收支两条线及统收统支的制度。
2、全面预算管理是以对市场需求的充分研究和科学预测的前提，以货币或其他计量形式对企业未来某一特定时期的生产活动、投资活动、资金运作活动作为系统的预计，是用来分配企业财务、实物及人力等资源，以实现企业的战略目标的一种系统和管理方法。全面预算管理对提高经济效益具有十分重要的作用。
3、提高财务信息的使用价值。财务信息也是非常宝贵的资源，企业内部各环节存在的问题在财务信息上均有体现，利用财务信息，有利于发现、解决企业内部问题，优化生产、组织结构;财务信息也能折射出市场信息，从而为决策者提供参考。
二、降低成本是提高经济效益的一种非常有效的途径，我们有必要将其专门分析。
一个企业成本水平的高低是企业生产水平、技术水平和管理水平的综合体现，决定着企业的竞争能力的强弱，盈利能力的大小。
企业成本一般包括：
①材料成本：采购、运输、仓储成本，还有材料损失等;
②加工成本：设备的损耗、水电费材料浪费、废品损失等;
③劳动力成本：职工工资，管理费用;
④销售成本：宣传费用，销售所花的人力物力，运输费及售后服务的费用等。
降低成本的主要方法有：
1、技术手段，
2、管理手段。
通过引进新的技术，先进的生产工艺、购置新的机器就能降低生产成本，提高劳动生产率，同时产品质量的提高也降低了售后服务的费用。管理手段即实行成本管理。例如供应过程中成本管理，包括采购、物资保养、物资筹集成本管理等。
为了实施成本管理，有以下几种方式：
(1)先施行成本合理预算，再对其进行限额制度。通过实际成本与预算的比较分析，找出原因，解决问题，对额度进一步调整。
(2)通过建立赏罚制度，调动职工降低成本的积极性;
(3)将降低成本融入企业内部宣传和企业文化之中。如可以张贴一些提倡节约的标语，宣传栏中写一些降低成本的小方法，使全企业逐步建立成本意识。
三、其他一些途径。
如要增加销售，可以通过建立一支能力强的营销队伍，通过传媒宣传，为奖赛提供奖品，礼品赠送，社会公益活动等。要提高劳动生产率也可以对人员进行进行培训、进行合理分配，合理确定生产规模，改善生产条件，对职工实行奖罚制度提高职工的生产积极性。此外顺应国家政策，生产绿色产品或填补国内空白的产品以取得政府的支持;通过兼并、收购、融资等方式有时也可以比较明显的提高经济效益。
如何进行成本费用管控 篇2
一、全员参与。夯实成本管理的基础工作
鉴于我们的行业跨度大，管理成本大的差异，我们应结合本行业的实际情况，从产品设计部门合作，并作出不同的成本控制计划和产品开发部门的工作计划查获，示范;前收到的订单在计算行业主管部门科学合理的(可行性分析);修改和完善人力资源管理部门的工时定额标准，技术部门要组织修订和完善的物质消费的配额管理部门进行修改，完善的能源消耗定额，组织检查，补充，安装计量标准，修订和完善的管理流程和制度，财政部门确定的范围和标准成本。
二、认真做好物资采购管理工作。
降低材料采购成本及材料成本占生产成本的比例是比较高的，通常情况下，采购成本占到总成本的50%?80%，是传统的成本管理的重点。主要是控制采购成本分析，用科学的决策，理性决策的经济订货量或经济批量，决定购买的项目，选择供应单位，决定买的时候。不仅体现在企业降低成本以减少现金流出，但也直接反映在产品成本，增加利润的下降，提高产品的竞争力。我们应加强以下几个方面的工作人力，物力，采购成本控制的领域。
一)建立和完善采购体系。采购成本控制，采购制度的基础上工作的，应当在按照物资采购的要求，审批权限，物资采购过程中，相关部门的责任和各种材料的关系，采购方式，报价和价格审批等。
二)供应商文件和接入系统供应商应建立档案，每一个供应商档案应严格审查。企业归档供应商采购，供应商档案应定期或不定期地更新和特殊管理。与此同时，成立了潜在的供应商体系，主要材料供应商必须通过考试进入，企业应进行严格的考核程序和指标。为了研究这个问题，只有一个得分达到或超过标准成为归档供应商。
三)建立价格档案和价格评估系统采购部门，所有采购材料建立价格档案，每一批货物，货款，比创纪录的价格，分析价格差异的原因。如果没有特别的'理由，原则不超过文件的价格水平，或作详细的描述，在购买价格。对于关键材料的价格，价格评估制度，收集相关信息供应价格，分析，评价现有的价格水平，并提交价格更新。充分的市场调查和信息收集的“买入”的原则，严格执行，购买商品时，竞争性招标，在招标过程中必须规范操作。严格规范现象。
三、加强生产制造全过程的成本控制。
为了降低产品成本，严格实施能源管理体系，提高能源评价体系，全面推行全成本核算和控制层，真正了解每个产品的制造成本，包括正常消耗的原材料，水，电，蒸汽，并制定可行的节支降耗措施。要降低单位产品的能源消耗。严格执行原辅材料消耗定额管理，控制。制定合理的原材料，辅助材料和水，电，蒸汽消耗定额，控制自由使用造成的浪费，并制定的节支降耗可行的措施，克服生产过程中的“跑，跑，滴，漏”现象。采用新工艺，新技术，新材料，在条件允许的情况下，提高技术装备水平和技术水平，降低能源和原材料的消耗，提高生产工艺和程序，提高废料的综合利用，合理控制产品的水分，提高产品的产量和出口率。加强就业管理，培训员工更多的技术和过程能力，大大提高了工作计件工资比。显示员工的潜力，提高劳动生产率。
四、加强销售过程中的成本管理。
建立风险意识和销售环节的开放源代码的企业，利润是一个重要的过程。在这个过程中，销售部门研究，促进销售，服务营销系统的运营成本，规模，认真研究国家，地方税务政策，设立税务风险意识，加强学习法律，加强税税技能，科学规划，降低税收成本，使用的相关知识;区位理论。销售分支机构所在地的合理性。收入的考核指标的完成，循环单位销售之间的相关性，增加销售收入，内部单位销售应该绘制的应税收入和非应税收入，税收，以避免不规范的，税务机关。
一)加强产品销售管理，进行量本利分析量本利分析是企业现代化管理的一种有效手段，它分析研究销售投资理财量、成本、销售单价等因素的变化对利润的影响程度。在产品销售中，通过对各种产品量本利数据的分析，评估各产品的盈利能力，挖掘潜力，针对不同产品制定不同的销售方案，确定产品销售的重点，优化产品组合。对市场份额小，毛利率高，增长空间较大的产品，要努力进行市场推广，通过提高销售量，来获得更多的利润;对市场份额大，毛利率低，增长空间较小的产品。要采取各种措施降低成本，增大盈利空间;对市场份额小。毛利率低，增长空间小，达不到盈亏平衡点的产品，应考虑停产或转产。在扩大销售规模时。也应充分运用量本利分析，据此配备人员和设备设施，确定合理的销售规模，避免资金浪费。
二)加强应收款项管理。加速资金回笼在激烈竞争的市场经济中，为了抢占市场，扩大销售，不可避免地采用赊销。而应收款项的形成增加了企业风险，为确保应收款项的安全有效。必须加强应收款项的管理，正确合理运用赊销策略，加快企业资金周转，提高资金使用效率。也有利于防范经营风险。
五、合理制定库存量。
控制库存成本，减少资金占用库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金、产生搬运和储存费用。而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费和价格损失;另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，会使产品一夜之间贬值甚至变成废品。
六、加强成本创新工作，开辟成本管理新途径
企业成本控制。除了维持成本不上升。更大的是希望降低成本每年都在一定程度上，但有个限度，以减少总的成本，在一定程度上，如果没有创新的技术，工艺，增加或改进设备，成本难以降低，管理可能出现小幅反弹放松。
如何进行成本费用管控 篇3
通过马楠老师关于成本管控两天的培训，我对成本管控有了更深的理解与感悟，主要心得体会如下：
1、成本管控中预算的重要性
这次培训让我懂得了成本管控贯穿于企业管理全过程，企业在总收入一定的条件下，想提高利润，必须降低成本。成本管控的好坏，直接影响企业盈利。对我们物业行业来说，在收入基本既定的前提下，成本降低就成为利润增加的决定性因素，传统观点认为，降低成本主要依靠节省开支，但是通过这次培训我又再一次认识到，控制支出是成本管控的一个重要方面，但是好的成本管控企业，成本目标应该是提前制定出，并层层分解执行，也就是我们现在所说的成本预算。预算是根据企业发展计划和任务编制的年度财务收支计划。科学、合理的预算是年度内资金来源和各方面支出的统筹依据，是进行各项财务活动的前提，是一定时期内发展的保障。现在我们物业公司各方面也正按照预算计划一步步执行，随着公司的发展，预算管理的科学、全面、细化的要求也需要越来越高，由此可见做好财务预算对成本管控的作用是显而易见的。
2、成本管控工作要突出以人为本。
通过培训，我深刻感受到成本不是控制出来的，而是激励出来的，成本控制不是降低成本而是以人为本。员工是各项工作的最终执行者，对工作场所内各种情况都比较了解，企业或部门要创造一种机制和氛围让员工自觉加入到成本控制工作中来，发挥出每位员工的成本控制作用，如果每人都能提出并改进成本浪费之处那长期来看就会产生无比惊人的效果。
3、成本管控工作要注重数字化。
马楠老师在培训中强调，要想做好成本控制工作，要学会利用各种工具，还要把各项工作和活动进行数字化。能用数字衡量的，才能进行量化分析，才能找出存在问题或是改进之处。成本数据主要有原始数据、管理数据和经营数据等。完整、准确、细化的各种统计数据是做好成本控制工作的基础部分，如果该部分做的不到位，有些成本控制工作尤其是非表面化隐藏在各个流程中的浪费现象，便得不到有效控制达不到成本控制的预期效果。
4、做好成本管控工作要向优秀企业学习。
成本管控的重要性已经形成共识，但是成本管控应根据不同的行业要求有针对性的开展。本次主讲是房地产行业成本管控方法，对于我们物业行业来说，也需要根据自身行业特点确定合适方法，向优秀的企业学习。我们首先要确定成本管控工作做的比自己好的企业作为自己学习和追赶的目标，然后参照他们成本控制工作方法来开展本企业的成本控制工作，三是通过学习落实使自己达到标杆企业的管理水平，最后形成自己的成本管理模式超越目标企业。现在我们聘请了长城物业公司的财务人员作为顾问，也正是在向优秀企业学习的一项措施。设定一个优秀企业作为目标，可以使我们少走弯路错路，可在较短的时间内取得理想的成本管控效果。
以上是我对本次培训的几点心得。成本管控工作是一个挖掘潜力的过程，很多成本浪费都是隐藏在各个流程环节中，所以成本控制工作要做人本化、数字化。通过规范的制度形成一个成本控制的良好氛境，最终达到提高企业盈利能力和竞争力的目的。
⑤ 公司为什么要做好成本费用管控
一个公司如果要发展，就需要做好开源与节流并重，成本是节流的最重要方面，所以必须做好成本费用管控。
⑥ 简答题 管理成本的影响因素有哪些
人力方面的成本因素：
· 人员超编（人浮于事）；
· 定编不合理；
· 工作效率低；
· 人员安排不合理；
· 人员能力不够（素质不够、不胜任工作）；
· 劳动纪律松弛；
· 人员的人身安全；
· 缺少劳动定额或定额不合理；
· 人员流动不合理；
· 人员培训效果差。
物力方面的成本因素：
· 材料的功能过剩（未采用代用品）；
· 缺少消耗定额或定额不合理；
· 定额考核不够；
· 超储积压；
· 超期变质、失效（不适用、报废）；
· 产品质量损失超标（废品率、不良品率超标）；
· 材料质量损失（不合格品率超标）；
· 设备生产能力过剩（功率的浪费）；
· 设备磨损严重（修理费用过大）；
· 跑、冒、滴、漏；
· 能源的浪费（水、电、汽、风、煤、油）；
· 废物（料）的利用（回收、再利用）；
· 物资的流失（偷、盗、抢、拿、送、丢）；
· 财产的安全；
· 固定资产的维护不够。
财力方面的成本因素：
· 坏账损失；
· 利息损失；
· 罚金、滞纳金；
· 合理避税；
· 缺少管理费定额或定额不合理；
· 管理费超标；
· 不必要的请客、送礼、庆典等开支；
· 不必要的赞助，捐款；
· 资金周转缓慢；
· 不合理的借贷；
· 不合理的投资；
· 资金沉淀；
· 拖欠、赊欠货款；
· 财务和成本的分析、核算不够准确；
· 资金的流失（贪污、行贿、挪用）；
· 其他不合理的支出。